Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Если вы такой умный, 

почему вы не можете определить своих стратегически важных клиентов?

Питер Чевертон, эпизод книги (М., ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 144 с., перевод Т. Новиковой) из серии "If you're so brilliant..." HOW COME YOU CAN'T IDENTIF YOUR KEY CUSTOMERS"? Размещено у нас 21.02.05. Благодарим автора за содействие.

Питер Чевертон - один из основателей INSIGHT Marketing and People Ltd. Он - автор Key Account Management (Управление отношениями с Ключевыми Клиентами), первая работа в этой важной области трижды переиздавалась. Переведенная на китайский, корейский, шведский, польский, русский, индонезийский и венгерский языки, книга Питера выходит и под тремя новыми заголовками: КАМ для Медицинских Рынков, KAM для Финансовых Услуг, и Продажи Машин.

Он - также автор Key Marketing Skills, и главный редактор серии справочников, выходящих под заголовком «Если Вы – такой умный» , из которых 2 – его авторства «Если Вы такой умный, почему Вы не можете определить стратегически важных клиентов?, и «Если Вы такой умный, почему ваша торговая марка не слишком хорошо на вас работает».

Питер - профессор в бизнес-школе IHM в Стокгольме (Швеция), регулярно даёт мастер-класс по KAM-технологии также в Лондоне, Брюсселе, Париже, Сингапуре, Гонконге и Чикаго.  

Использование матрицы идентификации и отбора ключевых клиентов (KAISM*)

Сосредоточьтесь на будущем, а не на прошлом.

Выбирая ключевых покупателей, вы должны сосредоточиться на перспективе. Об этом уже говорилось раньше, но вопрос этот настолько важен, что я считаю необходимым еще раз повториться.

Бизнес очень часть определяет стратегически важных клиентов, принимая за них сегодняшних крупных покупателей.

Это легко, однако очень опасно. Если ваша рыночная среда на самом деле является настолько зрелой или настолько стабильной, что в ней ничего не меняется пять-шесть лет, тогда вы можете согласиться с таким определением – но даже в такой ситуации ваше решении останется очень рискованным.

Слишком  большое количество фирм совершает отбор по этому простейшему принципу, но результат оказывается весьма предсказуемым  - «крупные» покупатели сокращают закупки, а вы, отдавая им всё ваше внимание и ресурсы, упускаете возможность приобрести новых, перспективных покупателей.

Возможно, ваши наиболее крупные покупатели действительно являлись ключевыми в прошлом. Может быть, именно таким образом они достигли подобного размера, но времена меняются. Крупнейшие покупатели будущего могут быть сегодня довольно мелкими. Возможно, они вообще у вас пока ничего не покупают. Однако это не мешает им стать ключевыми покупателями вашей фирмы в будущем.

Проведите быстрое испытание

Составьте список своих крупнейших покупателей – выявите «горячую десятку». А затем сравните её с «горячей десяткой» пяти- десятилетней давности. Если список изменился кардинальным образом, подумайте, как он изменится за следующие пять-десять лет, принимая во внимание, что темп перемен еще более ускорился.

Даже если списки во многом сходны, можете ли вы предположить, что следующие пять лет окажутся столь же спокойными? Многие зрелые рынки отличаются тем, что они приносят значительные прибыли, но им некуда развиваться. Краткосрочный всплеск уровня покупок и продаж может за один день кардинальным образом изменить вашу «горячую десятку».

Результаты сегодня или завтра?

Нам необходим лучший способ определения ключевых покупателей, чем простой анализ истории продаж. Однако в то же время можем ли мы рассматривать своих крупнейших покупателей в качестве ключевых?

Здесь мы сталкиваемся с весьма распространенной дилеммой: как сосредоточиться на будущем процветании бизнеса, когда руководство и акционеры требуют результатов уже сегодня? Для того, чтобы понять какой вклад внесут ваши ключевые покупатели в текущее или будущее состояние фирмы, напомните себе определение ключевого покупателя:

Ключевой покупатель – это покупатель, в которого мы готовы вложить значительную долю ресурсов компании (время, деньги, персонал) в расчете на то, что этот покупатель позволит нам наилучшим образом осуществить наши долгосрочные планы и деловые цели.

Представьте, что вы – садовник, и ваш ключевой покупатель – это растение, которое вы выращиваете из семечка. Вы готовите почву, сажаете семечко, поливаете и удобряете его. Станете ли вы через неделю выковыривать посаженное растение, чтобы посмотреть, дало ли оно корешки? Разумеется, нет. Вы будете каждый день поливать и ухаживать за посадкой в надежде на то, что ваши усилия не пропадут даром и удастся вырастить призовой экземпляр. То же самое можно сказать и о ключевых клиентах.

Ваши ключевые покупатели требуют долгосрочной заботы – что же делать с результатами, необходимыми прямо сегодня? Что ж, у вас есть крупнейшие покупатели, есть такие, с которыми вы можете добиться успеха прямо сейчас. Есть такие, которые охотятся за вами, а вы с радостью удовлетворяете их потребности, хотя прекрасно понимаете, что они  - это ваше прошлое, а никак не будущее. Может быть, здесь мы с вами и найдем источник требуемых сегодня успехов?

Кто кого выбирает?

Просто назвать покупателей ключевыми – не значит ничего. Вся ваша организация должна признать их статус и вести себя соответственно. И если вы думаете, что это серьезная проблема, как быть с другой – покупатель должен позволить вам относиться к себе как к ключевому, иначе вся ваша затея пропадет даром?

Вы не можете форсировать отношения с клиентами  - они позволяют вам ровно столько, сколько считают полезным для себя. Если они не считают вас достойным поставщиков, то не позволят заходить слишком далеко.

Короче говоря, если у вас нет конкурентного преимущества, вы не можете ожидать большой отдачи от внедрения КАМ-стратегии. Здесь мы сталкиваемся с другой дилеммой, то есть со старинной ситуацией «курицы или яйца»: цель КАМ заключается в том, чтобы найти пути к приобретению конкурентного преимущества, однако возможности внедрения КАМ без наличия такого преимущества весьма ограничены.

Сущность KAISM

Целью матрицы идентификации и отбора ключевых клиентов является осуществление процесса решения двух дилемм, о которых мы толь что говорили: «Результаты сегодня или завтра?» и «Кто кого выбирает?».

Матрица включает в себя покупателей (текущих и потенциальных) как результат рассмотрения двух наборов факторов. Эти наборы факторов представляют собой две стороны процесса взаимного отбора: вашу (нравятся ли они вам?) и их (нравитесь ли вы им?). Покупательская привлекательность – это то, что делает покупателей реальных или потенциальных, привлекательными для вас. Относительно сильные стороны  - это то, что делает вас привлекательными для ваших покупателей в сравнении с вашими конкурентами.

Каждая ось состоит из ряда отдельных факторов, количественных и качественных, которые являются уникальными для вашей деловой ситуации. Важность определения этих факторов и дальнейшего использования их в качестве критериев невозможно переоценить. Если матрица является руководством, расстановки приоритетов или определения отношений покупателей, то данное упражнение требует серьёзных размышлений.

Шаги 7 и 8 позволят вам осуществить процесс идентификации критериев каждой оси и ранжирования ваших покупателей  вас самих в соответствии с этими критериями. В результате вы сможете разделить своих клиентов на четыре категории, как показано на рисунке.

Трезвое предостережение

Позвольте мне обратить ваше внимание на то, что хотя KAISM и используется для решения сложных дилемм, о которых мы говорили чуть ранее, она не дает простых и скорых ответов. Как только вы забываете о мозге и целиком полагаетесь на математику ранжирования и взвешивания, у вас возникают серьезные трудности. Если здравый смысл и прагматизм уступят место тирании модели менеджмента, вы пожалеете, что вообще принялись за это дело.

KAISM не сообщит вас только о том, кто является вашими ключевыми клиентами, - это намного более важный инструмент.

Цели и преимущества KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix).

  • Матрица показывает вам, где можно искать ключевых клиентов - вы сами должны сделать выбор.

  • Матрица позволяет обсуждать критерии идентификации ключевых покупателей.

  • Матрица даёт возможность идентифицировать критерии отбора, связанные с вашими долгосрочными деловыми целями.

  • Матрица позволяет достичь полного согласия в отношении этих критериев.

  • Матрица позволяет распознать потенциальных клиентов, а также разбить на категории уже существующих.

  • Матрица помогает понять покупательское восприятие ваших конкурентных преимуществ.

  • Матрица позволяет понять, какие исследования покупательских потребностей и восприятий необходимо провести.

  • Матрица даёт возможность получить полную поддержку тех покупателей, которые определены как ключевые клиенты.

  • Матрица позволяет начать дискуссию о том, как управлять и обслуживать остальные категории покупателей.

  • Матрица предлагает методологию, которая позволяет регулярно пересматривать и изменять полученные результаты.

Главное процесс, а не результат

Конечный результат, то есть сведение клиентов в матрицу, имеет меньшее значение, чем обсуждение и процесс формирования этой матрицы. Здесь и предстоит развернуться команде, которая вы сформировали на шаге 3. Она должна обеспечит  почву для разумной дискуссии, достижения понимания и результата, который найдет всеобщую поддержку. 

Вы должны понимать, что конечный результат может иметь малое значение или не иметь его вовсе. Давайте рассмотрим два противоположных случая.

Финальное позиционирование ваших клиентов в матрице в матрице не удивило вас. Это распространенная ситуация, особенно на зрелых рынках, де отношения стабильны и постоянны. Вы знали, кто и где окажется. Так зачем же было беспокоиться и затевать всю эту суету? ответы кроются в списке целей и преимуществ KAISM. 

Возможно, результаты вас удивят и клиенты, которые казались вам абсолютно ключевыми (возможно, вы даже относились к ним подобным образом), окажутся в матрице на совершенно других местах. Маловероятно, что положение этих клиентов изменилось в результате выполнения нашего упражнения. Но дискуссия и достигнутое понимание позволит вам дать ответ на вопрос, почему это произошло. Возможно, эти клиенты еще смогут вернуться в почётный правый угол. Тогда возникает вопрос: каком смысл всех этих усилий, если вы не хотите принять полученный результат? И снова для ответа обратитесь с списку целей и преимуществ KAISM, который мы только что составили.

Сюрпризы в верхнем левом углу

Это упражнение оказывается тем более ценным, чем новее ваше положение на рынке, представляете ли вы фирму или команду индивидуалов. Если вы уже давно присутствуете на рынке, вряд ли вас удивит список клиентов, оказавшихся в верхнем левом углу. Однако для нового предприятия или для предприятия, действующего на динамично развивающемся рынке, большинство клиентов окажется именно там. Сюда войдут и те, кто пока не является Вашими покупателями, но кого вам очень хотелось бы завоевать.

Проделав это упражнение, не забрасывайте результаты на пыльную верхнюю полку. Прелесть KAISM в том, всего лишь освежить эти результаты очень сложно. Трудность заключается в подготовительной работе, которая уже проделана. Матрица представляет содой идеальное средство для пересмотра ваших определений хотя бы раз в год, если не чаще.

Ключевые слова статьи:

управление продажами | генеральный менеджмент | КАМ | мотивация менеджеров | стратегия | маркетинговые исследования | анализ отрасли | CRM | клиентский профиль | оплата труда | продажи

Материал связан со страницами:

 

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001