Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Для принятия решения о публикации этого интервью на страницах Маркуса, редакции портал-журнала потребовалось некоторое время. Во-первых, мы не готовы аплодировать методологии не разобравшись в ней, а лишь по прочтении списка регалий автора методологии (как вы помните, редакция несёт ответственность...). Как показала история экономических учений, люди с регалиями ошибаются также часто и искренне, как простые смертные, просто за их ошибки платят другие люди... Во-вторых, мы не торопимся продвигать новую информацию просто от того, что она уже была представлена на сайтах уважаемых бизнес-школ. Мы также не в восторге от идеи публиковать всё, что оппонирует методологии Ицхака Адизеса по причине того, что нам она не нравится (пример). Некоторые из наших коллег уже "нашли, к чему придраться" у Фламгольца и хотели бы уточнить свою точку зрения. Мы в принципе не страдаем слабостью к западным авторитетам, которые лучше всех нас вместе знают специфику российской деловой культуры. В подобных случаях в Kinsmark вспоминают следующее:

"Нам одним из всех народов выпала какая-то странная и несчастная судьба, ибо мы одни являемся посмешищем для всего света из-за того, что добровольно напрашиваемся на чужевладство. И что еще удивительнее: ни один народ на свете не потерпел такого позора от чужеземцев, какой потерпели мы из-за того, что мы дали победить себя одними лишь речами без всякого оружия..."

Юрий Крижанич, трактат "Политика", 1663 г.

Однако, в итоге мы приняли решение в пользу публикации. Во-первых, это задел для кураторов нашего проекта "Школа злословия о менеджменте". Во-вторых, нетрудно заметить, что источник обнаружен у консультантов, что не удивительно, и лишний раз показывает, как труп пытается подавать признаки жизни привычными обкатанными способами; SbA даст свои оценки, будь для того время, проекты и случай. В-третьих, несмотря на общее падение интеллектуального статуса у экономически активной читательской аудитории, - само по себе это еще не повод отказывать в интеллекте тем, кто разборчив и умеет мыслить самостоятельно. И, наконец, новые подходы - это ли не тема для дискуссии среди резидентов группы Kinsmark на facebook.

Сергей Архипов, 25.07.2011

Эрик Фламгольц: менеджмент на молекулярном уровне, или Где прячется конкурентное преимущество 

Интервью с Эриком Фламгольцем профессором в области управления человеческими ресурсами и организационного поведения в Anderson Graduate School of Management, научным сотрудником Центра исследования проблем предпринимательства (UCLA's Institute of Industrial Relations) и президентом созданной им в 1978 году Management Systems Consulting Corporation, автором нескольких книг

E-xecutive: Книги с изложением вашей методологии опубликованы в ведущих мировых университетских изданиях, требованием которых является высокий академический уровень изложения материала. Вопрос о научной и практической сторонах работы…

Эрик Фламгольц: В действительности я пытаюсь построить мост между академической теорией и практикой. То, чем я занимаюсь, можно назвать практической теорией менеджмента… или теорией практического менеджмента. То есть, я стремлюсь к единству теории и практики, чтобы быть полезным именно практикующим менеджерам. Все мои книги (в том числе и планируемая к выходу в 2011 в издательстве Стэндфордского университета книга, посвященная управлению корпоративной культурой) как раз и демонстрируют то, как я объединяю академическую теорию с эмпирическими данными, чтобы создатьновые методы для практического управления изменениями в организации.

E-xecutive: В чем именно заключаются особенности вашей методологии?

Э.Ф.: Я написал не одну книгу о моей методологии, ее основных принципах и понятиях. Трудно представить всю теорию в нескольких предложениях. Могу назвать только основные понятия:

Первое. Модель организационной эффективности (Пирамида организационного развития организации), которая была не просто теоретически разработана. На практике показали наличие статистически значимой связи между характеристиками модели и финансовыми результатами организации и проверили применимость модели. Пирамида состоит из шести ключевых блоков, имеющих стратегическое значение для обеспечения длительного успеха организации.

Второе. Мы разработали модель жизненных циклов организации, предусматривающую шесть этапов ее роста. Модель построена по результатам анализа развития организаций. Границы каждого из этапов модели определяются величиной годового дохода организации. Причем в нашей модели присутствует две стадии так называемого «Расцвета».

Третье. Был идентифицирован эффект «Болезней Роста» организации. Определены две причины появления этого эффекта. Первая причина состоит в том, что в организации не создана инфраструктура (которую составляют четыре верхних уровня Пирамиды), которая должна соответствовать размерам бизнеса. Вторая причина заключается в отсутствии соответствия в организации между размером бизнеса и уровнем развития систем (управления каждодневными операциями и систем стратегического управления). В этом случае, когда инфраструктура, или – системы менеджмента не могут поддерживать дальнейшее развитие, тогда в организации начинает функционировать реактивно и, как правило, возникают предпосылки к снижению прибыли. Размер бизнеса в нашей методологии определяется уровнем годового дохода.

E-xecutive: Вы говорите о «Пирамиде Фламгольца». Какое влияние она оказывает, например, на  финансовые результаты организации?

Э.Ф.: Финансовые результаты организации (включая валовую прибыль, прибыль до вычета из нее налогов и процентов по заемным средствам – EBIT и доходность инвестированного капитала ROI) зависят от параметров, характеризующих Пирамиду. Зависимость финансовых показателей от параметров Пирамиды подтверждена на практике и является статистически значимой.

Разработанная нами методология, называемая «Оценка организационной эффективности», позволяет оценить степень развития каждого из уровней Пирамиды и всю Пирамиду в целом по пятибалльной шкале. Максимально возможный балл пять. Самая низкая оценка, соответственно, единица. Созданы также корпоративная база данных по организациям в различных видах бизнеса и критерии, по которым оценивается уровень успеха или неудачи организации: 4,5 – оценка компаний-лидеров; 4.0 – получают «ведущие» компании; 3,5 – набрав этот балл, компания считается успешной. А те, кто опускается ниже 3.0, имеют 33% вероятности банкротства. При этом можно сравнивать результаты конкретной организации со средними показателями других компаний в аналогичном бизнесе, выявлять имеющиеся закономерности и отличия.

E-xecutive: Хорошо, а  в чем состоит особенность вашей модели жизненных циклов организации? В ней учитываются особенности различных видов бизнеса?

Э.Ф.: Во-первых, нами определены шесть ключевых этапов роста организации, которые определяются размерами организации, и могут измеряться в терминах ее годового оборота. Во-вторых, на каждом этапе роста компании существуют критические области при переходе на следующий этап организационного развития, обусловленные необходимостью формирования дополнительных уровней Пирамиды организационного развития. Этап жизненного цикла организации в нашей модели определяется уровнем годовых доходов, и выделяются три группы бизнеса: производство, дистрибуция, услуги.

E-xecutive: Что из себя представляет «Молекулярная модель лидерства» - Model of Leadership Molecule? Основные моменты? Как, например, она должна приспосабливаться к новым ментальным изменениям в обществе и бизнесе? Ведь мир меняется. Появляется новый тип потребителя, новый тип работника, соответственно, должен появиться и новый тип управленца.

Э.Ф.: Лидерство предполагает пять основных стратегических функций, которые должен выполнять топ-менеджмент организации: создание видения организации; определение принципов построения корпоративной культуры организации и управление корпоративной культурой; координация и управление операциями; контроль за совершенствованием систем стратегического управления; и, наконец, управление инновациями и изменениями.

Моя теория объясняет тот факт, что с ростом масштабов бизнеса и сложности организации один человек не в состоянии эффективно осуществлять управление всей организацией. Молекулярная теория лидерства определяет пять стратегических лидерских функций, исполняемых ключевыми руководителями, которые должны функционировать как команда, а не как временный коллектив, или – группа индивидуумов. Такая команда названа «Молекулой лидерства». Существуют различные формы такой молекулы: в виде команды, состоящей из двух руководителей, трех, или четырех. Классическим случаем является команда из трех руководителей, где один из них выполняет функции управления видением и культурой, второй – концентрируется на управлении операциями, а третий – отвечает за развитие систем. При этом важно обеспечить частичное дублирование функций и взаимодополнение членов команды.

E-xecutive: Какие ценности нового поколения надо непременно учитывать в бизнесе сегодня?

Э.Ф.: Я думаю, стоит говорить о процессе управления основными ценностями, а не только о содержании этих ценностей. Сегодня, думая о ценностях, в компаниях надо вырабатывать их в следующих областях:

1. Отношение к клиентам;
2. Отношение к персоналу;
3. Критерии для оценки результатов и и подотчетность;
4. Инновации и открытость к изменениям;
5. Постоянная ориентация компании на дальнейшее развитие.

E-xecutive: На каких ценностях и правилах будет строиться идеальная корпоративная культура ближайших 20 лет?

Э.Ф.: Как я уже сказал, мы имеем дело с процессом управления основными ценностями, а не с конкретным содержанием этих ценностей. Так что мой предыдущий ответ подходит и к этому вопросу.

E-xecutive: Как вы думаете, работающее в Америке методологии и методики могут или не могут полноценно функционировать в России?

Э.Ф.: Да, наша методология была разработана для западных высококонкурентных рынков. Я знаю, что в России есть свои ограничения и особенности. Но, несмотря на это, методология в очень большой степени может быть использована в условиях России. При необходимости, она может быть адаптирована.

E-xecutive: Возможно ли использование вашего подхода для тренингов, коучинга в России или в какой-нибудь другой европейской стране? Каким образом?

Э.Ф.: Моя методология, конечно, применяется не только в бизнесе, но и для коучинга, проведения тренингов в США, Китае, Австралии, Европе, Латинской Америке уже более 35 лет. Хотелось бы еще более популяризировать ее в Европе в ближайшие несколько лет. На семинаре и сессии мы представим Пирамиду лидерских качеств и управленческих навыков, разработанный нами курс для коучинга, базирующийся на модели «Молекулы Лидерства», тренерский курс по повышению квалификации управленцев, основанный на разработанной модели, включающей концепцию роли менеджера, анализ управленческих навыков и психологические аспекты управления людьми. Также не сессии мы представим курс для коучей по оценке уровня развития и управлению корпоративной культурой в организации. Последние исследования свидетельствуют о наличии статистически значимой зависимости между состоянием корпоративной культуры и EBIT, таким образом, что 46% от EBIT могут быть обусловлены отклонениями требуемых показателей корпоративной культуры от текущих значений.

E-xecutive: Хорошо, вот мы и добрались до главного вопроса: в чем заключается отличие вашей методологии от очень известной в России методологии управления изменениями Ицхака Адизеса, оперирующей с «softskills»? В чем преимущества вашего подхода? И какие преимущества вы видите у Адизеса?

Э.Ф.: Позвольте мне указать на некоторые формальные отличия методологии Адизеса и моей методологии. Во-первых, корректность моих моделей проверена в результате тестирования, а успешность моих методов подтверждена на практике управления изменениями на рынке с высокой степенью конкуренции. Результаты моих исследований получили положительные отзывы и опубликованы в независимых международных изданиях, которые имеют самую высокую репутацию в академических кругах. Методология опубликована в книгах, изданных ведущими мировыми университетами – Oxford University Press, Cambridge University Press, Stanford University Press.

Во-вторых, мою методологию используют компании, которые действительно стали лидерами в своей области: Starbucks, PowerBar; Bell Carter Foods; Pardee Homes. Также, Говард Шульц, основатель и генеральный директор Starbucks, указал о моем вкладе в успешное развитие Sturbucks в своей книге.

Конечно, каждый может применять методологию Адизеса. Этому нельзя препятствовать. Но методология Фламгольца базируется на подтвержденных в результате тестирования моделях и рассматривает стадии роста организации, которые являются основополагающими стадиями, присущими реальному «здоровому состоянию» бизнеса. Применение Фламгольца позволяет повысить эффективность организации за счет более полного использования ее потенциала, что сразу же сказывается на финансовых показателях и обеспечивает рост прибыли. Моя методология применима как для растущих компаний, так и для стареющих, но основной фокус мы делаем на растущие компании, чтобы предотвратить их возможное старение.

Методология Адизеса базируется на анализе и разрешении межличностных коммуникационных конфликтов и конфликтов интересов, что более характерно для стареющих организаций и может оказывать опосредованное влияние на финансовые результаты. Но в академической литературе отсутствуют какие-либо модели, разработанные для стареющих организаций, которые получили бы практическое подтверждение. Это и является основной проблемой и причиной того, что методология Адизеса не популярна на высококонкурентном рынке США. Полагаю, что российские исследователи и практики вправе делать свои собственные выводы, сравнивая подходы Фламгольца и Адиеса…

E-xecutive: Как Вы оцениваете перспективы развития теории управления изменениями? В каком направлении будет происходить развитие: как искусство без достаточно формализованной логики, или – как наука с четкой логикой развития?

Э.Ф.: Управление изменениями включает компоненты, относящиеся как к науке, так и к искусству. В настоящее время управление изменениями сформировалось, как наука, но применение методов этой науки на практике является, несомненно, искусством. И то и другое – необходимо изучать и развивать в своих областях. В общем, у методологии и методов должна быть четкая логика, но необходимо совершенствовать и навыки применения методологии в условиях реальной ситуации. Решение последней задачи может быть обеспечено в процессе изучения кейсов.

Источник: http://www.ebrc.ru/library/112/?i_9432=314623 

Высказаться 

Вернуться в раздел "Эксперты"

Перейти к статьям рубрики "Управление изменениями" здесь

Перейти к статьям на сайте офиса

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001