Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Наши постоянные читатели знают, ни один материал не появляется в журнале просто так. Даже если книга, ставшая бестселлером, уже "отгремела", мы снова возвращаемся к важным с нашей точки зрения моментам из-за того, что гром далеко не всех заставил перекреститься. Отечественный руководитель зачастую столь раним, так ревностно охраняет "у нас всё хорошо", так агрессивен по отношению к работникам, коих интересует реальность, что возникают сомнения в целесообразности многих проектов в сфере "управления изменениями". В неспособности руководителя взглянуть правде в глаза кроется одна их причин скептического (говоря мягко) отношения к маркетингу. Именно маркетологи заставляют бесчувственную некогда систему осознать, "что мы такое есть с точки зрения рынка"; оргпроектировщики находят несоответствия между структурой и бизнес-моделью; менеджеры по развитию обозначают мешающие росту застарелые болячки, которые компания привыкла не замечать. Недоверие к этим специалистам вкупе с незрелостью руководства усложняют ход инновационных процессов в разы. В интеллектуальных сферах (IT- , консалтинговых, инжиниринговых и т.п. компаниях), где гендиректор умнее не просто некоторых, а всех на свете, ситуация доходит до комического абсурда: "Мы очень сильны в программировании, но маркетинга у нас никакого". Тем ценнее пример, в котором, возможно, и заключён ответ на вопрос, "что помогло Microsoft и что мешает нам стать великой компанией?". 

Елена Маркушина (материал размещен 01.03.04 )

Плохие новости должны лететь, а не ползти

Билл Гейтс (эпизод книги "Бизнес со скоростью мысли", Москва; Эксмо, 2001 г.)

 

 

Глава Microsoft Билл ГейтсУ меня охотничий инстинкт на плохие новости. Я должен их отыскать, где бы они не прятались. Те, кто работает со мной, замечают это. Иногда я получаю электронные письма, которые начинаются с фразы: "Следуя правилу, что плохие новости следует сообщать раньше хороших, вот вам настоящий перл..."

В любой организации - даже в самой хорошей - случаются проколы и ошибки. То оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается любой производитель.

Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов.

Важнейшее качество хорошего менеджера - решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет что плохо, а уже после - что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить её как можно раньше.

Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для её решения, должны быть немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная характеристика "электронной нервной системы" компании - насколько быстро плохие новости доходят до кого следует и как скоро эти "кто следует" начинают принимать меры. Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной ситуации.

В прежние дни реакция компаний на негативную информацию неизбежно была замедленной. Руководители часто узнавали о возникших неприятностях только после того, как те успевали перерасти во что-то серьезное, поскольку единственным способом донести до них информацию было оторвать их от других важных дел телефонным звонком. Прежде, чем что-то решать с проблемой, приходилось долго рыться в архивах в поисках нужных данных или бегать по комнатам в поисках кого-то, кто имел бы хоть какое-то представление о ситуации...

Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, я оказывается: "А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка чем-нибудь другим!". Также и теряя клиента вы испытываете соблазна сказать: "Да эти парни ничего не понимают. Они просто ошиблись". Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента,  - самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит и не предпринимает по поводу негативной ситуации...

Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. "Оправданный риск" - эксперимент - в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят её слушать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху.

Перемены в корпоративных установках, поощрение "низов" к передаче новостей и готовность "верхов" их выслушивать должны исходить с "самого верха". Главный исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания выжила.

Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна "В поисках совершенства", пережили с тех пор периоды серьезных неудач. Для IBM это был подрыв её бизнеса на мини-компьтерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить её производителям еще более компактных машин - персональных компьютеров, которыми её менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК , а не специализированные устройства этого назначения.

Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них всё еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал... 

Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну...

Моя самая важная работа в качестве руководителя - выслушивать плохие новости... Я люблю хорошие новости не меньше, чем любой другой, но они помимо всего прочего, приводят меня в скептическое расположение духа. Я начинаю думать, что же за плохие новости за ними скрываются... Спросит любого, кто когда-либо работал в нашей компании, и вам скажут, что в её корпоративной культуре есть одна отличительная черта - мы всегда исходим из того, что нам необходимо бороться за лидерство, а не покоиться на лаврах. Я придерживаюсь сегодня этого правила сегодня точно также, как в течение всех двадцати лет, что стою во главе Microsoft. Если мы позволим себе расслабиться, рано или поздно достанемся на обед кому-нибудь из конкурентов. Я настаиваю на том, чтобы всегда держаться в курсе самых последних новостей, не прекращая в то же время работать на долгосрочную перспективу на исследовательском фронте, - а также на том, чтобы в полной мере использовать "плохие новости" как стимул для совершенствования продукции...

Стоит перестать относиться к неприятностям как к стихийному бедствию и начать воспринимать их как признак назревших перемен, и они перестанут быть вам страшны. Вы будете на них учиться. Поверьте мне, мы в Microsoft немало знаем о поражениях. Еще в далекие 1980-е годы наш продукт для работы с электронными таблицами Multyplan не смог добиться никаких успехов в конкуренции с программой 1-2-3 корпорации Lotus. Вторую половину того десятилетия мы провели в трудах над СУБД Omega, от которой в конце концов пришлось отказаться в 1990-м. Свою долговременную стратегию в области ОС мы строили на планах совместной с корпорацией IBM разработки системы OS/2, но в 1992 году и этому проекту пришел конец - к этому моменту Microsoft успел вложить в него многие сотни миллионов долларов и бессчетное число человеко-дней. В конце 1990-х нам пришлось положить на полку планы создания собственного цифрового электронного секретаря наподобие Newton, поскольку технология была недостаточно хороша. В 1993-м родился проект "Microsoft at Work", который, как мы считали, должен был революционизировать копиры, факсы и другое офисное оборудование. Из него так ничего и не вышло. А в середине 1990-х закончились полным фиаско планы трансляции по MSN шоу-программ наподобие телевизионных.

Казалось бы, под грузом всех этих неудач я просто обязан был впасть в депрессию, да такую, чтобы даже носа не казать на работу. Я же вместо этого был даже доволен, что у меня есть новые сложные задачи, чтобы их решать, и радовался, что плохие новости дня текущего помогут мне более успешно справляться с будущими проблемами...

Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты - вот ключ к успеху любой компании. Важный компонент этой схемы - обратная связь с клиентами. Необходимо специально изучать, что они говорят о своих трудностях работы с вашими продуктами, постоянно держаться в курсе их пожеланий, прогнозировать возникновение у пользователей новых требований с учетом того, как работают с вашим продуктом наиболее продвинутые их них.

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina