Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Конвергенция наук в модели организационного совершенства предприятия

Елена Маркушина — профессиональный директор по развитию, генеральный директор «Kinsmark Group» — Управляющей компании Международной гильдии лидеров перемен, - издатель портал-журнала «Управление изменениями в компании», инструктор по theme-diving (Санкт-Петербург).

Опубликовано в №№ 8 и 9 журнала "Стандарты и качество" за 2011 г.

Часть 1

"Никакая система не может изучать другую систему,

более сложную, чем она сама".

Курт Гедель

В настоящее время качество управления предприятием напрямую связывают с качеством производимых им товаров и услуг, с его способностью удовлетворять требованиям заинтересованных сторон, влиять на системные процессы в экономике и обществе. Участвуя в конкуренции, предприятие отвечает на социальный и рыночный вызовы и стремится сочетать усилия по максимизации выгод с заботами о собственном развитии. Компания, всерьез взявшаяся за решение задач в области развития, очень скоро обнаруживает там, где, по ее мнению, должна находиться стройная методология, целый пласт противоречий, толкований и пустот. Пока в методологическом базисе менеджмента идет процесс «утряски» и «усушки», руководителям остается лишь метод проб и ошибок. Поэтому требовать от современных менеджеров высокого качества управления не вполне справедливо. Методики, решения и эталоны в области развития компаний с большим трудом пробивают себе дорогу к тем, кто этим самым развитием занимается.

Статья призвана отчасти исправить это, а также помочь практикам найти ответы на наиболее часто возникающие вопросы:

  • где и почему происходит понятийная путаница?
  • чем это опасно для компаний?
  • что является эталоном, на что должны ориентироваться работы в области развития?
  • если у каждой компании путь свой, то правомочно ли говорить о единой модели совершенства?
  • как связаны развитие организации и инновационный менеджмент?
  • откуда должны прийти все ответы?

С последнего вопроса и начнем.

Менеджмент, как феномен социокультурный, развивается по всем законам меметики[1]. Но нередко тот, кто готовит управленцев, не учитывает этот факт, взгляды управленцев остаются в пределах периметра профессиональной сферы, отгороженной от прочих высоким частоколом. Современный вызов Науке встать под флаг конвергенции ею услышан, но не понят и часто отвергается.

Здесь большую просветительскую работу ведет Российский научный центр «Курчатовский институт», создавший на своей базе центр конвергентных технологий (НБИК-Центр). В авторской телепрограмме «Истории из будущего» (Пятый канал) директор РНЦ «Курчатовский институт» доктор физико-математических наук, профессор, член-корреспондент РАН М.В. Ковальчук уделяет теме конвергенции наук основное внимание. В силу специфики программы речь о науке управления там почти не идет, хотя трудно себе представить более конвергентную отрасль знаний, чем управление развитием. Вузы, однако, продолжают готовить узких специалистов, обучать менеджменту (точнее его основам) на экономических факультетах. Менеджмент — это не экономика. Это совершенно иная отрасль знаний, с экономикой связанная.

Реальный бизнес и, как говорится, народное хозяйство, на результаты труда факультетов менеджмента смотрят снисходительно. Считается, что управлению научить нельзя; только наработав персональный опыт и багаж представлений о реальном мире человек должен осознанно выбрать бизнес-школу и изучить менеджмент именно там. Да, но, к сожалению, студенты не изучают такие обязательные для управленца предметы, как, например, логика и теория систем. Умению правильно и системно мыслить должны были обучать в юности, но эти предметы, а также ТРИЗ[2], основы кибернетики (по П. К. Анохину) и другие полегли в битвах авторитетов высшей школы. Но это еще не все.

Простым руководителям исподволь прививается мысль, что ответы на вопросы в сфере управления развитием, уж коли речь идет о научном подходе, должны быть получены в стенах научных учреждений; затем они должны получить научное признание других ученых и в виде стройной методологии/теории после переданы практикам. То есть от тех, кто не управлял заводом никогда, тем, кто это делает ежедневно. Однако дело не в отсутствии у науки практического опыта, достаточного для обобщений. И не в справедливости цитаты Я. Геделя, выбранной эпиграфом к данной статье. Дело в том, что, согласно принципу универсального дарвинизма*, живые развивающиеся системы накапливают качества и знания о самих себе независимо от нас, они сосуществуют, взаимодействуют, возникают, умирают независимо от того, в какой степени эти процессы и сами системы познаны человеком. К практическому менеджменту как социокультурной и когнитивной системе это относится в полной мере. Немного подробнее об этом для деловой организации.

К организации как к живому организму применим закон эволюции. Если в деловом сообществе есть Variation (вариантность, в технических науках — вариабельность), Selection (отбор) и Heredity (наследственность), то в организации должен начаться процесс эволюции[3]. Ключевое слово здесь «должен». При наличии этих трех условий эволюционный процесс запускается сам по себе и существует независимо от того, осознают это обстоятельство люди или нет. Такое эволюционное развитие можно назвать объективным, естественным.

Когда предприятие начинают развивать искусственно (силами уполномоченных сотрудников), то исходят из того, что никакого развития до этого не было вовсе или «оно шло хаотично, бессистемно», эволюционный процесс не принимается в расчет. Но это непросто сделать: эволюционный процесс, как ветер: виден не он сам, а результаты его деятельности.

Понимание вышесказанного приносит определенное облегчение руководителям, уставшим искать ответах в монографиях. Им необходимо обратиться не экономистам, а к эволюционистам [1—3], открыть двери конвергенции знаний, научиться анализировать уже имеющийся опыт предприятия, критически рассматривать теории, основанные на гипотезах, быть более открытыми по отношению к опыту других предприятий и профессионалов-практиков в данной области.

Вопрос о путанице очевидно начать с главного. Со слова «развитие». К сожалению, ровно до того момента, как предприятие эволюционировало до процессно-проектной стадии альтернативного менеджмента (пройдя стартап, предпринимательство и регулярный менеджмент), в нем будут наделять слово «развитие» бытовым, а не профессиональным смыслом [4]. Вот почему профессионалы развития не вступают в дискуссии на эту тему с топ-менеджерами компаний, застрявших, например, в бюрократической культуре регулярного менеджмента. Им также свойственно предпочитать собеседников и работодателей, имеющих базовое техническое образование. Это дает определенные гарантии системного подхода к рассмотрению информации, ее анализу и практическому применению.

Руководителям с технической базовой подготовкой ближе понимание того, что есть развитие бизнеса, а есть — организации, и это разные вещи. Они связаны между собой, отставание в одном непременно сказывается на другом. Но чтобы управлять развитием компании в целом, надо сначала научиться разделять и управлять по отдельности бизнесом и организацией. До определенного возраста и зрелости компания не способна делать это. И если судить по вакансиям, заявленным работодателями на ведущих работных сайтах страны, то таких предприятий-работодателей у нас абсолютное большинство.

Например, вакансия «директор по развитию» еще недавно лишь в редких случаях сопровождалось уточнениями «…бизнеса», «…филиальной сети», «…клиентской базы», «… территорий», «…партнерских отношений», «…продуктового портфеля» и т.д. В обязанности искомого специалиста на директорскую должность может входить: поиск пятен под застройку, описание бизнес-процессов, ведение дилерского надзора, прохождение сертификации по стандартам ИСО серии 9000 — практически что угодно. Однако развитие — это изменение качества объекта. В случае с компанией — взросление ее культуры и систем управления. Лингвистические вольности приводят к тому, что развитие приравнивают к расширению, масштабированию, укрупнению, усложнению — однако все это понятия разные. За надписью на корпоративном сайте «мы динамично развивающаяся компания» может скрываться всего лишь расползающееся штатное расписание и клонирование филиалов. Без изменений в культуре и качестве маленькая торговая компания-ларек станет ларьком федерального масштаба. Ориентируясь лишь на показатели доходности и объемы продаж, там долгие годы будут пребывать в уверенности в том, что компания развивается. Бизнес — да, но организация нет, а это в стратегической перспективе грозит предприятию крахом.

Чтобы увидеть сферу развития в ее границах и полноте, компании придется отойти от одержимости продажами. Этот шаг будет вознагражден обнаружением прямого влияния на эти самые продажи до поры сокрытого потенциала организационного развития.

За таким его упоминанием у большинства сразу возникает перед глазами картина, где правят бал сотрудники отделов персонала, тренеры и консультанты. Это еще один опасный перекос в представлениях управляющих. Отделы персонала не могут заниматься развитием организации хотя бы по той причине, что на факультетах психологии пока не изучают системы так же, как это делают в вузах, выпускающих инженеров. Организационное развитие по версии психологической школы не имеет ничего общего с развитием организации версии технической школы. Если первая считает себя молодой отраслью, то второй, как минимум, сто лет. Ее корни уходят в наследие великой русской школы научной организации труда. Именно в период больших перемен (перехода советской России от «военного коммунизма» к новой экономической политике) были заложены основы российской научной школы управления развитием. Историческую ретроспективу научной мысли можно восстановить в трудах Н.А. Витке, О.А. Ерманского, А.К. Гастева, И.М. Бурдянского, П.М. Керженцева. Невозможно представить современный исследовательский опыт без трудов ученых Центральной лаборатории по изучению труда (руководитель В.М. Бехтерев), Государственного института техники управления (ИТУ) при НК РКИ (директор Е.Ф. Розмирович), Центрального института труда ЦИТ (директор А.К. Гастев), Всеукраинского института труда (директор Ф.Р. Дунаевский), Казанского института научной организации труда (директор И.М. Бурдянский).

Отдельным уроком для современных исследователей является исторический опыт взаимодействия научных центров советской России с объектами хозяйствования.

Вначале институты и научные центры занимались в основном выработкой концепций и созданием новой теоретической базы для социалистической экономики (буржуазные концепции, такие, как тейлоризм, подвергались пересмотру), то с 1922 г . институты стали создавать на предприятиях опытные станции. Причиной тому стало падение авторитета рационализаторов в глазах производственников. Последние считали рационализаторов оторванными от предмета изучения, призывали их осознать разницу между полным личным погружением в происходящее и наблюдением за ним. Но этот спор так и остался неразрешенным Историей. В те годы задачами опытных станций были: исследование работы административно-хозяйственного аппарата предприятия, выработка рекомендаций по изменениям, способным повысить продуктивность работы аппарата, сокращение издержек коммуникаций и принятия решений. Сами участники опытных станций должны были принимать участие во внедрении предложенных ими изменений. Зарплату работники таких отделов получали не на предприятии и не подчинялись местному руководству. Группа в любой момент могла свернуть свою работу и уйти. Эту форму ведения дел можно назвать предшественницей современного управленческого консалтинга. Как отметил Г. Пшигода в статье «Коллективный метод проведения рационализации аппарата госучреждений» [1] иногда «в результате таких работ гастрольного характера учреждение оказывается с вполне стройной теоретической системой, но практически совершенно для него не подходящей и неудобной».

Низкий деловой имидж опытных станций стал причиной поиска новых форм взаимодействия с объектом изучения. На самих предприятиях стали появляться орга-станции. В 1965 г . в издании «Научная организация труда и управления» (под ред. А.Н. Щербаня, Москва) была перепечатана беседа с наркомом РКИ В.В. Куйбышевым, состоявшаяся в 1924 г . [5]. В ней особо подчеркивается: «НОТ нужно понимать как процесс внесения в существующую организацию труда добытых наукой и практикой усовершенствований, повышающих общую продуктивность труда».

Иными словами, еще в прошлом веке было доказано, что бизнес-системы, пользуясь современным языком, могут решить задачи собственного совершенствования только сами, консалтинг здесь не только бессилен, но и вреден, так как отвлекает ресурсы и уводит поиск системы с верного пути. В этом состоит ответ на вопрос, стоит ли искать ответы у консалтинга, если их нет у академической науки. Гибкость современных оргструктур и развитие теории фрактала способствовало появлению фракталинга, как наилучшего решения для компаний, желающих развиваться. Когда специалист по развитию получает зарплату в кассе завода, а не в консалтинговой фирме, он мыслит совершенно иначе. При отсутствии собственных ресурсов он может построить дерево внешних связей (фрактал). Внутри холдингов возникают фрактальные организации [6], а фракталинг становится новой компетенцией, сочетающей в себе лидерство, управление проектами и процессами.

Консалтинговый подход, однако, весьма живуч. Вполне естественно его сопротивление развитию отрасли SbA. Поддержка действием (Support-by-Action) предполагает столь же неразрывную связь специалиста с предприятием, в какой находится печень с человеческим организмом. Печень бывает донорской, но на привязи ее не носят.

Именно сосуществование с компанией не оставляет специалисту по развитию шанса остаться в какой-то одной узкой области. А. К. Гастев соединял в своей новой науке — социальной инженерии («социального инженеризма») — методы естественных наук, социологии, психологии и педагогики. Особое значение придавалось проработке вопросов «развертывания» предприятий, то есть проектированию таких процессов организации, как ввод производства в эксплуатацию и доведение его до проектной мощности, обеспечение предприятия работниками, их подготовка, производственное обучение.

Сталинский режим уничтожил научную элиту НОТ, административно-командная система управления во многом дискредитировала ее. В течение почти сорока лет после расцвета НОТ в 20-х гг. на эту тему в нашей стране практически не было публикаций и научных исследований. В 1955 г. был создан Научно-исследовательский институт труда Госкомт СССР — НИИ труда, в проблематику исследований которого вошли вопросы организации, нормирования, оплаты и условий труда. Поворотным стало Всесоюзное совещание по организации труда (26—29 июня 1967 г .), итогом которого стали Рекомендации по организации труда. Они на 20 лет определили направления работы по НОТ в СССР. Было также сформулировано актуальное и по сей день определение, какую организацию труда следует считать научной, какие элементы составляют содержание организации труда.

Известный каждому практику управления развитием «закон наименьших» (стабильность системы определяется стабильностью ее самого слабого звена) был сформулирован А.А. Богдановым (Малиновским), имя которого до недавнего времени оставалось под запретом. Основная идея созданной им науки — тектологии — заключается в единстве строения и развития самых различных систем («комплексов») независимо от того материала, из которого они состоят. Это справедливо для любых уровней организации — от атомных и молекулярных до биологических и социальных, то есть «всюду намечается единство организационных методов, — в психических и физических комплексах, в живой и мертвой природе, в работе стихийных сил и сознательной деятельности людей». А.А. Богданов отмечал, что конкретная реализация любой организационной структуры не только изоморфна многим системам, иной физической природы, но она сочетает в себе свойства многих организационных структур.

В открытых интернет-источниках, посвященных исследованиям А.А. Богданова, можно обнаружить немало ценных с точки зрения истории замечаний. Википедия сообщает: «Богданов отметил особенность сложных систем: часто строение происходящих в них процессов типично для гораздо более простых организационных структур. Комплекс у Богданова не просто множество составляющих с определенными отношениями между ними. Его комплекс есть взаимодействие независимых процессов, связанных циклами развития и деградации. То есть в соответствии с организационной точкой зрения любая система рассматривается как находящаяся в непрерывном изменении, в которой нет ничего постоянного». Эта точка зрения вполне согласуется не только с принципом универсального дарвинизма, согласно которому *любая информация, которая варьируется и отбирается, образует систему, но и с эволюционным алгоритмом. В развернутой версии он звучит так: «Если у вас есть вариабельность, отбор и наследственность, то возникает процесс эволюции, в котором объект никогда не остается в стабильном состоянии сколько-нибудь значительно долго для того, чтобы остаться неизменным».

Управляющих развитием технической школы незачем прибегать к западным бестселлерам, так как еще не охвачено полностью то, что наработано поколениями русских специалистов. Книги А.А. Богданова [7], Г.С. Альшуллера [8], Г.А. Щедровицкого [9], П.К.Анохина [10] вы не найдете у кадровиков по крайней мере до той поры, пока парадигма бизнеса не изменится и психологи, как завещал П. Друкер, перестанут занимать должности директоров по управлению персоналом. Почему это важно упомянуть?

Согласно теории развития систем, системы развиваются через выявление и преодоление противоречий. До того как возникнет нужда обратиться к техникам управления изменениями, нужно выявить сам объект изменений. Подход «бизнес — это психология» звучит угрожающе, так как в нашей стране психология долгие годы служила государственной карательной машине, выполняя ее главный заказ — искоренение инакомыслия. Без инакомыслия невозможно выявление противоречий, самостоятельное мышление, выработка верной стратегии, плюрализм, самоактуализация, партнерство (а не манипулирование), появление второй ноги любой здоровой власти — оппозиции, подлинного лидерства. Нарушается принцип универсального дарвинизма[4], и конструктивная система разрушается.

Сравните два утверждения: «бизнес — это психология» и «бизнес — это система когнитивных процессов». В первом случае главный тезис нередко «как ты посмел пойти против генеральной линии», твое слово против слова власти. Во втором случае — «что мешает нашему движению вперед, как улучшить ситуацию».

Когда компании внедряют у себя стратегическое управление в японской традиции (хосинканри), а затем транслируют стратегию и привлекают к ее реализации весь персонал компании (ринги), то сложившийся перекос им становится очевидным. Когнитивные науки (науки о познании) включают психологию в свой конвергентный арсенал. Однако весь грандиозный потенциал открытий из разных отраслей естествознания о том, как человек познает мир, обучается, вершит волю, эволюционирует, взаимодействует с природой и другими людьми, создает мемы, оценивает угрозы, изменяет объекты и изменяется сам, для современного бизнеса заменен лишь одной его частью — психологией (см. эпиграф).

Несмотря на заветы таких гуру менеджмента, как П. Друкер [11], деловой мир не спешит расставаться с устаревшими взглядами и через мост технической школы переходить на поле конвергенции наук. Какого качества управления народным хозяйством и частным бизнесом в таком случае мы может ожидать, каких результатов от инноваций и модернизации?

Комиссией при Президенте Российской Федерации по модернизации и технологическому развитию экономики России сформулированы пять приоритетных направлений ее развития (ядерные технологии, информационно-коммуникационные технологии, космос и информационные технологии, фармацевтика и медицина, энергетика и энергосбережение). В них выбраны конкретные проекты с конкретным сроком исполнения. В настоящий момент происходит перегруппировка государственного потенциала на достижение этих целей. Директор РНЦ «Курчатовский институт» М.В. Ковальчук неоднократно отмечал в СМИ, что экономика и наука нуждаются в появлении специалистов с междисциплинарной подготовкой, для достижения целей инновационных проектов необходима конвергенция наук. Нельзя не заметить, что инновационным проектам необходим грамотный менеджмент, для которого понимание характера когнитивных процессов, процессов развития является естественным базисом.

ЧАСТЬ 2

Рассогласованность научного поиска в вопросах развития систем возникла достаточно давно. Сегодня она обострилась как никогда. В качестве исторического примера можно привести два исследования 70-х гг. прошлого века. Одно из них — философское учение Г.П. Щедровицкого, второе принадлежит советскому физиологу, создателю теории функциональных систем, академику П.К. Анохину. В работе «Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем» П.К. Анохин критикует Б. Гудвина, автора книги «Временная организация клетки», вышедшей в 1966 г .: «Центральное место в биологической науке занимает концепция организации, хотя само понятие организации и не имеет четкого определения». Далее он пишет: «Интересно выяснить, какие же цели ставят перед собой различные группы исследователей, какими методами они осуществляют настойчивый поиск «системного подхода»? При первой же попытке понять эти цели по имеющимся литературным источникам мы встречаемся по крайней мере с четырьмя оформившимися тенденциями. Первая состоит в том, чтобы сделать системный подход достаточно понятным с формулировочной точки зрения и направить все внимание на философский смысл и объем системного подхода, примененного, в частности, к социальным явлениям. В этих поисках система выступает как научная и философская категория, ведущая к усовершенствованию познавательного процесса. Такое направление, в основном разрабатываемое философами и историками, развивается в настоящее время по пути исключительно теоретического поиска и теоретической оценки, при которых трудно пока говорить о каком-либо контакте с практическими запросами исследовательской работы».

В этой же работе П.К. Анохин отмечает: «Хотя весь успех понимания системной деятельности, особенно у организмов, зависит от того, определим ли мы, какой именно фактор упорядочивает до того «беспорядочное множество» и делает это последнее функционирующей системой, вопрос о системообразующем факторе просто никогда не был поставлен в отчетливой форме системологами». Он не ставится ни главным идеологом обобщенной системной концепцией под названием «Общая теория систем» Людвига фон Берталанфи, ни группой его последователей (Рассел Акоф, Анатоль Раппопорт, Михайло Месарович и др.). Пожалуй, так же дело обстоит и у советских теоретиков системы, объединенных Институтом истории естествознания и техники и Институтом философии АН СССР (В.Н. Садовский, И.В. Блауберг, Э.Г. Юдин, А.И. Уемов, К.М. Хайлов и др.). В результате этого коренного недостатка — отсутствия системообразующего фактора — все имеющиеся сейчас определения системы случайны, не отражают ее истинных свойств и поэтому, естественно, не конструктивны, т.е. не помогают ставить новых, более объемных вопросов для исследования (схема  1).

Среди советских исследований теории систем особенно выделяются работы проф. А.И. Кухтенко, который, применяя математическую теорию систем к «большим системам» промышленного типа, принципиально так же начинает процесс изучения производственных явлений после предварительной формулировки математических моделей систем.

Интересно, что Михайло Месарович (http://www.biznesbooks.com/2010-01-07-17-39-54/1007-2010-11-20-18-39-53), наиболее солидный теоретик биологических систем, в конце концов приходит к признанию, что математическая теория именно биологических систем не может быть построена без привлечения целенаправленного поведения. Он пишет по этому поводу в 1970 г .: «Существует важный класс ситуаций, в которых эффективное конструктивное задание системы удается получить только при помощи описания, основанного на понятии целенаправленности (т.е. телеологического описания); при таком описании основной характер системы как некоторого (математического) отношения остается неизменным. Под описанием, основанным на понятии целенаправленности, здесь подразумевается вся совокупность системных описаний, представленных с помощью понятий, которые выражают цели в поведении системы (та­кие, как адаптация, эволюция, управление, гомеостаз и т.п.)».

Как нетрудно заметить, изучением системы легко увлечься ради самого изучения. Бизнес, однако, оценивается по абсолютно конкретным, измеримым показателям. Если бизнес-модель компании не способна генерировать прибыль, то никакие научные искания не будут вызывать интерес, пока ситуация не будет исправлена. Организация как система тоже должна производить прибыль. Руководителям важно выяснить, в чем конкретно она будет заключаться? В этой части ряд ответов могут найти руководители, обеспокоенные тем, что в процессных компаниях нередко возникает перекос, при котором процессный подход смешивают с работой по процессу и ради процесса. На совещаниях и в кулуарах руководители подразделений спорят, может ли быть привита компании культура работы на результат.

Теория систем предоставляет возможность всю деятельность системы и ее изменения представить в терминах результата. Это лишний раз подчеркивает его решающую роль в поведении, оценке и развитии системы. То есть сама деятельность может быть полностью выражена в вопросах, затрагивающих различные этапы формирования системы и отражать то, ради чего, собственно, она создавалась:

  • какой результат должен быть получен и что мы можем считать идеальным конечным результатом?

  • когда именно он должен быть получен?

  • в какой форме (формате, виде) должен быть представлен?

  • какими средствами должен быть получен?

  • как система убеждается в соответствии результата ожидаемому качеству?

П.К. Анохин, как ведущий ученый-физиолог своего времени, наиболее близко подошел к идее рассмотрения организации как живого организма. Но со стороны НОТ эти идеи детально не рассматривались. В 1976 г . Р. Докинз опубликовал свою выдающуюся работу «Эгоистичный ген». В ней рассмотренные П.К. Анохиным противоречия в подходе к живым системам не возникают, так как в центр рассуждений Р. Докинз ставит принцип универсального дарвинизма. Это одна из основополагающих работ для исследователя и практика управления развитием организации. Она заставляет мыслить, расширить арсенал методов анализа, разъясняет значение термина «эволюционно-стабильная стратегия», уточняет значение термина «мем» как единицы культурной эволюции. Уподобляя мем гену, Р. Докинз выступает с предположением, что его репликация может быть отнесена к человеческой культуре. Дискуссионные допущения Р. Докинза создали идею-вирус, на основании которой и возникла новая наука — меметика. В 2000 г . последователь Р. Докинза С. Блэкмор опубликовала книгу The Meme Machine, в которой можно обнаружить много ценного для менеджмента.

Гуру менеджмента П. Сенге в работе «Пятая дисциплина» вплотную подходит к гипотезе об автономных способностях организации. Он пишет: «Скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы…Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее» [12]. По-видимому, П. Сенге пропустил работы Р. Докинза. Во всяком случае, эволюционистам, в том числе организационным, выводы П. Сенге не представляются впечатляющими.

Последняя реплика на тему понятийной путаницы относится к такому понятию, как «инновационное развитие».

Современный экономический курс России стал причиной интереса к работам автора термина «инновация» Й. Шумпетера. Фундаментальные исследования, направленные на рассмотрение сущности инноваций и инновационной деятельности, нашли свое отражение в работах зарубежных ученых: К. Опенлендера, Э. Мэнсфилда, П. Друкера, Б. Санто, А. Клайнкнехта, П. Пилдича, Р. Уотермена, а также отечественных: А.И. Анчишкина, Л.С. Бляхмана, Ю.И. Берлинера, С.Ю. Глазьева, Ю.В. Куренкова, В.П. Логинова, А.С. Кулагина, А.Г. Кругликова, А.А. Дагаева, А.И. Пригожина, А.Б. Ланина, Г.Х. Попова, В.М. Рудзицкого, Р.А. Фатхутдинова, Ю.В. Яковца.

Профессиональный словарь инноваторов постепенно складывается. Вот только с развитием не удалось завершить начатого. И это вызвало появление таких словосочетаний, как, например, «инновационное развитие компании».

Практически с момента своего возникновения в 1997 г . сообщество специалистов в области развития бизнес-систем Kinsmark проводит исследование профессиональных представлений топ-менеджеров в данной сфере, из них последние пять лет героем неформальных опросов является понятие «инновационное развитие фирмы». Исследование до сего дня не выявило ни одного случая, когда бы собеседник с ходу, уверенно и четко ответил на вопрос, что это такое. Те из коллег и управляющих, кто тот же вопрос ранее задавал себе сам, отвечали двумя замечаниями. Во-первых, единого определения/толкования инновационного развития может и не быть, как нет его в случае с понятием маркетинга. Во-вторых, широкое толкование этих слов, как «все про инновации» вряд ли уместно — слово «инновационное» — прилагательное, а существительным как раз является «развитие», с которым, как видим, так и не разобрались. Изучение мнений по данному вопросу в сети Интернет дает еще более удивительные результаты. Встречаются, например, такие суждения: «Инновационное развитие — это зарабатывание денег».

Профессионалам в области развития бизнес-систем совершенно ясно, в чем тут дело. Они не используют словосочетание «инновационное развитие» по отношению к предприятию, так как развитие живой системы никаким иными, кроме как инновационным, быть не может. Инновационное развитие компании — то же, что «маслообразующее маслопревращение молока» — тавтология, больше знакомая нам по формуле наших предков «масло масляное». Избежать ловушки толкований помогает термин «импрувмент» [13].

Угадать смысл термина «импрувмент» (improvement) нельзя, просто переведя английское слово на русский язык. Совершенствование — это слишком высокая абстракция для такой конкретной работы, как управление развитием организации. Прежде всего, важно уточнить, из какой сферы управления проистекает его трактовка. Этой сферой является управление изменениями. Произнося слово «импрувмент», имеют в виду не изменения вообще, а только те из них, что связаны с развитием и нацелены на него. В этой системе координат вовсе не кажется странным название знаменитой книги Э. Голдратта «Цель: процесс непрерывного совершенствования», хотя многих из нас учили несколько иному толкованию понятия «цель».

Однако, как только мы выходим за пределы практической сферы управления развитием организации, например в сферу производства или операционной деятельности, понятие «импрувмент» требует уточнения.

Когда на исходе эпохи первичного накопления капитала у нас заговорили об эффективности, начали с того, что в зарубежной управленческой традиции называют «упорядочением». Многим удалось пройти путь от наведения порядка на рабочем столе до порядка в личном расписании. Совершенствуя способности выделять главное, расслабляться и концентрироваться, перераспределять ресурсы, линейно и матрично планировать, руководители погружаются в одну из подсистем импрувмента — «научение расходовать рабочее время наилучшим образом». Так, конечно, никто не говорит, говорят: «Управление временем». Технарей такое словосочетание не устроило, так как им трудно игнорировать результаты русских исследований свойств пространственно-временного континуума, в особенности теорию «пространство—время» Н.А. Козырева. Прижился термин «тайм-менеджмент». Однако тайм-менеджмент — не весь импрувмент, как и педиатрия —  не вся медицина. Чтобы привести объект к новому качеству управления временными ресурсами и личной эффективностью, нужно пройти порою через непростые изменения. Управление изменениями и есть краеугольный камень всех рассуждений о совершенствовании.

Будущее покажет, повторит ли импрувмент судьбу логистики, которая начиналась с управления доставкой боеприпасов к местам сражений, а стала целой отраслью управленческих знаний. Теперь нельзя сказать «я логист» (или «я логистик»), не уточнив, какой именно. Но что несомненно, так это расширение, углубление и нарастание интереса к совершенствованию как таковому. Экспертиза в данной области станет одной из самых важных добродетелей профессионала в меняющемся мире.

 Как осознанная деятельность совершенствование (а именно так переводится с английского improvement) началось с Э. Деминга, У. Шухарта и Таити Оно на Toyota в послевоенной Японии и касалось совершенствования процессов производства, потом процессов управления маркетингом, потом процессов в целом, пока не возникла философия непрерывных улучшений, названная по-японски кайдзен. Слово было заимствовано в русский язык потому, что в родном языке ему полноценной замены нет.

Автор статьи является активным противником засорения родного языка иностранными словами, но надо понимать, когда битва за чистоту языка становится не благом, а злом, способным привести к понятийному коллапсу. Так случилось, например, с адаптацией производственной системы Lean, когда при переводе на русский ее назвали «бережливым производством». Никакие разъяснения и попытки оторвать память поколений от семантики слова «бережливый» ситуацию спасти уже не могут. Проекты внедрения «бережливого производства» даже на крупных и известных предприятиях, публикующих статьи о своих успехах, в том числе на страницах вестника McKinsey, ужасают искажениями — к Lean эти проекты отношения не имеют.

Японцы прошли гораздо более длинный исторический путь становления управленческой теории и практики. Пока мы еще не разобрались в отдельных частях, они уже собирают из них объемные мозаики, воспринимая в целом и называя одним именем. Поэтому нам нужно быть внимательными и замечать элементы модели совершенства организации (к которой в рамках данной статьи мы уже подошли вплотную) в таких японских подходах, как хосин канри и ринги.

Вот и ответ для руководителя, разобравшегося в том, что такое развитие, чем оно отличается от масштабирования или роста, где развитие бизнеса, а где организации, где открытия/прогресс/инновации, а где эволюция или применение передовых подходов к управлению. Он состоит в открытии двуединства понятий «кайдзен» и «импрувмент».

Кайдзен — это модель достижения операционного совершенства бизнеса. Импрувмент — модель достижения культурного совершенства организации. 

Улучшить качество управления организацией можно, запустив именно управляемый, нацеленный на системную (а не только рыночную) стратегию эволюционный процесс, втягивающий в себя новации, подходящие именно этому предприятию. Такой импрувмент по содержанию работ является управлением изменениями, нацеленным на развитие.

Закончив упорядочение в системе представлений, мы можем наконец перейти к модели совершенства организации.

Выше уже было сделано подобное упоминание, однако оно было несколько иным. Кайдзен и импрувмент — это модели достижения совершенства. Если понимать модель как образчик, пример для подражания и копирования, то его содержание отвечает на вопрос: «Что?». Модель достижения является совокупностью усилий и действий и отвечает на вопрос: «Как?» Для разговоров о совершенствовании вполне достаточно уровня «что», для работы необходимо понимать «как».

Модели типа «что» могут содержать последовательность шагов «что делать». Они предлагаются консультантами, психологами, консалтинговыми центрами, но не практиками улучшений. Это естественно, последним они ничего не дают ценного.

Если в области организационных изменений компания придерживается базиса психологической школы, то отдел персонала, которому делегирована обязанность развивать организацию, может высоко оценивать, например, модель ADKAR. Еще недавно увлекались моделью К. Левина, но практика вынесла ей свой вердикт. Разработанная Дж. Хиаттом, CEO компании Prosci Change Management, модель ADKAR определяет пять действий, «результаты которых необходимы для успешного изменения (внимание!) индивидуума и, как следствие, изменения внутри организации».

Не знакомые с социально-ролевым анализом специалисты в области управления организационными изменениями слишком буквально понимают слова Дж. Катценбаха: «Организации не меняются — меняются люди» [14]. После расшифровки генома человека и обогащения менеджмента достижениями когнитивных наук тезис о способности человека не притворяться, а меняться по-настоящему только потерял баллы. Давайте посмотрим вокруг: если мы не знаем, способен ли измениться отдельный человек, то как меняется человечество, трудно не заметить.

Более стройным и применимым к организации является подход Дж. Харрингтона. Модель организационного совершенства, по Дж. Харрингтону, выбирает объектом исследования как раз несовершенства и действия, которые являются наилучшими для устранения этих несовершенств. Системная работа здесь идет по нескольким направлениям. Целевым становится процесс достижения совершенства в управлении процессами, проектами, ресурсами, изменениями, знаниями. Добрый знак усматривается в том, что книги  Дж. Харрингтона по каждому из разделов вышли в РИА «Стандарты и качество», к судьбе которого имеет прямое отношение «русский Тейлор» А.К. Гастев — основоположник школы НОТ.

Исключение из рассмотрения процессов организационного развития всегда приводит к провалу инициатив в области совершенствования деятельности, какую бы философию компания для себя ни выбрала. Это в полной мере относится к предприятиям, ориентированным на следование критериям международных стандартов качества, к тем, кто выбирает для себя модель бенчмаркинга или элементы Производственной системы «Тойота» (TPS).

Стандарты ИСО серии 9000, как известно, также содержит рекомендации, которые иногда называют «Моделью организационного совершенства». Наверняка примеры успешного развития организаций в соответствие с данными там рекомендациями существуют, но нам они не известны. Зато известны другие примеры. Пирамида улучшения качества в философии ИСО (рис., который цитируют чаще всего) связывает восемь принципов менеджмента качества со стандартами, элементами TPS (Производственной системы «Тойота») и философии TQM (всеобщее управление на основе качества), включает кайдзен, но игнорирует необходимость различать развитие бизнеса и развитие организации. [15]. Невольно высший менеджмент сосредотачивается на бизнес-процессах, на бизнес-показателях и бизнес-результатах, в то время как организационные процессы остаются без внимания. Нарушается взаимозависимый баланс между качеством бизнеса и готовностью организации поддерживать этот самый бизнес, в результате происходит искусственная эскалация кризиса роста предприятия.

Модель совершенства чего бы то ни было, прежде всего, должна быть совершенна сама. Такие объекты, как правило, просты, наглядны и дают главное — видение, побуждающее к действию в верном направлении.

Трудно представить себе лучший образ рукотворного совершенства, чем бриллиант. Наша 3D-фантазия легко представит себе это переливающееся многими гранями объемное воплощение гармонии. Нарисовать его бумаге можно, но это будет слишком грубая иллюстрация. Привожу ее для того, чтобы акцентировать внимание на принципах модели организационного совершенства.

Бриллиантом алмаз становится не сразу. Сначала это бесформенный минерал, в котором трудно угадать бесценный бриллиант. В этом заключен важный смысл. Под внешним несовершенством  находятся те отрасли знаний, на которые опирается практика управления развитием. Здесь и теория систем, и поведенческая экономика, и теория организации, и многое другое. На самом деле фигура объемна, каждая из ее нижних граней сводится к абсолютному лидерству (не только к рыночному или только персональному, а лидерству как к культурной основе модели).

Над чертой — традиционно наблюдаемые практические аспекты деятельности. Согласно Дж. Катценбаху, изменения в организации происходят на стыке областей: люди, процессы, информационные технологии. Сегодня мы добавляем инновации. Проблемы стыка между этими областями — предмет труда директора по организационному развитию. В стремлении к гармонии, к балансу между право- и левополушарными ценностями, к союзу между мягкими и жесткими методами TQM и происходит та ювелирная работа, в конечном итоге создающая организацию, стоимость которой так же измерима как ценность алмаза, а влияние на судьбу организации — бесценно.

Итоговые пометки на полях:

• кайдзен — постоянное движение в сторону идеала в операционном управлении бизнес-процессами (или модель достижения операционного совершенства бизнеса);
- импрувмент — то же самое для культурного совершенства организации;

• что для нас «идеал» — определяет стратегия;

• развитие бизнеса  — одно, развитие организации другое, они должны быть согласованы;

• развитие организации делается лишь внутренними силами;

• тайм-менеджмент — частный случай импрувмента;

• специалистом по развитию можно стать, получив высшее техническое образование, плюс экономическое, плюс подготовку по психологии;

• положительный результат дает только профессиональный подход к управлению развитием;

• потоки процессов перемен образуют бриллиант;

• инновационный менеджмент в компании — процесс вытягивания стратегией решений и идей. Пробивание идей снизу вверх — это нечто иное.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Докинз Р. Эгоистичный ген (The Selfish Gene). М. — Мир, 1993.

2. Докинз Р. Расширенный фенотип.

3. Блэкмор С. Мемомашина.

4. Маркушина Е.Г.  Опоздания на работу и эволюция компании. // Управление персоналом. 2009. — Ноябрь. —  № 21.

5. Беседа с наркомом РКИ В.В. Куйбышевым, состоявшаяся в 1924 году // Научная организация труда и управления (под ред. А.Н. Щербаня.  — М.).

6. Шпер В.Л. Фрактальные организации // Методы менеджмента качества. — 2009.— № 6.

7. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука.

8. Альтшуллер Г.С. Алгоритм изобретения.

9. Щедровицкий Г.А. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления.

10. Анохин П.К. Кибернетика функциональных систем. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем, 1973.

11. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2007.

12. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации (The Fifth Discipline: The Art and Practice off the Learning Organization).

13. Шин М. Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие. — Санкт-Петербург, Издательство «Юджинпроджектс», 2006 г .

14. Katzenbach J. R., Team R., Beckett F. Real Change Leaders: How You Can Create Growth and High Performance at Your Company.

15. Маркушина Е.Г. 10 роковых ошибок компаний, желающих развиваться // Менеджмент инноваций. — 2011. — № 5.


[1] Меметика — наука о возникновении, самокопировании и передаче единиц смысловой информации.

[2] ТРИЗ — теория решения изобретательских задач, основанная Г.С. Альтшуллером и его коллегами в 1946 г ., и впервые опубликованная в 1956 г .

[3] В историю естествознания это представление вошло как «эволюционный алгоритм», впервые сформулированный Чарльзом Дарвиным в его революционном труде «Происхождение видов».

[4] Принцип универсального дарвинизма — любая информация, которая варьируется и отбирается, образует систему — сформулирован в книге Р.  Докинза «Эгоистичный ген» в 1976 г .)

 

 

Высказаться 

Перейти в Библиотеку

Перейти в раздел Статьи

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina