Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Подход к улучшению управленческой деятельности

Дэвид Говард. Предоставлено партнерами с www.deming.ru (перевод Ю.Т. Рубаника) 

Начало

Часть 2. Знания - структура (каркас) понимания 

Борьба за прибыль 

Утром в четверг 25 января 1912 года в округе Вашингтон свидетель, давая показания на слушании перед Социальной комиссией Палаты Представителей по рассмотрению Систем в Управлении, сказал: "Я думаю, что будет безопаснее сказать, что в прошлом большая часть мнений и интересов как менеджеров, так и рабочих на промышленных предприятиях сосредотачивалась на соответствующем дележе излишков, полученных благодаря их совместным усилиям. Менеджеры старались получить наибольшую прибыль, а рабочие наибольшую зарплату."

Далее объяснения продолжал эксперт-свидетель: излишки - это баланс между продажной ценой и затратами, связанными с производством проданной продукции без учета заработной платы. Из излишков формируются и зарплата рабочих и прибыль менеджеров. Он указал, что именно распределение излишка и было обычно источником основных противоречий между менеджерами и работниками. Он продолжал: "Часто, когда управляющий персонал находит, что цена продажи падает, они обращаются к сокращению зарплаты для снижения доли работающих в излишках как к пути сохранения своей прибыли нетронутой... Постепенно две стороны начинают смотреть друг на друга как антагонисты, а иногда даже как враги, меряясь силой друг с другом, как в перетягивании каната - сила одних против силы других."

Наш свидетель не кто иной, как мистер Фредерик Уинслоу Тейлор из Честнат Хилл, штат Филадельфия -основатель направления, которое затем стало известным как "Научный Менеджмент", продолжает объяснять сущность этого подхода к менеджменту председателю комиссии таким образом: "В отношениях двух сторон при Научном Менеджменте происходит великая революция, заключающаяся в том, что они переносят внимание на разделение излишков как на наиважнейшее условие и вместе поворачиваются к увеличению размера излишков до тех пор, пока они не станут столь велики, что отпадет необходимость ссориться из-за их раздела. Они увидят, что когда прекратят борьбу друг с другом, и вместо этого сплотятся плечом к плечу, повернувшись в одну сторону, размер излишков, полученных в результате их совместных усилий, окажется действительно изумляющим. Они все должны представить себе, что когда они перейдут на дружественную кооперацию и сотрудничество вместо антагонизма и раздора, то вместе смогут сделать эти излишки на столько большими, чем они были в прошлом, что это даст простор большему увеличению зарплаты для рабочих и соответственно большей прибыли для производителя."

Восемьдесят лет спустя картина изменилась меньше, чем могли себе представить наиболее оптимистичные обозреватели в той комнате в Вашингтонском комитете. Методы Тейлора со временем потеряли свое значение и сегодня недостаточно понимаемы и далее не рассматриваются. Новые гуру были найдены и новые решения, готовые к немедленному применению, были предложены. Однако лишь немногие рассматривали суть проблемы, которую столь непревзойденно разрешила нация, практически полностью разрушенная в ходе Второй Мировой войной.

Получение прибыли через качество 

Выражаясь точно, прибыль является первоочередной мерой успеха любой организации, работающей на любом открытом рынке. Готовность потребителей платить дополнительную плату за качество должна быть серьезным испытанием для любого поставщика Таким образом прибыль становится узаконенным мерилом стараний менеджера в бизнесе и того, как он стремится удовлетворить потребителя при встрече, иногда даже превосходя его нужды. 

Прибыль, конечно же, не единственный параметр в сложном уравнении, определяющем человеческое счастье, которое в равной степени должно направлять мышление инженеров и менеджеров (многие являются одновременно менеджерами, однако немногие менеджеры - инженеры). Но есть еще менее материализуемые параметры, по которым должны оцениваться усилия менеджмента, такие как качество, моральное удовлетворение, понимание предмета и знания, но прибыль наиболее ясно воспринимается и, таким образом, термин "прибыль" применяется наиболее широко.

Но что такое прибыль? Только остаток от общих затрат плюс общая сумма, вносимая в платежную ведомость? Или это только выигрыш, обеспеченный ценой, по которой удалось продать товар? Это зависит от точки зрения. Прибыль может рассматриваться двояко. Первое - это может быть грань, по которой различаются полные затраты производителя от рыночной цены. Или второе, - это может выглядеть как разница между рыночной ценой и наименьшей возможной стоимостью поставки. В первом случае прибыль ограничивается продавцом, во втором - покупателем. 

Представьте три компании, производящие мышеловки и поставляющие их на рынок. Цена на мышеловки хорошо известна. Они становятся товаром. Каждая компания имеет хорошую отдачу со своих долговременных вложений. Каждая из них ориентировочно имеет третью часть от общего объема рынка. Воспроизводство мышей продолжается бесперебойно! 

Фирма А очень довольна своим статусом кво. Им явно не хватает предвидения. Фирма В полагает, что может получить дополнительную прибыль за свои приукрашенные дизайнером стандартные мышеловки с помощью рекламы, маркетинга и фирменного стиля. Фирма С намерена отнять долю рынка у конкурентов, и поскольку она хочет продвинуться в верхние сегменты рынка с товарами, обладающими более высокой потребительской стоимостью, типа аэрозоля против мух, решила провести реижениринг процессов производства мышеловок, сделав ее более простой (и безопасной) в обращении и дешевой в производстве, путем устранения лишних потерь, переделок и, стараясь исключить неэффективные действия при продажах, поставках, ведении счетов и администрировании. 

На протяжении следующих месяцев фирма А ошибочно объяснила причину спада уровня продаж только "сезонными вариациями"; фирма В увидела ожидаемый в результате новшеств подъем уровня продаж и верила, что ее рыночная стратегия работает хорошо и так будет и впредь. Между тем, фирма С подготовилась к снижению цены на улучшенные мышеловки пропорционально экономии на лучшем ведении дел. 

Снижение цен, начатое фирмой С, выходило за границы прибыльности как фирмы А, так и В. Фирма В уже борется со своими сверхзатратами на маркетинг и дизайн, и таким образом ее область прибыльности является уже, чем у фирмы А. Сначала фирма В, а затем и А, оказались на грани банкротства, а в это время распространялось мнение, что фирма С неизменно производит лучшие мышеловки. Теперь осталась только одна трудная задача - быстро увеличивающийся спрос на мышеловки. Если вместо слова "мышеловки" подставить "автомобили", мы с легкостью распознаем пример из современной истории, которая с неизбежной предсказуемостью разворачивается перед нашим взором.

Революция качества 

Слово "качество", в его наиболее известном смысле, лингвистически классифицируется как изначальное. Это как красота, любовь, восторг. Оно не может быть определено далее. Это индивидуальная эмоция, восприятие, а вовсе не общепринятый стандарт, который мог быть точно определен. Это будет всегда условно определено как быстро (70 миль в час); "высокий" (2 метра); "тяжелый" (220 фунтов); "горячий" (40 градусов С) или "нескончаемый" (5 часов). 

Красота же, сказано, - в глазах смотрящего. Подобно этому можно сказать, что качество видится глазами потребителя. Качество, в противоположность популярному заблуждению, имеющему своими истоками стандарт BS 5750, не просто удовлетворение требований традиционных спецификаций. Ни один из поставщиков - производителей не может рассчитывать на то, что он произведет впечатление, называя себя компанией высокого, качества. Только мнение потребителя должно приниматься во внимание. На протяжении последних 15 лет пишущий эти строки нашел немного определений качества, лучших чем эти: "Качество продукта или услуги - это то, что приводит в восторг потребителя путем полного удовлетворения всех аспектов детально разработанных определенных требований" или "Качество - это степень, в которой продукт или услуга, по мнению покупателей и пользователей, свободны от недостатков".

Детально разработанные требования редко существуют в голове потребителя, т.к. она / он часто знают значительно меньше, чем требуется сейчас, чтобы быть способным детально разобраться в том, каковы их реальные потребности сейчас и каковы они будут в течение срока службы продукта или услуги. Производители могут иметь подобные знания благодаря своим исследованиям и таким образом ублажать своих потребителей.

Много лет назад в 1624 году сэр Генри Уоттон, описывая элементы архитектуры, определил "признаки хорошей постройки" как в архитектуре, так и во всех "прочих прикладных видах искусства" как знаменитую троицу удобство, прочность и восхищение. Около трех с половиной веков спустя менеджерам, добивающимся изготовления продуктов мирового уровня, можно посоветовать вспомнить рецепт сэра Генри для хорошего продукта. 

Ублаженные потребители расскажут остальным о своем опыте и не захотят менять поставщика. Т.к. разные люди имеют разные пороги восхищения и, следовательно, товары и услуги, удовлетворяющие различного уровня требованиям, могут быть отмечены как качественные разными потребителями. 

Поэтому маленький автомобильчик "Rover Metro" может своими свойствами восхищать тысячи людей в семьях со средним достатком, так же как роскошный лимузин "Бентли" (Bentley) даст подобное же удовлетворение, но значительно меньшему количеству людей с более чем средним уровнем дохода. Эти два вида автомобилей совершенно разного уровня, ранга или даже калибра, но схожего качества, по мнению их владельцев. Каждая фирма делает так, чтобы машина работала надежно, каждая из них хорошо доведена, все они удовлетворяют или превосходят ожидания своих владельцев, имеют необходимый комфорт и расширенный диапазон дополнительных характеристик - удобство, прочность и восхищение, пропорциональные соответствующим требованиям различных владельцев.

У. Эдвард Деминг - главный гуру в области качества конца 20 века, учившийся у Уолтера Шухарта, и до недавнего времени более уважаемый в Японии, чем в США, сделавший многое для содействия правильному пониманию как управлять для достижения качества. Он рассказывал об одной из компаний в Нью-Йорке, наиболее процветавшей на рубеже века. "Buggy Whip Co" - Нью-йоркская компания по производству кнутов - делала лучшие кнуты в городе. Они хорошо продавались - это был действительно качественный продукт, которым мог гордиться каждый его владелец. Однако компания обанкротилась в течение нескольких месяцев после запуска в производства автомобиля "Форд Т" в 1908 году. Ей не удалось найти ничего нового в диапазоне своего ассортимента, который смог бы принять вызов только что появившегося механического конкурента лошадей. Даже продукт признанного качества сам по себе не может спасти компанию.

Деминг напоминает нам схожую историю, которая повествует о несчетном количестве производителей свечей, которые разорились вскоре после демонстрации Томасом Эдисоном 21 октября 1879 года своей первой электрической лампочки. Вслед за целым рядом таких демонстраций в последующие месяцы интерес к этим удобным источникам света распространился так быстро, что в течение нескольких лет стало действительно дороже полагаться на свечи, чем на электрические лампы в качестве источника света. А ведь еще летом 1879 года никто из покупавших свечи в своем магазине на углу не спрашивал, когда ожидается поступление электрических ламп. Изготовителям свечей не удалось обнаружить новых и лучших источников света.

Новые качественные продукты редко определяются потребителями (возможно компьютеры - это лишь одно известное исключение из этого правила!).

Управление качеством

Управление качеством стало более трудным, т.к. изначально воспринималось как кратчайший путь к успеху. Когда эйфория волнующих ранних дней движения в сторону качества прошла, интерес спал и прогресс замедлился. Он может даже пропасть вообще. Большинство организаций проходят через определенные фазы в управлении качеством. Первая фаза - это осознание важности качества отдельными управляющими, которые как потребители сами видят выгоду использования качественных продуктов. Это личностная фаза. Ага! Это работает на меня!

Осознание пропагандируемого BS 5750 подхода к построению "систем качества", усиленное изменившимися требованиями потребителей, рассматривавших этот стандарт в качестве необходимых требований для компаний, с которыми они хотели бы иметь дела, определенным образом сфокусировало мышление высшего руководства и, естественно, что при этом сработали аксиомы маркетинга. Это фаза выживания. Это поможет нам сохранить нашу долю рынка!

При поверхностном понимании BS 5750 и всего того, что он сулит, рукой подать до того, чтобы TQM восприняли как палочку-выручалочку для верхнего уровня руководства, постоянно находящегося в поисках путей выхода на новые уровни прибылей. Это фаза надежды на будущее процветание. Это разрешит все наши проблемы!

BS 5750 и ТQМ появились на повестке дня правления компании, затем начинаются судорожные траты на обучение и многообещающие презентации в экзотических местах, дабы оповестить всех о своем новом прорыве в мышлении и понимании; они назначают специальных менеджеров по качеству и принуждают всех в своей организации работать лучше и выходить с лучшими идеями для преобразований!

Этими тремя до удивления простыми шагами управляющие обрекают свою судьбу, хоронят в самом начале свои лучшие инициативы в качестве, поскольку не понимают, - в чем заключается управление на основе качества. Это вовсе не шумиха! Это не назначение кого-то одного ответственным за качество! Это не об увещевании делать лучше и думать умнее!

Управление качеством - это когда каждый член правления понимает новую философию, привержен ей и выносит инициативы за пределы комнаты правления постоянным собственным поддерживающим примером. Нет места для пассивно сочувствующих! Все должны быть на поле!

Что это такое, "управление качеством?" - это заставить каждого управляющего и в свое время каждого работника осознать, что качество - это и их личное дело. Никто из внутренних потребителей не может управлять качеством своих внутренних поставщиков качества. Здесь нет места примадоннам! Не каждый в оркестре может играть соло, точно так же как не каждый член команды может забить решающий гол.

Это о том, как заставить людей думать о процессе, а не о результате; думать научно, а не эмоционально; действовать совместно, а не вступать к конфронтацию и добиваться оптимизации вместо субоптимизации.

Это о людях, прилежании и взаимном уважении. Чем больше организационная структура компании обеспечивает уважение и равенство интересов всех, кто с ней связан, тем ближе эта компания к достижению мирового уровня качества в глазах своих клиентов.

Что может сегодня сделать руководитель, чтобы начать?

Большинство так называемых инициатив в области качества рано начинают пробуксовывать, т.к. аудитория, к которой обращены призывы, не видит путей, как немедленно что-то сделать, чтобы внести свой вклад в преобразования. Ранний энтузиазм, так легко вызванный, если не поддерживается способными лидерами, скоро перерастает в цинизм. Но так не обязательно должно быть.

Немедленно вслед за шумихой по поводу запуска инициатив, каждого менеджера нужно познакомить с простой процедурой, известной как структурирование процесса или прорисовка развернутой потоковой диаграммы, где он/она может проследить детали всех процессов, за которые он/она отвечают и за которые отчитываются. Вскоре эта процедура вовлечет усилия каждого работающего с этим менеджером. И таким образом процедура набирает силу. Самое критичное замечание по поводу этой процедуры - это то, что она очень проста, настолько, что многие менеджеры считают ее ненужной. На самом деле менеджеры всех уровней получат выгоду от процедуры как только они смогут преодолеть свою предвзятость. Процедура заключается в следующем:

1. Начинайте с определения названий тех наиболее важных процессов в компании, за которые вы как менеджер несет персональную, единоличную ответственность перед вышестоящими. Процесс может быть производством продукции; подготовкой материалов; оказанием услуг; обеспечением техническими советами; генерацией информации или координацией набора основных деловых процессов внутри проекта.

2. Далее, составьте список входов и выходов для каждого выделенного процесса и перечислите ключевые фигуры (участников), задействованных в каждом процессе. В зависимости от характера процесса этими людьми могут быть другие менеджеры, мастера, бригадиры или операторы. Но в каждом случае личность, названная по имени и должности, должна быть непосредственно ответственной за эту часть процесса. Это может быть директор, ответственный за подписание приказов, или клерк, ответственный за присвоение им номера.

3. Теперь сделайте черновой вариант последовательности задач внутри каждого процесса (в том виде, как они существуют сейчас), и постоянно следите за тем, чтобы лицо, ответственное за каждую задачу, было четко определено. Эта работа, проводимая самим руководителем, обнаруживает, насколько в действительности он/она имеют понятие о процессе в целом и демонстрирует жизненную важность следующего шага.

4. Встретьтесь с каждым из списка исполнителей и объясните, что им нужно прийти к вам, (менеджеру) и помочь лучше понять детали процесса, неотъемлемой и жизненно важной частью которого они сами являются. На этом этапе можно встретить некоторое сопротивление, если нет необходимого уровня доверия между руководителем и его подчиненными. Затем, когда доверие достигнуто (здесь руководитель должен доверять своим старшим начальникам), команда, работающая над процессом, собирается в первый раз вместе, чтобы поделиться друг с другом пониманием того, что каждый из них делает для той работы, за которую ему платят.

5. Приготовьте новый черновой вариант карты процесса - существуют различные методики составления потоковых диаграмм, которые могут быть использованы для упорядоченного структурирования процесса, - и затем возвратите его команде, задействованной в процессе, и получите подтверждение о получении их согласия о полном соответствии диаграммы изучаемому процессу. На этом этапе внутри команды создается уровень необыкновенного энтузиазма и появляются свежие идеи. Помните, что задача в том, чтобы изобразить процесс таким, каков он есть сейчас, а не таким, каким он мог бы быть или каким он был. Очень важно сначала научиться ходить!

6. Имея согласие всех участвующих в процессе, вы можете говорить с коллегами о структурировании их процессов, и в особенности тех, в которых кто-то что-то поставляет вам или в которых вы поставляете кому-то что-то. Как менеджер процесса вы теперь будете иметь ценный, действующий документ, легко воспринимаемый всеми. Это не нудное бюрократическое руководство с десятками страниц убористого текста, полное противоречий и толкующее всё по-своему. 

Типичная структурированная диаграмма (блок-схема) показывающая, как каждый шаг выделенного процесса изображается так, чтобы показать в нем различных людей. Таким образом легко устанавливаются владельцы процессов и отношения между ними. Облегчается обучение персонала, оценка эффективности процессов улучшения. Потери, ошибки, переделки и путаница значительно снижаются. Соответственно увеличивается прибыль. (Иллюстрация из "Новый Метод Менеджмента").

Преимущества структурирования ваших процессов

Действующие и организующие начала, следующие из структурирования процессов - многочисленны и потенциально более полезные, чем можно себе изначально представить. Вот они в последовательности, не учитывающей важность.

1. Процесс описан ясно, базируется на минимальном количестве страниц, изложен в ясной и понятной для пользователя форме.
2. Собственник (ответственный) за каждый шаг процесса определен ясно и точно.
3. Диаграмма (блок-схема) процесса кратка, информативна и настраивает на ее постоянное использование, а не на хранение в архивах.
4. Диаграмма процесса служит для первоначального ознакомления и обучения нового персонала.
5. Диаграмма процесса служит отправной точкой для улучшения процесса путем рационализации и/или упрощения.
6. Эффективность менеджера за период времени будет оцениваться тем, как структурированный процесс под его управлением изменится и улучшится за время работы над ним.
7. Менеджер будет способен лучше следовать новым предложениям своих подчиненных и помогать их внедрению внутри компании.
8. Диаграмма процесса не противоречит требованиям BS 5750, а скорее согласуется с ними, так же как с усилиями внедрить "Всеобщее Управление Качеством" (ТQМ), это скорее перегруппировка сил.
9. Процедура структурирования процесса устраняет барьеры между людьми как по горизонтали, так и по вертикальной иерархии. И соответственно, работники на всех "уровнях" откроют для себя гордость и удовольствие от своей повседневной работы.

Пример того, как структурирование процесса улучшает производительность 

Высшее руководство в успешно работающей компании было озабочено тем, что их должники, их партнеры-потребители оплачивали свои счета в среднем за 6 недель, вместо предпочтительных 3-х недель. Бухгалтеры не могли уменьшить временной интервал, в результате проверка кредита была перегружена обработкой запросов клиентов на поставку продукции компании. Это как затор из бревен, когда никто не знает, какое бревно выдернуть из воды, чтобы дать движение всему сплаву в нужном направлении. 

Для лучшего понимания учета дебиторов было принято решение структурировать процесс во всех деталях. Специалисты из отдела продаж, бухгалтерии, кредитного контроля, со склада и отдела поставки были ознакомлены с техникой структурирования, и каждый рассказал о своей части процесса. Для достижения общей договоренности черновые диаграммы были нарисованы с использованием традиционных символов диаграмм. 

Представшая перед ними картина показала, что проблема не была связана с требованиями клиентов и не с проблемами в бухгалтером учете, хотя при построении схемы и было найдено некоторое количество путей улучшения. Вскоре был найден и главный источник проблем - процесс оформления заказов на складе и место сборки палетт. Это был отдел, работавший по старинке, исходя их опыта, где рабочий учит рабочего. В имеющиеся документы никто никогда не заглядывал и теперь, через годы после их написания, они были абсолютно устаревшими. 

Было решено познакомить управляющего складом с методом построения структурированных схем, чтобы он мог, работая со своей небольшой командой, поискать, возможны ли здесь улучшения. Но его первоочередной задачей было сделать схему имеющегося процесса. Каждый привлеченный к работе на складе принял участие в процедуре. В результате выявилась масса аномалий. 

Склад отгружал около 45000 коробок в неделю и записи показывали постоянный уровень ошибок примерно в 185 неправильных коробок в неделю, что эквивалентно -0.41% или 4100 ppm. Т.к. компания поставляла продукцию лишь небольшому количеству торговых компаний, у каждой их них было относительно небольшое количество больших централизованных складов; количество счетов, выписываемых на протяжении недели, было небольшим - обычно 15 или около того, примерно на 100.000 каждый. Но даже одна ошибочная коробка в поставке могла задержать выплату большой суммы на долгое время, в течение которого корректировка документов медленно проходила через отдел кредитного контроля. 

Задача была ясна: сначала радикально уменьшить количество ошибочно поставляемых коробок, в то же время снизить нагрузку на контроль кредитов и таким образом высвободить ресурсы для других, более продуктивных видов деятельности внутри бухгалтерии. 

Процесс структурирования складских операций занял менее 6 недель, включая время на обучение всей команды. После того как операторы впервые начали делиться друг с другом пониманием как работает их отдел, они были способны предложить своему руководителю возможности для улучшений. Имея полностью прорисованную и согласованную схему процесса работы склада (Издание 1), менеджер склада смог вместе со своими коллегами начать поиск путей улучшения. 

Уже в то время, когда шел процесс поиска улучшений, просто за счет единого понимания всеми, как должна производиться работа, - пришли к сокращению ошибок. За период в 24 недели уровень ошибок упал до 0.12% или 1220 ppm просто при помощи введения всеми согласованных методов работы на складе. 

После введения в действие новой схемы процесса (Издание 2) уровень ошибок начал падать и дальше, и год спустя, когда и управляющий, и команда продолжали свою программу непрерывного совершенствования, процент ошибок прочно установился ниже 260ррт - более чем 20-кратное улучшение эффективности за 18 месяцев. 

Заключение 

Немногие компании овладели новыми передовыми методами на основе качества, что совершенно необходимо для их выживания. Немногие руководители взяли на себя труд разобраться в этом деле, которое имеет центральное значение с точки зрения их основной роли в компании - достижении успеха в средней и долгосрочной перспективе. 

Инженеры, независимо от того, в какой области они работают, имеют благодаря своему образованию, сконцентрированному на системах и принципах распределения ресурсов, ценную точку зрения, которая может внести большой вклад в управление на основе качества.

Восемьдесят лет назад основатель научного менеджмента Фредерик Тейлор кратко выразил их сущность как: 

  • наука, а не здравый смысл
  • гармония, а не диссонанс
  • кооперация, а не конфронтация
  • максимальный выход, вместо ограниченного выхода

Сегодня, следуя существенным вкладам в научный, развивающийся менеджмент Уолтера Шухарта и Эдвардса Деминга, эти принципы действуют по-прежнему, только четвертый теперь читается "эгоизм целого, а не эгоизм частей", и таким образом отражая более точно важность понимания систем и вариаций.

Инженеры долго жили с аббревиатурой KISS (ДДП), если не в мыслях, то на своих досках объявлений -"Keep it simple, stupid!" ("Дурень, Делай проще!"), просто повторявшей высказывание А.М.Веллингтона о производстве за один доллар того, что прочие "сапожники" могут делать только за два. Но имеется еще более глубокое понятие простоты, которым должны руководствоваться главные управленцы, когда они борются за овладение управлением на основе качества.

Эта мысль прекрасно отражена в наблюдении, приписываемом Бостонскому юристу Оливеру Венделлу Холмесу (1841-1935), который заявил: "Я не дам ни шиша за простоту с этой стороны сложности, но я отдам мою жизнь за простоту с другой стороны сложности." 

История техники прочно покоится на открытии путей, ведущих к равнинам долговременной простоты по другую сторону горной цепи организационных, бюрократических и межпрофессиональных сложностей, которые стоят на пути общечеловеческого прогресса и усилий. Инженеры, намеревающиеся способствовать менеджменту на основе качества, должны помочь другим понять, как преодолеть сложности и открыть свой путь к новой простоте.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina