Rambler's Top100
Как пройти в библиотеку
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Бенчмаркинг в лучшем виде!

Харрингтон Дж. Х. и Дж. С. Введение в бенчмаркинг. Как стать самым лучшимХаррингтон Дж. Х., Харрингтон Дж. С.

Издание 1-е, 2004 год

Введение в бенчмаркинг

Как стать самым лучшим

В связи с высоким уровнем конкуренции в наше время, сохранение достижений прошлых лет и даже их незначительное улучшение не даст результатов в повышении и сохранении конкурентоспособности. Организации должны улучшать производительность, качество и надежность продукции, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия; добиваться снижения себестоимости и сохранять высокую степень удовлетворения клиентов или потребителей.

Все мы участвуем в своего рода гонке, но большинство водителей организаций не знают (а многим это и вообще все равно), как они располагаются на трассе. Иногда они оглядываются и, видя автомобиль кого-нибудь из своих конкурентов позади себя, радуются, что принадлежат к числу ведущих, не осознавая, что их конкурент вот-вот обгонит их. Если персонал пит-стопа (служащие) скажет водителю (менеджмент), что их организация отстает, то что сможет сделать водитель? Следует ли организации предпринять одно или несколько действий из следующего списка?

  • Стандартизировать процессы.
  • Сокращать затраты.
  • Разрабатывать новые системы.
  • Приобретать новые технологии.
  • Проводить централизацию.
  • Проводить децентрализацию.
  • Перестроить процессы.
  • Перепроектировать процессы.
  • Создать центры обслуживания.
  • Уменьшить размеры организации.
  • Организовать обучение служащих.
  • Перевести производство в регион с более дешевой рабочей силой.
  • Сместить правление.
  • Провести реорганизацию.
  • Шире использовать информационные технологии.
  • Сменить стиль управления.
  • Автоматизировать процесс производства.
  • Объявить о банкротстве.

Самая распространенная ошибка, которую делают организации, - ничегонеделание. Эта ошибка подрывает доверие к управлению и отрицательно влияет на будущую конкурентоспособность. Причины ошибки зачастую кроются в том, что большинство менеджеров уже "обжигались" в прошлом на какой-нибудь деятельности по повышению эффективности работы организации. В результате эти менеджеры неохотно внедряют любые неизвестные и непроверенные концепции. Именно на этом этапе вступает в игру бенчмаркинг с отработанными методиками, определяющими, как организация может ликвидировать разрыв между своей эффективностью и эффективностью своих самых сильных конкурентов.

Эдвард Трейси (Edward Tracy), вице-президент MMS-отдела компании AT&T, утверждает: "С момента окончания действия исключительных прав мы пытаемся как можно быстрее добиться успеха на очень конкурентном рынке. Даже наши внутренние клиенты - 19 автономных бизнесс-подразделений - стали задавать вопросы о качестве и стоимости наших услуг по сравнению с другими поставщиками".

Дарел Холл (Darel Hall), менеджер по транспортировке и планированию в AT&T's MMS-отдела, заявил: "AT&T занялась бенчмаркингом по вполне здравой причине - мы хотим улучшить наш бизнес и культуру".

Большинство крупных организаций во всем мире в 1980-е и 1990-е гг. вкладывало огромные средства в непрерывное повышение эффективности своей работы. Результаты оправдывали ожидания - темпы улучшения составили от 5% до 20% в год. И все же многие организации продолжают терять свою долю на рынке, а их чистая прибыль неуклонно снижается. Руководство начинает спрашивать себя: насколько изменения действительно необходимы или возможны? Короче говоря, каков сейчас мировой стандарт для этих процессов и продуктов?

Это тот момент, когда организации обычно спрашивают: "Можно ли повысить эффективность работы и качество продукции? Если да, то что мы должны сделать для этого? И не вешайте нам на уши эту старую лапшу насчет непрерывного улучшения; мы хотим получить конкретные советы, а не теоретические рассуждения. В каком направлении нам надо идти, исходя из нынешнего положения? Мы использовали все наши идеи; возможно, в процессе улучшения мы зашли так далеко, насколько это вообще реально. Что нам сейчас нужно, так это прорыв, который сможет уменьшить нам себестоимость и частоту ошибок процентов на 50".

Есть шансы, что "в отработанной руде все еще есть золото, которое можно добыть". Все, что нужно сделать, чтобы найти его: сравнить процессы в вашей организации и ваши продукты с конкурентами. Вы должны понять, что и как они делают, и использовать этот комбинированный опыт и знания для улучшения своих показателей. Эта деятельность по систематическому определению наилучших систем, процессов, процедур и практик и называется бенчмаркингом. Процесс бенчмаркинга может повысить эффективность предприятия (item)1 более чем на 60% и менее чем за 12 месяцев (рис. 1.1).

Том Картер (Tom Carter), вице-президент по качеству в компании Alcoa, заявил: "Мы используем бенчмаркинг для того, чтобы узнать, какого уровня эффективности действительно можно достичь и как уменьшить разрыв между нынешним уровнем эффективности и оптимальным".

Быть самым лучшим в любой области - это тяжелый путь в одиночестве. Как только вы достигли своей цели, вам остается только одно направление движения - вниз. Когда вы - лучший, вам завидуют, вставляют палки в колеса, часто критикуют и надеются превзойти в конкурентной борьбе, невзирая на обстоятельства. Почему же тогда так много людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими? Причина проста. Совершенство дает:

  • клиентов;
  • удовлетворение служащих и менеджмента;
  • признание;
  • высокий уровень вознаграждения;
  • уважение;
  • власть;
  • деньги.

Вот те шаги, которые вам нужно сделать, чтобы стать самым лучшим:

  1. узнайте свои сильные стороны и ограничения;
  2. выясните, как ваши конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшим;
  3. используйте самые лучшие методики;
  4. отталкиваясь от них, разрабатывайте методики еще лучше;
  5. никогда не прекращайте процесс улучшения.

Процесс бенчмаркинга поможет вам узнать вашу организацию, выяснить степень ее конкурентоспособности, определить самые лучшие методики и включить их в ваш деловой актив. В этой книге, кроме обзора процессов бенчмаркинга, находятся советы, как применять их, чтобы стать организацией мирового класса и образцом для подражания.

Ключ к успеху любой организации или индивида состоит в следующем:

  • возможность интерпретировать показатели работы вашей организации;
  • понимание того, насколько хорошо другие организации (конкурентные и неконкурентные) могут выполнять аналогичные действия;
  • понимание того, почему другие организации работают лучше, чем ваша;
  • выявление любого негативного разрыва между показателями вашей организации и показателями других и принятие быстрых и эффективных решений для его ликвидации.

Большинство организаций сталкивается с необходимостью улучшения таких показателей, как прибыль, доля на рынке и удовлетворение потребителей. Хотя это и важные показатели, стимулирующие деловую активность, они являются результирующими и не отражают истинную причину проблемы. Как правило, менеджеры реагируют на негативные тенденции в динамике этих главных показателей проведением корректирующих действий, целью которых является стабилизация структуры организации.

Редко бывает, чтобы проверялась правильность целей организации. Если ее показатели росли со скоростью 5% в год и вдруг рост прекратился, то руководство направляет усилия на восстановление пятипроцентного темпа роста, хотя, возможно, правильнее было бы довести эту цифру до 15%. Бюджет составляется на основе бюджета последнего года, к которому прибавляется некоторый излишек, учитывающий возможную инфляцию, и (или) вычитается определенная сумма за счет возросшей производительности. А может быть, этот бюджет должен быть на 50% выше его нынешнего уровня? Менеджеры стараются уменьшить продолжительность цикла внедрения нового продукта и спокойно почивают на лаврах, если она снижается с 18 месяцев до 14, когда в действительности она должна снизиться до 6 месяцев. Можно выделить три составляющих проблемы:

  1. Руководство не знает, насколько хорошо должны работать разные подразделения организации.
  2. Руководство не верит в реальность достижения значительных улучшений в работе организации.
  3. Руководство не знает, как осуществить значительное улучшение в организации.

Решением является бенчмаркинг. Это мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала, услуг и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действий, понять, что крупные усовершенствования не только могут быть, а должны быть проведены, если организация хочет выжить. Кроме того, бенчмаркинг позволит понять, почему другие организации способны работать на более высоком уровне. Он не только помогает руководителям ставить реалистичные цели, но и внушает уверенность в том, что они достижимы - ведь у других организаций все получается. Неудивительно, что бенчмаркинг стал одним из самых мощных в мире средств улучшения.

Но этичен ли бенчмаркинг? Или журнал "Business Week" был прав, когда в 1993 г. описал бенчмаркинг как "некий эвфемизм для законного воровства чужих идей"? Конечно, бенчмаркинг является законным и этичным, если он применяется корректно, - ведь и человечество развивалось, используя идеи других людей. Мы не можем позволить себе действовать по принципу: "Это плохо, потому что изобретено не нами". Творчество - великое дело и приносит огромное удовлетворение, но оно, кроме того, требует много времени и нестабильно. Если у кого-либо есть хорошая идея, и он готов поделиться ею с вами, примите этот дар. Разве не к этому сводится всякое обучение? Если мы объективно посмотрим на бенчмаркинг, то увидим, что он представляет собой всего лишь систематизированный способ сбора информации об оборудовании, продуктах и (или) производстве работ, последующего анализа того, почему некоторые подразделения предприятия работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования вашей организации.

Применим ли бенчмаркинг ко всем организациям?

Исследования, проведенные в компании Ernst & Young LLP, доказывают, что бенчмаркинг работает хорошо для организаций, считающихся "победителями" и "выживающими", но не для организаций, которые относятся к группе "неудачников" (рис. 1.2). Имеющиеся данные показывают, что организациям, относимым к группе "неудачников", опасно использовать бенчмаркинг, поскольку внедрение (бенчмаркинг) лучших практик может оказаться губительным для организаций-неудачников, так как им в первую очередь нужно уделять внимание проблемам сегодняшнего дня, а не фокусироваться на том, к какому уровню отнести себя - к национальному или мировому.1

На рисунке 1.2 организации национального уровня определяются как занимающие верхние 10% в стране, где располагается организация, проводящая бенчмаркинг. Примером такой организации может служить компания Ford, сравнивающая себя со всеми организациями США по конкретной подсистеме. К организациям мирового уровня относятся 10% всех организаций. Вы также можете заметить, что 50% всех организаций находятся ниже среднего уровня. Это не означает, что эти организации не соответствуют требованиям своих потребителей; на самом деле они большей частью соответствуют им, а некоторые из организаций даже извлекают прибыль.

Рисунок 1.3 показывает десять ступеней к тому, чтобы стать "лучшими из лучших". Конечно, для каждого объекта бенчмаркинга существует только одна организация, которую можно определить как "лучшую из лучших" (шаг 10). Большинство организаций могут считать себя преуспевающими, если они достигли ступени 6 или 7. Несколько организаций могут достигнуть ступени 8 или 9, и только одна, самая лучшая организация может достигнуть ступени 10. Процесс бенчмаркинга как раз и разрабатывается для того, чтобы помочь организациям подниматься по этой "лестнице успеха".

Основные определения и аббревиатуры

Прежде чем мы рассмотрим процесс бенчмаркинга более подробно, будет уместно привести несколько основных определений и аббревиатур.

Бенчмарк (БМК) (benchmark) - стандарт, или эталон, с помощью которого можно измерить или оценить уровень какой-либо подсистемы организации.

База данных бенчмаркинга - данные, собранные отдельными группами бенчмаркинга, подсистем предприятия (ГБП), а также проанализированная информация. Типичная база данных содержит:

  • характеризующие результаты работы подсистемы (item);
  • результаты исследований;
  • сводку данных, собранных из внешних или внутренних публикаций;
  • матрицу данных;
  • перечень возможных улучшений;
  • анализ причин и корректирующих действий;
  • анализ тенденций отставания или опережения;
  • итоги посещений других предприятий или своих подразделений;
  • имитационную модель;
  • блок-схемы объекта (item) бенчмаркинга;
  • схемы взаимодействия.

Бенчмаркинг (БМКГ) - систематический способ определения, понимания и развития наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности вашей организации.

Группа осуществления бенчмаркинга (ГОБ) - группа людей, собранных во время фазы внедрения улучшений в процессе бенчмаркинга с целью осуществления мероприятий, разработанных группой бенчмаркинга подсистемы.

Группа старта бенчмаркинга (ГСБ) - небольшая группа людей, обычно из разных подразделений предприятия, которым поручено начать процесс бенчмаркинга, координировать его осуществление и служить в качестве домашних консультантов при всех видах работ по бенчмаркингу. Иногда эта группа называется координационной группой по бенчмаркингу (КГБ).

Объект бенчмаркинга (benchmarking item) (ОБ) - то, на чем фокусируется бенчмаркинг. ОБ может включать бизнес-процессы, производственные процессы, продукты, услуги, оборудование и компьютерные программы.

Группа бенчмаркинга для подразделения (ГБП) (benchmarking item team - BIT) - группа, отвечающая за бенчмаркинг в рамках одного подразделения. Иногда ее называют группой бенчмаркинга.

Партнер по бенчмаркингу (ПБ) - любая внутренняя или внешняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена данными и (или) играть роль хозяина во время посещения места для организации, которая начала процесс бенчмаркинга.

План бенчмаркинга - документ, который используется для определения процесса, которому следует группа бенчмаркинга (ГБП) при проведении бенчмаркинга для конкретной подсистемы организации. План бенчмаркинга содержит:

  • план мониторинга состояния подсистемы;
  • планы сбора внешних и внутренних данных;
  • список внешних экспертов;
  • список внутренних и внешних источников информации, которыми может пользоваться группа бенчмаркинга;
  • список внешних и внутренних потенциальных партнеров по бенчмаркингу;
  • планово-контрольные графики (графики Ганта) выполнения работ;
  • список внешних и внутренних объектов, которые нужно будет посетить;
  • план управления изменениями в организации;
  • список основных контактов;
  • подробные планы всех работ;
  • все потенциальные решения для будущих периодов;
  • план внедрения решений для будущих периодов.

Процесс бенчмаркинга - методология, применяемая для проведения оценки состояния организации при бенчмаркинге, анализа результатов и внедрения решений для будущих периодов.

Оптимальное по стоимости (best-value) решение для будущих периодов - решение, ведущее к наиболее оптимальным результатам для перестроенного подразделения c точки зрения ведущих руководителей (stakeholders). Это лучшая комбинация затрат и результатов. Примерами являются - рентабельность инвестиций, удовлетворение потребителей, доля на рынке и добавленная стоимость на работника.

Сравнительный анализ (САН) - первая часть проекта бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество функционирования своего подразделения и сравнивает ее с оценкой подобных подразделений других организаций с елью установления различия в качестве функционирования. Многие организации путают понятие сравнительного анализа с полным процессом бенчмаркинга, не понимая, что анализ - это только начало.

Решение о будущем состоянии (РБС) (future-state solution) - комбинация корректирующих действий и изменений, которые могут быть применены к исследуемому подразделению с целью повышения его ценности для ее акционеров.

Руководство изменениями в организации (РИО) - методология, используемая для управления процессом проведения критических или крупных изменений во всей организации с целью увеличения вероятности эффективного осуществления этих изменений.

Выход в Библиотеку (подборку книг)

Выход в Навалочную (подборку статей)

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001