Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Основные подходы к организационным изменениям

 

Раздел статей по теме Управление Изменениями

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой (рисунок 1).

Рисунок 1. Организация как система.

 

Значение организаций для общества:

1) объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;

2) эффективное производство товаров и услуг;

3) упрощение нововведений;

4) использование новейших информационных и производственных технологий;

5) адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду;

6) создание ценности для владельцев, потребителей и работников;

7) соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стратегии деятельности организации.

Изучение организационных изменений как отдельное направление управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Концепции управления организационными изменениями основываются на эволюционной теории и связаны с работами таких авторов, как Х. Алдрич, Дж. Пфеффер, М. Ханнан и Дж. Фримен, Г. Керролл. Ученые выделяют как объект организационных изменений организационные формы (популяции организаций), которые наилучшим образом отвечают окружающей среде.

Первые концептуальные модели организационных изменений сформировались под влиянием технологического и информационного развития в середине 1990-х гг. и поэтому учитывают социальный и технический аспекты организаций. Такими моделями считаются: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С.Н. Германа (таблица 1).


Таблица 1 Обзор концепций управления организационными изменениями

 

Авторы

Основные концептуальные идеи

Модель преобразований бизнеса
К. Левина,
1951 г.
К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений:
1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.
2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.
3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.
Модель «Айсберга»
С.Н. Германа,
1978 г.

Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членов организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.

Модель управления стратегическими изменениями
И. Ансоффа, 1989 г.
В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
а) стратегии, определяющие новую продукцию и новые рынки;
б) компетенции управления, включающие систему, структуру, умения и знания, привычки;
в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
Последовательность внедрения изменений: Стратегия – Система – Поведение.
Теории Е и О организационных изменений
М. Бира и Н. Нориа, 1990-е гг.

Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу».

Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы
(изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра
и Дж. Келли, 1990 гг.

Предприятие подобное живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям окружающей среды, создание мотивации: разработка системы вознаграждения, формирование новых знаний и т. п.

Стадии процесса изменений
Дж. П. Коттера,

Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.

Кривая изменений Дж. Д. Дак, 2000 гг. Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса орг. преобразований:
  • застой – организация подавлена или чрезмерно активная;
  • подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией;
  • реализация – подключение персонала на разных уровнях;
  • проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи;
  • достижение цели – отказ от продолжения программы изменений
Организационный импрувмент М.Шина 2001 г. Трактует слово "организация" в его первоначальном смысле, как инструмент (в этом согласуется с подходом П.Друкера). Рассматривает компанию как живую социо-технико-экономическую триаду.

Принципы импрувмента:

  1. Главенство мыследеятельностного подхода (включённость Развивающих в основные бизнес-процессы компании).
  2. Системный подход и развитие систем через выявление и преодоление противоречий.
  3. Конвергентный подход к знаниям и практике перемен.
  4. Непреложность баланса (гармонии) между состоянием бизнеса и состоянием организации.
  5. Главенство профессионального подхода к управлению изменениями над любительским.
  6. Знание как понимание причин — источник независимости и разборчивости менеджеров.
  7. Определяющая роль стратегии в системе подачи предложений по улучшениям.
  8. Когнитивистика вместо психологии.
  9. Мотивация и лидерство с учётом социально-ролевой геномики.
  10. Обоснованная бюрократия.
  11. Иммунитет и умение меняться важнее статуса в текущем состоянии.
  12. Функционирование реальной системы менеджмента качества прежде её сертификации.

Элементы импрувмента:

  1. Институт лидеров перемен.
  2. Поддержка действием (support by action).
  3. Шкалы и методы изменений.
  4. Цель-ориентированная структура.
  5. PUZZLE-проектирование команды.
  6. Фракталинг.
  7. Прототипирование и дегрисионные методы изменений.
  8. Приём «делай как я».
  9. Обучение через тем-дайвинг.
  10. Корпоративная меметика.
  11. Футурология личности.
  12. Анализ и прогнозирование организационного поведения.

Эти концепции управления организационными изменениями являются наиболее распространенными. Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж.Д. Дак, Дж.П. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним (Дж.Д. Дак, А.А. Арменакис). В основном используется в консалтинге представителями психологической школы.

Организационный импрувмент М. Шина ориентирован на практиков, носит прикладной характер и изначально разрабатывался с учётом российского национального опыта (в том числе наследия русской школы Научной Организации Труда). Он подразделяет процесс развития компании на развитие бизнеса (производственные и операционные процессы — кайдзен) и развитие организации (орг-импрувмент). Наибольшую популярность получил среди управляющих переменами с базовым техническим, физико-математическим, IT-инженерным образованием, на которых и рассчитан. Даёт чёткие координаты в работе менеджеру по организационному развитию, научает компании генерировать знания о том, как именно проводить перемены здесь и сейчас, не прибегая в этом вопросе к помощи консалтинга. Продвигается российским сообществом Лидеров Перемен (RCL в терминологии Катценбаха). Основы орг-импрумента изложены в книге Шина "Управление изменениями, нацеленное на развитие. Орг-импрувмент", практические инструменты передаются в ходе проектов тем-дайвинга (погружения в практику вопроса). HR-компонента в орг-импрувменте базируется не на психологии, а на когнитивистике и, прежде всего, на социогеномике. Орг-импрувмент апеллируют к системному мышлению, которое формируется у человека, получившего в юности представление о логике и теории систем, по этой причине сложен для восприятия специалистами с психологическим, педагогическим, в целом гуманитарным образованием.

Минусом теории Е являются жесткие методы управления, при котором руководители делают акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Согласно теории Е все неформальные контракты между компанией и ее работниками приостанавливаются в течение периода изменений. Работники и группы, чьи действия не демонстрируют создание значительных ценностей, чрезвычайно уязвимы. Руководство проводит изменения сверху вниз. Подразделения и работники рассматриваются как клеточки на шахматной доске стратегического управления; они перегруппировываются и объединяются, и временами поощряются.

В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым.

Плюсы этой теории в том, что теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Например, стимулирующая система учета продаж позволяет выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Руководители – приверженцы теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

К сожалению, ни один из подходов не гарантирует успеха. Теория Е, нацеленная на быстрые улучшения в прибыльности, часто бывает успешной в краткосрочные периоды, но ценой будущей жизнеспособности. Теория О тоже не является идеальным решением. Переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение – это благородное стремление, но оно реализуемо не ранее, чем через несколько лет. Успешная программа может создать более умную и адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.

Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет использование обеих теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру.

Концептуальные подходы, которые описывают набор методов и средств управления направлены на выявление объектов изменений и формирование инструментария воздействия на них. Так, концепция стратегического управления организационными изменениями И. Ансоффа выделяет основные компоненты этих процессов, теория М. Бира и Н. Нориа разграничивают рычаги управления, а модель К. Фрайлингера и И. Фишера подчеркивает весомость лидерства и культурной среды организационных изменений.

Некоторые преимущества имеет модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, основными из которых являются. В этой модели определяется комплекс методов и средств организационных изменений, которые могут использоваться на предприятии. Модель также предоставляет возможность определить приоритеты и направить организационные изменения на решение оперативных, тактических и стратегических задач.

Следует отметить, что не существует единого набора комбинаций организационных изменений. Концепции являются некоторым синтезом методов управления изменениями и организационного развития.


Модель Дж. Дак. Автор этой модели выделяет пять этапов перемен:

  1. застой – потеря управляемости;

  2. подготовка – планирование перемен;

  3. реализация;

  4. проверка на прочность – удержание достигнутого результата;

  5. этап достижения цели.


Застой


Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.

Д. Дак называет этот этап периодом застоя или фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы. Индикаторы для периода фазы застоя:

- материальные: устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников;
- эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции - уныние и лихорадочная активность. Уныние - сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию. Лихорадочная активность - сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности. Для периода застоя характерен также сдвиг тематики «кулуарных» бесед в компании в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая все что угодно:

Причины застоя часто вызваны «жесткими» факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические процессы:

Однако стоит принимать во внимание и «мягкие» факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений («засовывают голову в песок»). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится.

Фаза подготовки

Основные задачи фазы подготовки - создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего («черные очки»), так и в сторону неоправданного оптимизма («розовые очки»)
Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.

Специфика многих компаний - отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.

Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу - в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель, допустивший застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.

В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: "Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились - не можем его бросить в трудный момент".

Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба.

Фаза реализации

Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.

От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.

Основные ошибки этой фазы:

1) Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.
2) Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.

Фаза проверки на прочность

Основные задачи этой фазы - сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений «де факто» изменениями «де юре». Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Основные ошибки этой фазы:

1) Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») - считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.

Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции;

2) потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.
Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании «жить по законам военного времени», использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.

Выход для топ менеджеров - поддержание физической и психологической формы, использование «скамейки запасных» - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.

Достижение цели

Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентноспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.

Основные задачи на этот период - сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.

Основные ошибки этой фазы:

1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике;
2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.

В это время необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха - полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования.

Как предотвратить возврат к застою?

Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании "священных коров"- зон, закрытых для критики.

Быть внимательным к внешней среде - постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.

Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.

Привлекать свежие силы - давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.

Поддерживать энтузиастов - продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.

Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.

 

Раздел статей по теме Управление Изменениями

 

Написать нам

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001