Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



TQM

Управление на основе подхода всеобъемлющего качества

Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден.

Предисловие

В последнем квартале 1989 года семь компаний, находящихся на территории большого Бостона, решили организовать центр контроля (управления) качеством (CQM) для того, чтобы ускорить внедрение систем тотального управления качеством в своих компаниях путем обмена практическим опытом. Была создана команда разработчиков с целью изучения тотального управления качеством (TQM) и для планирования деятельности центра. Команда состояла из 10 руководящих работников высшего звена, представляющих базовые компании и 3 члена из Массачусетского технологического института. Все разработки по планированию возглавлял профессор Шоджи Шиба (Shoji Shiba) из Цукубского университета, Япония, признанный авторитет в области ТQM. Мы попросили профессора Шиба возглавить это дело, т.к. на многих специалистов из базовых компаний произвело огромное впечатление его объяснение того, как действует TQM мирового класса. Ориентация на его системы с практическими примерами, взятыми из жизни реальных компаний, очень убедительно показала руководящим работникам необходимость внедрения TQM. Кроме того, то, что от особо выделил создание учебных связей между корпорациями, как это эффективно действует в Японии, восприняли в США как крайне необходимое недостающее звено.

Команда разработчиков провела 5 недель, работая бок о бок, часто с рассвета до заката. Исследовательский этап включал недельный визит в Японию и три посещения компаний в США. Группа изучила из первых рук TQM (тотальное управление качеством) и применила его методологию для планирования CQM (центр управления качеством).

В результате этой работы были сделаны 2 основных вывода:

  1. Затруднительное положение руководящих работников самого верхнего звена - ключ к успеху внедрения TQM.
  2. Поскольку TQM являлся революцией мысли, то умение руководить этой революцией должно быть развито внутри организации.

Действуя в соответствии с этими выводами, в 1990 году все усилия были сосредоточены на подготовке руководящих работников высшего звена. Профессором Шиба был организован 6-ти дневный курс, на котором были обучены 48 руководящих работников. В течение этого курса многие люди помогали профессору Шиба подобрать подходящие примеры и облегчить работу. Алан Грэхэм и Дэвид Вальден (соавторы этой книги) затратили огромное количество времени на то, чтобы превратить лекции в письменные документы, которые помогли бы членам компаний взять на себя обязанности по обучению. Эта книга является результатом этих усилий.

Хотя все основные принципы TQM, описанные в этой книге были изложены профессором Шиба и является, следовательно, японскими принципами и японской практикой, мы, тем не менее, решили назвать эту книгу “Тотальное управление качеством” по нескольким причинам:

  • Мы твердо убеждены в том, что подражание - первый шаг на пути к новаторству. Ряд наших компаний применил учение профессора Шиба для своего осуществления TQM (ТУК). При этом они адаптировали учение применительно к американской культуре и промышленной практике. Все это подтверждается примерами, описанными в книге.
  • Многие главные исполнительные директора и руководящие работники высшего звена компаний членов CQM (центр контроля качества) стали учителями на 6-ти дневных курсах, обучая главных исполнительных директоров и руководящих работников высшего звена из других компаний. Это первый случай взаимного обучения подобного типа в США.
  • Мы поддерживаем тесное сотрудничество с 10 университетами. Они являются нашими университетскими компаньонами. Мы сотрудничаем как в области преподавания, так и в исследовании TQM. Некоторая часть работы, описанная в главе о проактивном решении проблемы взяла начало из 1000 этого сотрудничества.

В 1992 году CQM проводил шестидневные курсы восемь раз, преподавали на них главные исполнительные директора, президент, вице - президенты и другие руководители высшего звена. 360 руководителей высшего ранга прошли шестидневный курс к концу 1992 год. У нас есть сейчас штат способных инструкторов, которые являются настоящими практиками в области TQM на уровне руководящих работников высшего звена. Мы торжественно отмечаем завершение этой книги, поскольку она представляет собой первый стратегический успех CQM и мы приветствуем многочисленных людей, которые наряду с авторами внесли свой вклад в это дело. 

Рэй Стата, ПСД Analog Devices, Inc
Томас Х. Ли, Президент Центра Контроля Качества. Заслуженный профессор в отставке и Старший преподаватель Массачусетского института технологии.

Вступление

Тотальное управление качеством (TQM) это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость. О названии

Мы назвали книгу “Тотальное управление качеством”, чтобы указать на продолжающееся обновление и эволюцию TQM в Соединенных Штатах. Фраза “революция в управлении” в подзаголовке заимствована у Каору Ишикава, являющегося во многих отношениях отцом японского TQM, чья мотивация для работы над TQM заключалась в том, чтобы “завершить повторное оживление промышленности и осуществить революцию мысли в управлении”. Эта книга рассказывает не менее, чем о 4-х “революциях”. Подход к рассмотрению этого вопроса возникает из взгляда на TQM как на систему или, что является более точным, на единый ансамбль технологий управления. Технологические достижения часто имеют место тогда, когда несколько ранее существовавших технологий соединяются; но самое интересное происходит тогда, когда все составные части технологий существовали определенное время сами по себе, и только когда они объединились это привело к коренной перестройке.

Мы убеждены в том, что компании не могут длительное время добиваться успеха, не имея систем и практического опыта, которые в центр внимания ставят интересы потребителя, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и популизация накопленного опыта. Все четыре революции необходимы; отсутствие любой из них является очевидным главным стратегическим недостатком. Мы сформулировали четыре революции, основанные на практическом опыте профессора Шиба в Японии, подтвердили их, благодаря наблюдению за американскими компаниями - победителями Baldrige и Deming и благодаря эксперименту (успешному до сих пор) в компаниях - членах центра контроля качества, осуществляющих TQM (ТУК), основанное на этой точке зрения. Действительно, материалы этой книги являются основой для реализации этого плана. Как и почему была написана эта книга

Эта книга является идеей Шоржи Шиба, профессора Цукубского университета, а в настоящее время - адъюнкт-профессора Массачусетского технологического института (МТИ). Одним из источников данной книги является курс, который Шиба читал два раза в год с 1990 по 1993 годы студентам Слоунского факультета управления, и Программа руководителям производства. Программа МТИ предлагает курсы и практические занятия, в результате которых они получают две ученые степени магистра: одну в области управления (менеджмента), субсидируемую Слоунским факультетом МТИ, а другую - по прикладным наукам, которую финансирует технический факультет МТИ. Цель этой программы - подготовить студентов к тому, чтобы они стали будущими лидерами производства.

Вторым источником этой книги был курс, предложенный Шоржи Шиба и Центром управления качеством (ЦУК) - организацией компаний, созданной с целью обмена практическим опытом и средствами реализации ТУК. Этот шестидневный курс, начатый осенью 1990 года дал руководителям высшего звена, представите 1000 лям компаний - членов ЦУК общее понятие о тотальном управлении качеством и стратегии его реализации. Эта книга появилась одновременно со вторым курсом, для которого участники - члены ЦУК подготовили обзор подходящих примеров и помогли Шоржи Шиба организовать курс и провести его.

На протяжении всей книги даются ссылки на японские примеры, особенно на победителей приза Деминга представителей Союза японских ученых и инженеров. Другие примеры - победителей американской награды Болдридж (Baldrige Award) и членов ЦУК. Авторы использовали примеры из этих источников, поскольку они были для них доступны. Кроме того, Шоржи Шиба обращался к своему обширному практическому опыту реализации ТУК в западных странах и в этой книге цитируются многие его анекдоты. При описании ТУК данная книга не излагает точку зрения какого-либо конкретного института или частного лица, она скорее синтезирует успешную практику, используемую во всем мире.

Мы уделили основное внимание вопросам общего управления внутри организаций, применяющих ТУК, а не каким-либо специальным навыкам, как например, для директора по гарантии качества, директора по гарантии разработок (примерно соответствует начальнику отдела научных разработок) или инженеру по технике безопасности. Аксиомой ТУК является то, что тотальное улучшение качества начинается с самого верха и должно иметь приверженность идее старших менеджеров. Поэтому прежде всего мы уделяем внимание вопросам общего управления и лишь немного касаемся хорошо известных аспектов управления качеством и страхования.

Написано много книг о концепции ТУК, но лишь немногие подробно описывают его на практике. В этой книге мы сосредоточили основное внимание на практических методах ТУК, включили анекдоты и примеры, взятые из реальной деятельности людей, использующих эти методы. Цель этой книги - предоставить комментарий и объяснение концепций ТУК. Она также может быть использована как основа для курса по ТУК для руководящих работников высшего звена и в качестве материала для чтения для тех, кто занимается данной темой.

Во многих случаях мы сосредоточивали внимание на том, что было “на пол-шага впереди” - не просто на настоящем, а всегда на концепциях и практической деятельности, непосредственно привязанных к настоящему. При выборе тем думать “на пол-шага вперед” означало уделять особое внимание практике, которая принята в реальных компаниях, но еще не является общепринятой во всем мире. Глава 1 обсуждает эту эволюционную динамику дальше. Например, KJ-метод анализа качественных данных широко используется в Японии, но его преподают и мало понимают в США.

По отношению к “на пол-шага впереди” читателей обнаружат, что главы по американской стратегии медленного введения (глава 13) и по популизации накопленного опыта (глава 16) меньше касаются “как”, чем в других главах. Практический опыт США в этих областях до сих пор формируется, но тем не менее, он достаточно важен, чтобы быть сюда включенным. Установка на учебу

Наша модель изучения и приобретения навыков имеет следующие три части:

1.   Информатизация  +  комментарий   знание

Когда люди говорят о том, что они прочитали, слова, которые они используют, имеют тенденцию выходить непосредственно из источника информации, это - знания. Если предмет содержит чистые факты, то этот способ изучения может быть довольно полезным.

2.  Знания + ответная  реакция 

понимание

Вы углубляете знания и превращаете их в понимание, когда говорите о предмете с кем-то, кто уже понял, стараясь использовать знания различными способами. В свою очередь человек, который уже знает предмет, может исправить любое непонимание, которое может возникнуть у обучающихся и тем самым дает им возможность углубить владение данным предметом.

3.   Понимание + стимул к применению и планированию

  опыт (мастерство)

Любые идеи необходимо использовать и применя 1000 ть на практике, прежде чем они превратятся в практический опыт (мастерство). По редкой дисциплине человек может фазу перепрыгнуть от разговора о чем-то до выполнения этого на совершенном профессиональном уровне. На практике развитие навыка, полезного в реальной ситуации требует как мотивации, то есть использование новых навыков вместо того, чтобы пытаться избежать риска, так и приверженности использовать эти умения, которая часто принимает форму графика. Как только навык развит покупатель может получить выгоду и на этом можно заработать деньги.

Корпоративные пользователи этой книги имеют простой устав: получи информацию, работай над тем, чтобы понять ее в условиях подготовки, а затем используй ее для работы над реальными проблемами, следуя реальному графику и реальному контролю за управлением. Эффективным методом для выполнения этого устава является “каскадный” метод. Сначала руководители изучают практические навыки; затем они обучают им своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь используют их и обучают им своих подчиненных и т.д. Корпорация Xerox называет этот процесс LUTI (изучить, использовать, обучить, проверить).

Чтение этой книги является лишь первым шагом. Результаты появятся только на основе практического опыта. Приобретение его требует соблюдения трех вещей: серьезного применения, обоюдного изучения и открытости обучению.

Приверженность серьезному применению

Нельзя достигнуть мастерства в тотальном управлении качеством только изучив методы и примеры в этой книге. Изучение должно сопровождаться хорошо организованной последовательностью применений к реальным процессам. Например, давайте представим, что руководитель понимает проблему и у него есть определенная идея о том, что надо делать. Однако, до тех пор пока не будет найден общий язык для обсуждения усовершенствований среди людей, которые работают на него и до тех пор, пока все члены группы не будут обладать каким-нибудь совместным практическим опытом для того, чтобы следовать этому процессу усовершенствования, ему будет трудно решать эту проблему или даже просто обсуждать ее важность со своими коллегами. поэтому, эта книга рассматривает не только концепции, но и практическое применение данных концепций. Активное изучение

Большая часть материала в этой книге касается развития умений. Одно умение, которым часто пренебрегают в процессе обучения - завладение информацией и ее структурирование. Тотальный контроль качества (ТКК) нельзя эффективно применять на практике, используя лишь знания. Необходимы понимание и практический опыт, которые начинаются с активного изучения и прослушивания. Один пример активного прослушивания взят из раздела по диагностированию управления деятельности по усовершенствованию, то в любой момент во время презентации у активного слушающего менеджера может возникнуть вопрос или проницательное наблюдение. Просто пассивно слушать презентацию не является активным слушанием.

Другой пример - делать записи. Материалы на хорошо разработанных курсах тесно связаны с лекциями и упражнениями. Но действительность не всегда бывает такой ясной и не всегда предоставляет новую информацию. Материал, изложенный в данной книге может не всегда соответствовать тому, который звучит в лекционном курсе, основанном на ней, как потому, что написанное слово отличается от устного, так и потому, что лекции постоянно пересматриваются и улучшаются.

Поэтому, мы просим слушателей курсов овладевать мастерством стенографии, с помощью которой они смогут записать все, что слышат. Этот вид деятельности заострит их внимание на информации, сохранит знания и продемонстрирует интерес к выступающим. Кроме того, приучив себя тщательно вести записи слушатели приобретут полезный навык. Движение вперед

После того, как мы проанализировали этот список приверженностей со студентами программы руководителей производства МТИ, мы показали им небольшую церемонию “yo-one”. Церемония очень простая: как только работа выполнена, все встают в круг, таким образом все они могут видеть друг друга. Руководитель начинает со слов: “yo-oh” (в два слога). Друг 1000 ие присоединяются и затем группа говорит слово “один” громким голосом и все одновременно хлопают в ладоши. Ритм этой декларации примерно “один, два, три”. Группе требуется всего лишь пара репетиций, чтобы научиться этой церемонии.

Церемония “yo-one” означает завершение и согласие. Она обычно проводится, когда завершен какой-нибудь этап деятельности команды. “Yo” не имеет значения, а “one” просто “один”. Декламирование этих слов предусматривает завершение деятельности. Время перед церемонией “yo-one”, когда люди спрашивают себя “готовы ли мы к yo-one?”, необходимо просто для того, чтобы дать людям возможность высказать последнее сомнение. Если никто не высказывается и группа продолжает церемонию “yo-one”, то каждый видит, что все ясно и отчетливо говорит “yo-one” и хлопает в ладоши. Таким образом, нет сомнения в том, что каждый человек недвусмысленно признает решение окончательным. Если кто-нибудь сделает попытку изменить положение, то группа может твердо напомнить этому человеку, что он или она участвовали в церемонии “yo-one” и, следовательно, нарушают публично принятое обязательство. Еще одним положительным моментом является то, что одобрительное восклицание в конце тяжелой работы вселяет энергию и признает работу успешно выполненной. Это создает людям хорошее настроение.

Конкретные слова, используемые при декламировании, могут различаться в зависимости от национальной культуры. Одна группа китайских студентов использовала фразу “не ходи назад”, которая срабатывала также хорошо. Научиться выполнять церемонию “yo-one” является первой работой класса как группы, это микро демонстрация обязательства двигаться вперед к реальному применению. Приверженность взаимному обучению

Традиционное обучение в классе, при котором преподаватель говорит, студенты слушают, а потом выполняют домашнюю работу, существенно отличается от обучения на работе. В классе студенты получают знания, главным образом, от преподавателя и из имеющихся учебных материалов. Даже большая часть корпоративной подготовки проходит подобным образом. Но самой общепринятой моделью для обучения является учеба в группа, в которых никто не обладает гораздо большими знаниями, по сравнению с другими. Поэтому эта книга делает особый упор на работу в группах, будь то на работе или в классе. При том методе ТКК, который мы описываем, чтение является единственным видом деятельности, которым каждый человек занимается в одиночку с начала до конца. Приверженность открытости обучению

По крайней мере три отношения блокируют открытость обучению и мы просим студентов принять на себя обязательства отказаться от них. Это:Я уже это знаю (ЯУЭЗ) - IAKI

Знать что-либо означает нечто другое, нежели просто иметь доступ к информации или обладать действительным практическим опытом. ЯУЭЗ не должно становиться предлогом для того, чтобы перестать обращать внимание на информацию и отказаться от приобретения практических навыков.

Изобретено не здесь (ИНЗ) - NIH

Легко отвергнуть идеи и практический опыт просто потому, что они являются новыми или иностранными. Какая-то часть практического опыта ТКК является для нас чужой в том смысле, что она широко практикуется в Японии и редко в США. Какая-то часть практического опыта кажется людям чужой, потому что она отличается от их привычного способа анализа и решения проблемы. Иногда опыт может показаться чужим, потому что данные примеры взяты из отраслей промышленности, функций или ситуаций, отличных от тех, в которых они работают. Многие люди убеждены, что ситуация в их компании единственная в своем роде, но это утверждение редко бывает правильным. Студенты, изучающие ТКК должны принять на себя обязательство или избегать ИНЗ или отказаться от этого отношения, если оно у них имеется.

Докажи это мне (ДЭМ) - PITM

В неполной средней школе учащиеся не проводят голосование по вопросу о том, включать ли в программу по английскому языку написание статей и правописания, хо 1000 тя некоторые учащиеся на самом деле задают учителю вопрос о пользе этих видов деятельности. Никто не может гарантировать, что все навыки, которым мы обучаемся, будут важны для нас в будущем и, конечно же, некоторые вещи, которые мы учим могут никогда не пригодиться. Но большая часть того, что мы изучаем по программе английского языка позднее окажется ценным и применимым.

То же самое справедливо и по отношению к применению ТКК. Прежде, чем навык превратится в практический опыт, трудно понять как он пригодится в будущем. Поэтому, студенты, изучающие ТКК, должны отказаться от применения ДЭМ, которое является помехой полному участию или полному пониманию того предмета, который им преподают. В американском образовании нас часто учат “слушать критически”. Но это может оказаться плохим советом. Лучший подход - слушать “эмнатически” (чутко), а позднее - думать критически. Если вы будете слушать критически с самого начала, то вы можете начать выискивать недостатки и тогда от вас ускользнет полное понимание. Чтобы понять урок вы должны временно предположить, что то, о чем вам говорят - правильно. только потом вы сможете составить альтернативное мнение по этому предмету. Следование процессу

Одно направление академической мысли поощряет преподавателей осуществлять минимальное руководство над студентами, чтобы те сами могли развивать навык исследования. Эта мысль до некоторой степени укоренилась в американской культуре, так что стало общепринятым полагать, что люди предпочитают экспериментировать с вариантами и пробовать рациональные способы, а не учиться самим. Этот подход может ускорить превращение знаний в понимание. Однако, на той стадии, где понимание превращается в практический опыт это оказывается менее полезным. Поощрение индивидуальных вариантов в начале учебного процесса существенно замедляет прогресс и может порождать вредные привычки, от которых нужно будет отучаться.

Общим правилом при контроле качества в технике и маркетинге является следующее: нормализовать повседневные задачи и избегать шаблонных недостатков, так чтобы вы смогли сконцентрироваться на развитии творческих способностей. Для практического применения ТКК это означает, что сначала надо тщательно придерживаться разработанных методик и лишь после того, как вы ознакомились с практической деятельностью, вы можете вносить изменения. Попытка использовать наиболее рациональный метод слишком рано может разрушить учебный процесс и помешать в достижении полезных результатов. Благодарности

Прежде всего, мы глубоко признательны Японии и особенно администрации и коллегам из Цукубского университета, которые дали возможность Шоджи Шиба внести огромный вклад в создание центра управления качеством в США посредством МТИ.

Центр управления качеством был основан семью компаниями: Analog Devices, Inc; Bolt Beranek & Newman, Inc; Bose Corporation; Digital Equipment Corporation; подразделениям General Electric в Линне и Массачусетсе, Polaroid Corporation и Teradyne, Inc.

Многие люди прямо или косвенно помогли при подготовке этой книги. И всем им мы выражаем нашу огромную благодарность

Эволюция понятия качества

Что такое качество? Это многократный вопрос, на который трудно ответить абстрактно. Гораздо проще понять, что такое качество, рассматривая его эволюцию на примере ведущих компаний. В Соединенных Штатах и Европе контроль качества того или иного вида является частью производства уже более сотни лет и использование различных концепций качества варьируется от нуля до высшей точки там, где прогресс является быстрым и единым.

В самом начале этого эволюционного процесса качество любого вида не замечают и не измеряют. Товары производятся и отгружаются. Если заказчики хотят что-то отослать обратно, они это делают - на этом все заканчивается. Подобная ситуация была характерна для Японских компаний в начале 50-х годов, когда марка “сделано в Японии” означала некачественные и ненадежные товары. Рассказ о превращении Японии того периода в страну, выпускающей товары велико 1000 лепного качества, это рассказ о внедрении тотального контроля качества. Различные этапы эволюции качества можно ясно увидеть на примере японских компаний.

В этой главе мы проследим эволюцию ТУК (тотальное управление качеством), объясняя некоторые ее основные понятия, начиная с четырех соответствий или уровней качества и их недостатков. Эти понятия характеризуют четыре эры в истории японского тотального управления качеством (ТУК).

Четырьмя соответствиями являются следующие:

  • соответствие стандарту
  • соответствие применению
  • соответствие стоимости
  • соответствие скрытым потребностям

Концепция качества 1: соответствие стандарту

Соответствие стандарту оценивает удовлетворяет ли нормам продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет продукт или нет? Для того, чтобы достичь соответствия стандарту, управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQC) - подход, который специалист по американскому качеству W.E. Deming, принес в Японию в начале 50-х годов.

Когда понятие “соответствие стандарту” рассматривается с позиций современности, а не в плане исторической перспективы, то оно, используемое в одиночку в качестве определения качества, имеет два недостатка.

Первый - представление о том, что качества можно достичь путем инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту вы убеждаетесь в качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт и теми, кто его проверяет. Профессор Шиба рассказывает о случае, когда управляющий фабрикой с гордостью описал ему великолепную систему проверки на фабрике, подчеркивая, что проверочная функция была полностью отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были правительственными служащими, а не работниками предприятия. Однако, когда профессор Шиба поговорил с рабочими, узнал, что они считают инспекторов своими врагами.

Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентирует людей скорее на продукт и выполняет ли он то, для чего был разработан, нежели на нужды заказчиков и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 60-х годов.

Концепция качества 2: соответствие применинию

Соответствие применению является средством гарантировать удовлетворение нужд рынка. Может ли продукт использоваться так, как этого хотят потребители? Например, инструментальная компания производит отвертки для шурупов определенного размера. Скольким из нас действительно нужно иметь инструмент для отвертывания шурупов каких бы то ни было размеров и скольким из нас нужно открыть банку с краской? Не просто предсказать различные потребности рынка, как это иллюстрирует следующий забавный пример из Японии.

Ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила новую стиральную машину. Однако, поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в сельской местности. Компания послала своих инженеров на место, чтобы выяснить в чем там дело. Они узнали, что фермеры применяли машины для того, чтобы смывать грязь с картофеля. Хотя такое применение не было запрещено инструкцией по использованию, машины не были предназначены для такой и 1000 нтенсивной нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал для чего, в действительности, покупатели использовали машину, ее перепроектировали так, чтобы она выдерживала промывку картофеля и машины вернулись к нормальной надежности. Соответствие применению направлено на реальные нужды или желания покупателя, а не просто на стандарты, установленные производителем.

Так же как и в случае с соответствием стандарту, соответствие применению достигается проверкой. Таким образом, возникает в некоторой степени конфликт между инспекторами и рабочими. Кроме того, если компания хочет, чтобы выпускаемые ею изделия имели высокое “соответствие применению”, тогда инспекторы должны строго выбраковывать те изделия, которые отклоняются от стандарта.

Для любого производственного процесса характерно то, что одно выпускаемое изделие может отличаться от другого. Не все автомобили, которые сходят с конвейера, имеют абсолютно одинаковую мощность. У некоторых бутылок с газированной водой слишком маленькие пробки, поэтому они не держатся. У других бутылок пробки пропускают, потому что они слишком большие. Отклонения от стандарта как в одну, так и в другую сторону должны быть забракованы.

Рисунок 1-1 иллюстрирует этот принцип. Верхняя кривая показывает статистические колебания в некоторых характеристиках продукта, такие как мощность в лошадиных силах, размер бутылочной пробки или количество мороженого в стаканчике в кафе. Изделия, характеристики которых находятся вне допустимых отклонений должны быть забракованы; это дорогой подход. Как показано на нижней кривой, если требуется более высокое качество, тогда границы проверки должны быть сужены так, чтобы забраковывалось больше предметов; этот подход является еще более дорогим.

 

Рис. 1-1. Статистическое колебание характеристик продукта

Другим недостатком фокусирования на соответствие применению является то, что конкурентоспособное преимущество, основанное на применении, слабое. Если компания имеет ясно понятое соответствие применению (удовлетворяющее нуждам пользователей), то она может достичь позиции монополии, т.е. она может установить достаточно высокие цены, чтобы компенсировать более высокую стоимость более высокого качества при проверке. Конкуренты, предлагающие такие же хорошие товары по более низким ценам быстро появляются, устраняя монопольную позицию и возможность компенсировать расходы, возникшие во время процесса проверки. Например, с 1960 по 1970 г.г. ведущая японская компания по производству фотоаппаратов монополизировала рынок и установила высокие цены. Но затем в Японии усилилась конкуренция на рынке фотоаппаратов; продажа фотоаппаратов этой компании снизилась, а других марок - возросла. И эта компания лишилась большей части рынка сбыта в Японии.

Отход от дорогостоящей “проверки на качество” к “созданию качества” вывел ведущие японские компании в начале 70-х годов на следующий уровень качества.

Концепция качества 3: соответствие стоимости

Соответствие стоимости означает высокое качество и низкую цену. Эти два требования являются самым универсальным фактически для всех покупателей, продуктов и услуг. Чтобы добиться снижения стоимости, сохраняя при этом высокое качество, вы должны уменьшить изменчивость производственного процесса так, чтобы все выпущенные изделия уже находились в пределах проверки и их нужно было бы выбраковывать (рис. 1-2).

Рис. 1-2. Сниженная изменчивость снижает отходы

Мы пытаемся найти 100% качество не выбраковывая. Это требует ответной реакции и исправлений на каждом этапе, а не только в конце производственного процесса. Чтобы достичь этого уровня качества вы должны полностью изменить систему производства. Рабочий фокус должен сместиться с контроля выпуска продукции через проверку на контроль самого процесса (рис. 1-3).

 

Рис. 1-3. Ответная реакция на каждом этапе произво 1000 дства

Современными методами для выполнения этого смещения является следующие:

  • применение статистического управления качеством (SQC);
  • контроль процесса в дополнении к выпуску продукции;
  • обеспечение ответной реакции на каждом этапе, с помощью которой каждый рабочий конвейера замечает работу его или ее предшественника и может удостовериться в том, что ошибки тотчас же исправляются;
  • привлечение рабочего конвейера к участию в разработке и улучшении производственного процесса, чтобы непрерывно делать его более надежным.

Рабочим дают возможность создавать этот вид непрерывного изменения посредством стандартизи рованных приемов и применения их на практике, таких как семь ступеней для управления качеством (7 QC steps) и семь приемов для управления качеством (7 QC tools), которые будут обсуждаться позднее.

Требование соответствие стоимости сделало понятие качества многоразмерным. Его первоначальным значением (примерно в 1950 году) было дефекты изделия на сто единиц. Сегодня, даже с точки зрения производства качество никогда не означает просто обнаружение дефектов продукта. В Японской компании Toto Limited мы увидели пять основных составных частей улучшения качества, написанных на доске объявлений непосредственно на предприятии:

  • Q качество
  • С стоимость
  • D доставка
  • S безопасность
  • М моральное состояние.

В компании Motorola считают, что двумя движущими силами для удовлетворения нужд заказчика является:

  1. Время цикла (например, время от начала до конца изготовления продукта, время для перевозки продукта или время для создания продукта).
  2. Нормированная скорость процесса обнаружения дефекта (ошибки на миллион возможностей сделать ошибки - например, в разборе исков на получение страховки, изготовление полупроводников или производство “сигналов” переносных телефонов).

Для нескольких организаций (Motorola, Xerox, USMG, Yaesu Book Center, Florida Power & Light) самым важным аспектом качества является удовлетворение интересов заказчика.

Однако, слабое место остается. Компании, которые достигли качественного уровня соответствия стоимости производят очень надежные, функциональные продукты по низкой цене. Но конкуренты могут создать такие же надежные и недорогие продукты. Страны, недавно вступившие на индустриальный путь развития, могут скопировать их опыт соответствия стандарту и соответствия применению, а также использовать более дешевую рабочую силу, что снижает стоимость товара. так произошло с Японией в 80-х годах. Корея, Гонконг и Тайвань переняли японскую технологию, но стоимость рабочей силы в этих странах составляла половину или две трети от стоимости рабочей силы в Японии.

Именно поэтому, в начале 80-х ведущие японские компании нашли средство борьбы с этим, а именно, создание новаторских продуктов, которые будут иметь лучший спрос, нежели у конкурентов. Это подняло качество продукта на следующий уровень.

Концепция качества 4: соответствие скрытым потребностям

Соответствие скрытым потребностям означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Если компания сможет обнаружить скрытые потребности рынка, то она на какое-то время сможет занять главенствующее положение. Компания сможет установить более высокую цену, что принесет несомненную выгоду.

Один из самых известных примеров скрытых потребностей произошел с фотоаппаратом Polaroid. В 1944 году находясь в отпуске в Санта-Фе, Нью-Мексико, Эдвин Лэнд сфотографировал свою маленькую дочку. Она спросила его, почему ей приходится ждать, чтобы увидеть фотографию. Гуляя в одиночку по Санта-Фе, Лэнд решил загадку, содержащуюся в ее вопросе, мысленно представляя большую часть требований, предъявляемых к фотоаппарату, пленке и физической химии, что привело к тому, что сейчас называется мгновенной фотографией.

Более новым примером скрытых потребностей является Sony Walkman. Это продукт, необходимости в котором мы не ощущали, но как только он появился 1000 мы обнаружили, что наши дети не могут ходить на прогулку или ездить в машине без него и продукция Walkman несомненно улучшила время, которое мы тратим на бег или на стояние в очереди в бакалейном магазине.

Наручные часы дают пример всех четырех уровней понятия качества:

  • если часы собрать со всеми недостающими деталями, они не будут соответствовать стандарту. Их нужно выбросить или собрать еще раз;
  • часы должны точно показывать время, чтобы ими можно было пользоваться. Высокоточные хронометры 18 и19 веков были сделаны из дорогих деталей и их тщательно проверяли. Их стоимость была высокой, но они удовлетворяли второму стандарту качества. Классические механические швейцарские часы 20 века продолжают эту традицию;
  • часы с электроникой как дешевые, так и точные, удовлетворяющие стандарту соответствия стоимости. Многие компании во многих странах производят такие часы. Сейчас можно купить часы стоимостью около 10 $ и они являются точными, чем самые хорошие механические часы доэлектронной эры, но конкуренция очень жесткая.

Швейцарская компания Swatch ввела на рынок часов моду и индивидуальность. Удовлетворение этих скрытых потребностей позволило компании запрашивать большую цену и извлекать большую выгоду, чем из часов широкого потребления.

Недостатки могут оставаться даже в компаниях, которые систематически удовлетворяют скрытым потребностям их покупателей. Эти недостатки возникают из-за меняющейся быстроты и уместности усовершенствования и перемен. Многие компании выпадают из бизнеса просто потому, что они не способны вводить усовершенствования так быстро, как их конкуренты. Методы и приемы, касающиеся этого недостатка, будут обсуждаться в этой книге дальше.

Стоимость против цены

Предыдущие разделы описывали эволюцию качества в Японии. Одним из существенных различий развития качества в Японии и США является различие в отношении к качеству и цене продуктов.

Следующий отчет, предоставленный нам Alex d’Arbeloff, главным исполнительным директором из Teradyne, иллюстрирует что думают японцы о цене и разъясняет соответствие применению в противовес соответствию стоимости.

Японские компании беспокоятся о стоимости, а не о цене

Несмотря на новые особенности и посредников Японские компании ежегодно стараются снизить стоимости на 10%. Они сообщают своим поставщикам о снижении стоимости на 10 % в год и велят им сообщить об этом их поставщикам. Они используют лозунг С D 10 или снизить стоимость на 10%. Все уровни компании работают на эту цель. Межфункциональные бригады инженеров и менеджеров сотрудничают с целью снижения стоимости. Старшие менеджеры работают с поставщиками материалов и деталей и они проверяют и инвестируют поставщиков, чтобы добиться сокращения расходов.

Этот способ управления предприятием отличается от методов, используемых в США.

Японцы предполагают, что рынок устанавливает цену, и вы должны включить следующие особенности в эту цену. Это великая революция в мышлении. В США мы думаем, что сможем получить более высокую цену, если добавим особенности. В Японии компании считают, что вы должны как добавлять новые особенности, так и снижать стоимость. Монополистическая власть позволяет вам повысить цены. Однако, в течение шести месяцев любая компания может произвести более хороший товар, чем ваш при более низкой стоимости. Скрытые потребности могут длиться лишь год или меньше. Цена устанавливается рынком, вашими конкурентами или потребностями заказчика. Если вы не контролируете вашу цену, то единственное, что вы можете контролировать, это ваши расходы.

Некоторые американские инженеры считают японский метод неправильным. Они придерживаются концепции соответствия применению. Японские инженеры полагают, что рынок устанавливает цену, и, поэтому, они постоянно работают над снижением стоимости.

Соответствие стоимости может работать лучше в Японии, нежели в США

Культурные различия между Японией и США могут объяснить различные подходы. В США люди, как правило, платят больше за дополнительные особенности. В Японии 49e это не так. Кроме того, в Японии люди, находящиеся на одном уровне в иерархии компании, склонны иметь одинаковую возможность в одобрении цены покупки во всех отделениях и филиалах, независимо от размера компании, а в США границы покупок пропорциональны размеру компании.

Источник изображений: http://www.staratel.com

Высказаться

Перейти в библиотеку журнала

Перейти в библиотеку офиса

Перейти в раздел Статьи

Наше знакомство с доктором Шоджи Шиба

Что такое SbA

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina