Управлять как Toyota

Материал связан со страницами:

Стивен Спир. Эпизод статьи журнала Harvard Business Review Россия, сентябрь 2004 г. Размещено у нас 28.02.05.

Знаменитая производственная система корпорации Toyota дала миру великолепные автомобили и вырастила плеяду превосходных менеджеров. Но, оказывается, расшифровать ДНК-код Toyota проще, чем воспроизвести его. Между тем удачные опыты такого рода есть, и мы рассмотрим один из них.

…На прежнем месте работы руководство неоднократно поощряло Дэллиса за его умение решать проблемы. Но на предприятиях Toyota он, к своему удивлению, обнаружил, что решение проблем – обязанность рядовых рабочих и руководителей нижнего уровня: чем выше ранг менеджера, тем реже ему приходится заниматься этим самому.

Фактически задача менеджера Toyota – дать подчиненным возможность решать проблемы. Тахакаси, один из топ-мененжеров корпорации, в процессе подготовки Дэллиса действовал не как технический специалист, а как учитель и наставник. Он помог подопечному пройти курс стажировки, не подсказывая в явном виде, чему тот должен научиться. Даже когда Такахаси обучал Дэллиса конкретным навыкам, он это делал лишь для того, чтобы стажер смог более эффективно экспериментировать. К примеру, однажды наставник показа ему, как наблюдать за действиями отдельных рабочих, чтобы подметить непродуктивные движения и признаки утомления, в другой раз дал совет, как строить экспериментальные модели. Но сам он не внёс ни одного рационализаторского предложения, ограничиваясь лишь подсказками типа «Обрати внимание на этого человека» или «посмотри, нет ли в его действиях напряжения, неловкости».

Тахакачи предоставил стажеру все ресурсы, необходимые для повышения скорости работы. Например, на заводе в Каминго Дэллису был выделен напарник, помогавший передвигать оборудование, менять конфигурацию проводки, закреплять детали и т.д. Благодаря этому у стажера было больше времени на эксперименты. Кроме того, Тахакаси и начальник цеха посещали участок, на котором Дэллис тестировал свои идеи, и помогали скорректировать планы до начала изменений. Когда Дэллис предложил модификацию измерительной секции, начальник цеха показал ему, как быстро и без затрат соорудить картонный прототип, на котором можно проверить оптимальность предлагаемых размеров, углов и т.д.

Такая необычная схема взаимоотношений между менеджерами и рабочими обеспечивает высочайшую продуктивность при решении сложных задач на всех уровнях производства. «Я, человек с опытом работы на заводе по производству двигателей, увидел в Камиго сборочную линию, пущенную 15 лет назад, но до сих пор успешно справляющуюся с изготовлением двигателей 90 различных типов, - вспоминает Дэллис. – Поразительно, как много усовершенствований им удаётся осуществлять с помощью простых средств.

Каждое изменение было результатом очень глубокого осмысления проблемы». Главная идея производственной политики Toyota состоит в том, что любую функционирующую систему можно усовершенствовать, если на каждом её уровне сотрудники внимательно наблюдают и интенсивно экспериментируют. Всего за три месяца стажировки Дэллис научился тому, как помогать другим выдвигать и реализовывать рацпредложения. Возможно, в этом и состоит главный фактор успеха Toyota*.

Снова в Америке

Чтобы проверить, насколько Дэллис усвоил преподанные ему уроки, Тахакаси вновь послал молодого специалиста на тот завод в США, где он начинал обучение. Как мы помним, стажер еще до поездки в Японию успел реализовать многие из своих идей, однако ему не удалось довести эксплуатационную готовность оборудования сборочной линии до намеченных 95%. Теперь наставник дал ему еще один шанс. Правда, на этот раз Дэллис понимал, что о прежней роли – человека, самостоятельно решающего проблемы, -ему придется забыть.

На новом этапе Дэллис при поддержке Такахаси работал вместе с мастером сборочной линии и его помощником, обучая бригадиров и рядовых рабочих решать проблемы, чтобы они могли сами устранять мелки неполадки. При этом выяснилось, что бригаде трудно следить за хором выполнения общей задачи и одновременно выявлять проблемы по мере их возникновения. Следовало усовершенствовать «визуальное управление» рабочим процессом, научиться определять, что идут хорошо, а где необходима коррекция и какая именно. Дэллис посовещался с мастером и его помощником, и они вместе составили график работы по выявлению проблем и распределили, кто за что отвечает. Члены бригады приступили к наблюдениям и поиску решений проблем, Дэлис заходил к ним (точно так же, как три месяца назад к нему заходил Такахаси), задавал вопросы и помогал таким образом выявлять проблемы. Результат превзошел ожидания: эксплуатационная готовность оборудования поднялась до 99%.

Три месяца стажировки кардинально изменили представления Дэллиса о месте менеджера в производственном процессе.. Наблюдая за тем, как руководит его подготовкой Такахаси и как происходит стажировка других специалистов, Дэллис понял, что топ-менеджеры не должны заниматься непосредственным устранением сбоев, их задача – формировать команды первоклассных руководителей, способных учиться путём непрерывного экспериментирования. Формально после возвращения речь шла о той же цели, что и прежде, - доведении эксплуатационной готовности оборудования до 95%, но теперь он знал, что эта цель поставлена вовсе не перед ним. И только тогда Такахаси счёл свою работу выполненной и допустил Дэллиса к работе, предусмотренной контрактом.

Возможно, стажировка в режиме полного погружения – вроде той, которую прошел Дэллис, - единственный способ понять, как действует производственная система Toyota, и тем более научиться совершенствовать её. Кроме того, важно помнить, что любой человек, приходящий в Toyota извне, попадает в компанию, имеющею богатейший опыт оптимизации и рационализации. Темпы внедрения усовершенствований здесь чрезвычайно высоки – большинство других организаций могут об этом только мечтать. Маловероятно, что кому-нибудь удастся в течение нескольких недель и даже месяцев постигнуть, а тем более воссоздать юту мощную и своеобразную культуру. И всё же, думаю, любая компания получила бы огромные преимущества, если бы разработала и внедрила у себя программу подготовки специалистов, подобную описанной в этой статье. Вы желаете воспроизвести ДНК-код TPS? Тогда рекомендую начать строить производственный процесс на основе принципов Toyota и наладить подготовку менеджеров, которые будут руководствоваться ими в своей работе.

* Эксплуатационная готовность оборудования определяется соотношениям времени полезного использования машины и общего времени его работы. К примеру, если на обработку поверхности детали требуется 8 минут, но из-за технических простоев полное время операции увеличивается до 10минут, то эксплуатационная готовность оборудования – 80%. В идеальном случае она составляет – 100%.

Материал связан со страницами:

Высказаться