Горнила жаркие и
профессионал
Пренебрежение культурной
компонентой организационного развития
повсеместно. Не дружим мы, видимо, со словом
"развитие", и смыслы его избегаем при
первой возможности. Кто, где и когда внушает
руководителям мысль, что организационное
развитие – это описание бизнес-процессов
под автоматизацию? В какой точке поумнения
компании происходит этот крен, искажение?
Кто в этом «помогает»: МВА-оракулы,
консультанты, бестселлеры? В такой ситуации
IT-системы и панели бизнес-индикаторов
становятся самоцелью. И, что интересно,
никого не смущает тот факт, что наличие
продвинутой системы учета еще не спасло от
банкротства ни одну из пошатнувшихся
компаний. Как-то не принято спрашивать,
какой продукт автоматизации
бюджетирования, управленческого учета,
управления складскими запасами и т.д. и т.п.
функционировал на почившем предприятии
Развивающие и сами усугубляют дело, когда
безропотно соглашаются на свертывание всех
инициатив, касающихся организации, и
низводят свою роль до управления проектом
внедрения программных продуктов. В эту
ловушку попадают многие, обратной дороги в
направлении кайдзен и импрувмента
нет. Соглашательством убивается право
заводить разговор об изменениях в
корпоративной культуре, оргдизайне, хосин
канри, ринги.
Компании развиваются на стыке областей (читай
функциональных департаментов): люди,
процессы, информационные технологии. Но в
обреченных компаниях никто не хочет
понимать, что это значит. Стены... Бастионные
стены между подразделениями исключают даже
поползновения в сторону внутрисистемной
интеграции. Положения и инструкции
продолжает упорно писать отдел персонала,
маркетинг аудирует сам себя, финансисты
держат последнее слово в вопросах выбора KPI.
Специалист по оргразвитию не может сделать
свою работу, потому что она принимается за
попытку «залезть на
чужую поляну, оттяпать кусок послаще и всем
соседям объяснить, как на своих делянках
работать».
А вот браться за внедрение информационной
системы не хочет никто. IT - так как процессов
не знают, маркетинг далёк от оргдизайна, да
и своей работы полно, кадры и спрашивать
нечего. Кому нужны цифры – гендиректорам да
финансистам, вот финансисты за «оргразвитие»
и берутся. Так, как его понимают. А когда
сталкиваются с незнакомыми для себя
проблемами и неожиданной нагрузкой – «готовы
делегировать ответственность». Нередко
именно так и находится работа для нового
человека. Описывай, внедряй, и к нам не лезь.
Только к организационному развитию
это никакого отношения не имеет.
Одна из самых распространенных ошибок –
искать специалиста по организационному
развитию, найти, посадить это зерно
будущего где-нибудь внутри функционального
подразделения под тремя начальниками,
видеть в нем только описателя бизнес-процессов
и мячик для битья всеми участниками проекта
автоматизации. Уже по тому, куда и как
глубоко посадили, можно судить о том, что
получится в итоге. Неспроста агрономов учат,
на какую глубину зерно или рассаду сажать,
чтобы растение выросло. Посаженное на дно
высохшего колодца, оргразвитие не
прорастает снизу. Оно приходит сверху. Как
осознание. И тогда, если дело коснется
систем автоматизации – ноги будут на земле,
а голова – где ей положено, то есть
программа будет облегчать управление и
жизнь людей, а не люди обслуживать
компьютерного монстра.
Бывают и просветы. Важно не упустить
момент, когда проглянет луч: а если это
тенденция? Хорошие времена начинаются с
вопросов. Ответов на них еще понять не могут,
но сами вопросы уже задаются правильные.
Мне на днях задали один такой: «Как понять,
почему в одной компании вы задерживаетесь
на три месяца, а в другой на три года? И если
никто не гонит, то при прочих равных
условиях, какой компания должна быть, чтобы
вам захотелось там остаться надолго?».
Прекрасный вопрос, на который я давно для
себя ответила, но не думала, что кто-нибудь
его задаст, да еще после разговора об
импрувменте. Кратко на всё можно ответить.
Вот, скажем, чем кайдзен отличается от
импрувмента? Простой ответ: кайдзен –
модель достижения операционного
совершенства бизнеса, импрувмент – модель
достижения культурного совершенства
организации. Краткость поможет знающему, а
для незнающего – звук пустой. Так и на
вопрос о компании тоже всё ясно: если
компания – это Ковчег (не богадельня,
тюрьма, ларёк и т.п.), если её первый
руководитель строит Ковчег - то это моя
компания. И не надолго, а навсегда. Недаром
наш Kinsmark
так живуч, тянутся люди...
Пришел ко мне по случаю фильм, снятый
Валерием Тимощенко об отце Викторе (Салтыкове).
Мы взяли из фильма эпизод для проекта «Старорусское
дело» и адресуем его на этот раз не
предпринимателям, а именно директорам по
организационному развитию. И никакого
посягательства на чувства верующих во что
бы то ни было здесь нет. На свете нет людей
не верующих: одни верят в то, что Бог есть,
другие верят в то, что его нет, третьи - в то,
что они вне всего этого. И для каждого
найдется достойная мысль. И одна из них
такова, что, по большому счёту, нет у работ в
сфере оргразвития никакой иной цели, кроме
как создать организацию, которая по
устройству - Мир, по достатку – Рай, по
миссии – Ковчег.
Ключевые слова: HR,
improvement, импрувмент, инструменты, лидерство,
организационное поведение, портрет
должности, менеджмент, управление, персонал,
Школа Злословия, организационное
консультирование, инновации, лидер перемен,
агент перемен
Высказаться
Перейти
на блог