Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Волшебное зеркало лидера

Материал связан со страницами:

повтор материала https://www.e-xecutive.ru 16.01.06

Манфред Кетс де Врис - профессор бизнес школы Insead в Фонтенбло, Франция. Кетс де Врис - профессиональный исследователь психологии бизнес-элиты. В России опубликована его книга "Мистика лидерства", и готовится к публикации русский перевод последней книги The Russian Business Elite.

E-xecutive: Вы хорошо известны в мире своими исследованиями в области психологии топ-менеджеров, в том числе и российских. Какие особенности психологии русской бизнес-элиты вы могли бы назвать?

Кетс де Врис: Психология менеджеров в России, как и в других странах мира, очень сильно сформирована окружением и культурой страны. Менеджер должен, прежде всего, соответствовать ожиданиям подчиненных. Русские менеджеры должны быть гораздо более автократичными. Русские традиционно более склонны к коллективизму, хотя в последнее время у вас появилась тенденция к крайнему индивидуализму, как бы по принципу маятника. В то же время в России традиционно очень сильны авторитарные тенденции. В результате многие менеджеры оказываются в «блистательной изоляции» и больше не могут эффективно выполнять свои функции менеджера.

Кстати, это относится не только к русским лидерам. Вспомните скандалы с Enron, Worldcom и многие другие. Во всех этих случаях мы имеем дело c топ-менеджерами, которые решили, что правила, обязательные для всех остальных, не обязательны для них. По сути дела, это нарциссическое поведение. Это не значит, что нарциссизм всегда плох. Я всегда говорил, что каждый эффективный лидер нуждается в некоторой доле нарциссизма. Но он должен ограничиваться определенными рамками. Очень часто, из-за позиции, занимаемой лидером, нарциссические тенденции в его поведении развиваются слишком сильно.

Все это делает необходимым хорошо организованное корпоративное управление, которого до сих пор очень не хватает в России. Впрочем, нельзя сказать, что и в других странах с этим все в порядке, что доказывают, в том числе, и перечисленные мной знаменитые корпоративные скандалы. Тем не менее, теоретически на Западе существуют механизмы сдержек и противовесов. И Америка здесь не самый лучший образец. В Америке роль президента и председателя совета директоров очень часто исполняется одним человеком. И это может стать для лидера приглашением к катастрофе. Вы можете быть идеальным лидером, но если вы находитесь у власти слишком долго и никто вас не контролирует, вы обязательно зайдете слишком далеко.

В этом контексте, кстати, важную роль может играть пресса, правительство и, кроме того, скажем так, «сытые консультанты». Я имею в виду людей вроде меня. Я рассматриваю себя как человека, имеющего возможность говорить руководителям что-то, что они, может быть, не хотели бы слышать. Мои слова могут даже показаться им оскорбительными. В этом отличие «сытого» консультанта от «голодного». «Голодные» консультанты обычно говорят руководителям только то, что они хотят услышать. Поэтому я считаю, что руководители должны регулярно увольнять своих консультантов, иначе консультант становится слишком зависимым.

Кроме того, я бы сказал, что существует очень много параллелей между французским и русским стилем лидерства. Я имел возможность убедиться в этом, изучая случай фабрики «Большевик» , купленной французской компанией Danon. Во Франции руководитель компании называется PDG (Президент - Генеральный директор). Так что все понимают, у кого в руках сосредоточена вся власть. И в этом заключена опасность. Я помню, что, беседуя однажды с Ходорковским (это было, разумеется, до его ареста), я услышал от него фразу: «Я плачу только очень немногим людям за то, что они думают». Мне эта позиция показалась очень неумной. Особенно если его компания хочет, чтобы ее сравнивали с British Petroleum. Нужно позволить думать как можно большему количеству людей. Это необходимо, чтобы получить от работника самое лучшее из того, на что он способен.

В противном случае, возникает атмосфера пассивности и привычка ждать указаний от руководителя. Здесь многое зависит от самих руководителей, и я очень надеюсь на новое поколение российских лидеров. Молодое поколение руководителей сильно отличается от традиционного для России автократичного типа.

E-xecutive: Что такое для вас хороший руководитель?

Кетс де Врис: Во многих европейских компаниях руководителям удается использовать способности всех сотрудников и сделать организацию отличным местом работы. Я считаю, что России также предстоит перейти от модели выживания, когда руководитель просто старается обеспечить еженедельный доход для себя и своих сотрудников, к модели компании как отличного места работы.

Я писал в одной из своих книг, что компания – отличное место работы должна обладать несколькими важными качествами. Прежде всего, в такой компании должно быть чувство общности. С этим в России, с ее традиционным духом коллективизма, не должно быть проблем. Кроме того, такая компания должна создавать для сотрудников атмосферу радости (fun). Не радости в каком-то примитивном смысле, а скорее творческого веселья, которое бывает, например, в играх детей. И третье, это понимание смысла своей работы. Мы проводим столько времени на работе, что нам обязательно необходимо видеть в этом какой-то смысл. Люди должны осознавать, что они делают что-то большее, чем просто работают в интересах своей организации. Необходимо еще делать что-то для общества, что-то, что «улучшало бы мир». В конце концов, у людей есть неустранимая потребность в смысле. Если эта потребность может быть удовлетворена в рамках компании, ей удастся извлечь все лучшее от своих сотрудников. К сожалению, многие компании похожи на концентрационные лагеря, на маленькие Гулаги. Я считаю одной из своих главных целей в качестве преподавателя не допустить этого. Конечно, кратковременный успех может быть достигнут и совершенно тираническими методами. Но для создания долговечной организации необходимо обращаться со своими сотрудниками совсем по-другому.

E-xecutive: Какие психологические механизмы делают лидера лидером?

Кетс де Врис: Я сам часто задавался этим вопросом. Общаясь с Лэрри Эллисоном, руководителем компании Oracle  и одним из богатейших людей мира, я понял, что сильнейший психологический стимуло для него – доказать миру, что он имеет значение. Говоря очень упрощенно, в детстве его отчим часто говорил ему: из тебя никогда ничего не получится. У него, как и у каждого человека, существует свой "внутренний театр", который во многом определяет его поведение. Если вы чувствуете себя совершенно беспомощным и если вы болезненно воспринимаете эту беспомощность, у вас появляется потребность продемонстрировать миру свою значимость. Именно это происходит c Лэрри Эллисоном. Он очень мстителен. У него сильное желание как бы отомстить всему миру. Он, видимо, был настолько оскорблен в детстве, что это чувство обиды и желание мести сохранилось у него на всю жизнь. Я называю это реактивным нарциссизмом. Иногда нарциссизм может быть вызван и позитивным опытом. Например, если человек с детства привыкает к мысли о том, что он должен что-то сделать, что-то создать в мире, потому что так поступали его отец, его дед, потому что именно так надо жить. Во многих предпринимательских семьях Запада детям прививаются именно такие ролевые модели. Я считаю, что необходимо различать реактивный нарциссизм, который порождается негативным опытом и возникающим из него желанием мести, и конструктивный нарциссизм , который ориентирует человека на то, чтобы что-то создать в этом мире.

У многих лидеров в детстве был человек, который безоговорочно верил в них. Это могла быть, например, любящая мать или бабушка. Очень многое в будущем успехе ребенка определяется наличием такого человека, кем бы он ни был: мать, бабушка, учитель. Часто у успешных лидеров детство проходило фактически в отсутствие отца. Многие из них были воспитаны сильными и любящими матерями, которые видели в детях как бы продолжение самих себя. Они постоянно убеждали своих детей в том, что они могут стать лучшими: в школе, в науке, в бизнесе, в политике. Именно такой опыт в детстве создает "конструктивный нарциссизм", который характеризует по-настоящему эмоционально здоровых лидеров.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001