Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Почему увольняют джобсов¹

или

Предприниматель и руководитель: кто кого

Елена Маркушина, руководитель Управляющей Компании профессионального сообщества практиков управления развитием – Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK. 16.05.2013

Глава из книги "Мышь и крупа: Импрувмент 2.0 для тех, кто пришел в бизнес за успехом и счастьем"

«Нам уже 12 лет, мы добились больших успехов на рынке. Да, рынок растёт, и конкурентов у нас немного, но проблем выше головы... Нам не хватает системности, людей к обычному порядку не можем приучить. Да и кого приучать: толковые работники – первейший дефицит. Отделу кадров работать не с кем, я лично кандидатов собеседую… Мы нашли свою линию роста, и видимо с проблемами на этом пути нам никто не сможет помочь. Каких консультантов у нас только не было – все слабые, теоретики или демагоги. Дальше 5S никак не продвинемся, а я хочу полноценный Lean внедрить... Пытались мы и директора по развитию нанять, но никто долго не продержался. Сейчас один работает, но слабый, не мой он человек, хочу поменять… Что делать дальше – понятно, делать надо! Хочу, чтобы программисты описали наши процессы и сразу перенесли их в систему учёта, но все заняты в текучке. Хочу поручить юристу разработать положения для отделов и инструкции для всех должностей… Самому времени ни на что не хватает. Пытались приложить ко мне тайм-менеджмент, но это не моё... Добились мы многого, но что-то пробуксовываем последние пару лет. Да вырулим, конечно, а как иначе!»…

Создал предприниматель фирму, выпестовал её как ребёнка, расширяя во все стороны, заражая первых последователей своим лидерством, а следующих за ними - условиями работы в «динамично развивающейся компании». Но с одного прекрасного понедельника он вдруг замечает, что не может как раньше оглянуться и увидеть идущих за ним; теперь он будто в центре гигантского клубка проблем, а люди вокруг ждут, когда он что-нибудь со всем этим сделает.

Один бизнес-лидер сказал мне как-то, что через семь лет роста компании вдруг снова ощутил себя «в аду стартапа», в том времени, когда он всё делал сам, без всякой помощи и без гарантий успеха начинаний. Он был несколько обескуражен, узнав мою трактовку происходящего – задачи руководителя он пытается решить, оставаясь предпринимателем – и резонно спросил: «Вот вы говорите, что директора по оргразвитию не работают с предпринимателями, а только с руководителями, что предприниматель и руководитель – это совсем разные вещества. Но в чём конкретно разница? Как их отличить?»

Способность человека ориентироваться в пространстве селф-менеджмента – это компетенция и, во многом, навык. Для человека в бизнесе – это едва ли не камень преткновения на пути к его деловому совершенству. Корни многих проблем на пути к совершенству управления компанией также кроются здесь. Мои коллеги (как из директорского, так и из консультантского цехов) делятся опытом наблюдений за тем, как некогда передовой двигатель роста компании – генеральный директор – превращается в тормоз процессов её развития. Там, где со временем это становится очевидным для всех, кроме одного человека, находятся «смельчаки», желающие этому человеку помочь. Попытки устранить симптомы, а не причину нередко сопровождаются подозрениями бизнес-лидера в недостатке интеллекта, отставании, консерватизме, стрессе. Когда популярные пилюли – коучинг и диплом МВА – не дают заметного эффекта, делается вывод о том, что симптомы… непреодолимы.

Знание – это понимание причин. Смею предположить, что неосмысление разницы между статусами «предприниматель» и «руководитель» и является причиной описанного явления. Попробуем сделать несколько шагов к пониманию того, так ли это, ведь еще великий Леонардо говорил: «Истину нужно искать в постепенном приближении».

Вначале было слово... "организация"

"Так чем же отличается предприниматель от руководителя?". Аудитория, заполненная представителями бизнеса, молчит. Тишина становится напряженной. Торопиться с продолжением было бы просто неприлично, и я переспрашиваю: "Есть версии?"... Версий нет...

"Предприниматель от руководителя отличается одной принципиальной вещью... предприниматели не создают организаций". Встретив встрепенувшийся взгляд в третьем ряду, делаю паузу. Мужчина лет сорока громко произносит: "Так я всегда говорил: предприниматель – это тот, кто сам торгует носками на рынке. Все остальные – руководители!". Спрашиваю: "Кто ещё так считает?" Ёрзание на стульях, смешки и бурчание. «В этом месте, господа, скажем "спасибо" чиновникам от высшей школы и рассмотрим пример того, как толкование одного единственного слова наносит вред российскому бизнесу из поколения в поколение». 

Путь к управленческому самосознанию начинается со слова «организация». Когда много лет назад в министерстве образования занялись неймингом новых специальностей, не было методологических основ бизнеса, семантика его языка только зарождалась, проверкой слов по толковым словарям себя никто не утруждал. С тех пор нам в наследство осталась специальность «менеджмент организации».

Тысячи тысяч российских дипломированных специалистов говорят, что их учили под организацией понимать коллектив людей. Как змейка домино посыпались за этим понятийные ошибки, где организационное развитие – это «всё про коллектив и T&D» (2), организационное проектирование – «регламенты людям», организационное консультирование – «клиенты психологам». В следовании за западными авторитетами мы проявили удивительную избирательность, с одной стороны превознося Питера Друкера как гуру и классика менеджмента, и в то же время совершенно игнорируя сказанное им об организации в 1966 году в книге «Эффективный управляющий»:

Организация – это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать”. 

Организация – инструмент, причём особый. Что же отвлекает нас от понимания этого слова в его первородном значении (организация – от греческого ὄργανον — инструмент)? На мой взгляд – это легкомысленная привычка считать что экономика и менеджмент так близки, что по сути есть одно и то же.

Экономика (упрощаю до опасного предела) отвечает на вопрос "сколько". Менеджмент отвечает на вопрос "каким образом", «с помощью какого метода, инструмента». Организация – это и есть сам менеджмент с социальной точки взгляда на него. Это именно то, как организована бизнес-деятельность, как организованы бизнес-процессы, как организовано администрирование ими и т.д., чтобы вот столько заработать, вот такую динамику роста показывать, вот такую долю рынка занимать, такие цены держать и т.д.

В системе координат моей профессии управляющего изменениями название специальности «менеджмент организации» звучит почти как «масло масляное». В учебном плане какой-нибудь Академии Управления можно найти бухгалтерский учёт, налоговое право, ведение кадровой документации и историю экономических учений, но ровным счётом ничего про управление, про сам менеджмент про то, как создавать организации, строить системы.

Целесообразнее было бы ввести специальности «менеджмент фирмы» и «менеджмент некоммерческих объединений». Но любой менеджмент (как комплекс методов, приёмов, правил и даже рецептов создания организационного устройства) невозможен для освоения в гуманитарной среде. И всё потому, что непостижим без освоения базиса – теории систем, без по-технарски бессознательного следования системному подходу.

Предприниматели не создают организации, они создают предпринимательские структуры. Лидер может собрать под своим началом многих людей и в течение пяти-семи (раньше и 10-15) лет не озадачиться созданием организации, не построить систему управления. Но он будет настаивать на том, что у него есть именно организация («как-то интуитивно понимаемая»), «а то такая махина из сотен человек давно бы развалилась», и «1С-Предприятие у нас есть – чем не система управления»… Не разваливаются такие структуры хотя бы потому что, как любые живые системы, находятся под воздействием закона эволюции; системы в них есть, но несколько иные.

Мои коллеги от change-management всегда утоняют: организация компании такова, какова есть сегодня, в итоге усилий специально обученных менеджменту людей (менеджеров) или вследствие самоорганизации? Над ответом на этот вопрос было бы полезно подумать всем: и штурманам, и капитанам. Некоторые считают, что если компанию никто не развивает, то она и не развивается. Это не так. Независимо от того, признаём ли мы главенство закона эволюции или нет – он работает. Согласно одному из его принципов (универсального дарвинизма): «Любая информация, которая варьируется, отбирается и наследуется, образует систему» (3). То есть в широком смысле, система есть всегда, но часто не та, что нужна для обеспечения долгосрочной прибыльности.

При этом важно оговориться: предприниматели могут достичь высот в администрировании и прилагать немало усилий к улучшениям операционной деятельности. Как это не спорно прозвучит, но в предпринимательской структуре можно встретить элементы того, что на следующих витках развития компании называют «кайзен». С этим легко согласиться, если вспомнить, что в целом кайзен – это модель достижения операционного совершенства бизнеса. Процесс превращения «коллектива, объединённого общими бизнес-целями» в организацию начинается с запуска импрувмента. Но узнаёт об этом лидер бизнеса не сразу. Многие даже став руководителями не различают развитие бизнеса и развитие организации, путают развитие с укрупнением (расширением, масштабированием и т.п.). Импрувмент – это модель достижения культурного совершенства организации. Кайзен и импрувмент – две половины организационного процесса, которые и позволяют компании встать на две ноги, достичь гармонии. Заниматься одним в ущерб другому – это создавать опасный дисбаланс, способный укоротить жизнь любому Делу. Даже в биографии такой компании, как Toyota, есть урок на эту тему (4).

Завершая эссе об организации, я хотела бы заметить: когда начинается процесс имаго и предприниматель понемногу становится руководителем, он открывает для себя модель совершенства организации. Об этом подробнее можно прочесть в другой моей статье из журнала «Стандарты и качество» (5). А нам пора возвращаться к нашим героям и продолжить пересказ существенных отличий между ними.

Mamma mia

Предприниматель бизнес создаёт. Весь тот путь, что он проходит от «посевной» через стартап к своему первому расцвету на его флагах два вопроса: «что» и «сколько». Фетишем для предпринимателя является продукт, добровольной каторгой – продажи, ночным кошмаром – обещания инвесторам. Некоторые предприниматели так и остаются всю жизнь блуждать в этих трёх соснах. И это плохо, когда перед нами директор уральского завода, но прекрасно – когда итальянский производитель вашего любимого продукта.

Изучать предпринимательство в России странно, мы не способны даже представить, что утратили за годы Советской Власти. По архивам и книжкам явление не постичь, поэтому я выбрала Италию как страну торжествующего предпринимательства для изучения этого социального феномена.

Возможно, кто-то удивится узнав, что такой открытой культуры знаний о менеджменте, как в России, в Италии нет. В книжных магазинах вы не найдёте не то что развалов, но даже самой секции «Менеджмент». В «продвинутых» либрериях едва ли имеется полка с надписью «Экономика»; там, рядом с брошюрами о налогах и бухучете, трудами Адама Смита и книжкой Котлера про 4p маркетинга, одиноко белеет биография Стива Джобса. В Италии не существует понятия «деловой бестселлер», а многие устаревшие в глазах российского читателя книги никогда не переводились на итальянский язык. Я составила список знаменитых авторов, много раз переиздававшихся у нас, и направилась в библиотеку экономического факультета Туринского Университета. Но таких имён, как Друкер, Питерс, Коллнз, Ламбен и др. там не слышали, и в компьютерной базе ничего похожего не нашли…

Конечно, менеджмент в нашем его понимании, в Италии есть. Знаниями о бизнес-процессах или стратегии особенно гордятся молодые итальянцы, получившие образование за рубежом. Менеджмент – это элитарное знание. Знающие «о чём» стремятся найти работу в крупной компании или в инновационном секторе экономики. На итальянском предприятии слово «менеджер» употребляют только к руководителям высшего звена и очень часто только к CEO.

Если допустить, что проамериканского менеджмента в Италии нет, тогда что есть? А есть вековая культура предпринимательства. Бесчисленное количество мелких производителей и семейных фирм преподают миру свои университеты производства, удержания качества, сохранения традиций и наследования. Верхом активности для предпринимателя в Италии является коммерция. Даже фраза «у меня экономическое образование» в разговорной речи совсем недавно звучало как «sono laureato il commercio».

Три кита предпринимателя – продукт, коммерция, расчёты (налоги) – являются не только базисом жизненной философии, но неприкасаемым культурным якорем. Никому не придёт в голову призывать итальянца-винодела, производителя сыров или обуви развиваться в сфере HRM, project-management или управленческого учёта. Если его бизнес начнёт расширяться, а персонал пребывать числом, то он скорее отправит детей за границу учиться искусству управления, чем станет учиться сам. У меня иногда создавалось впечатление, что вся экономическая машина здесь утроена так, чтобы предприниматель не думал не о чём, кроме качества продукта и его сбыте. То, что в России появилось сравнительно недавно – аутсорсинг бухгалтерского сопровождения – в Италии было всегда. Бухгалтеры (commercialista) здесь, как у нас нотариусы: получить профессию дорого и сложно, подтверждать лицензию и удерживать клиентов еще сложнее.

Многие торговые и производственные компании в России, кто сотрудничает с итальянскими партнерами, признаётся, что это непросто, но редко догадывается о том, в насколько разных деловых культурах мы существуем. Мои знакомые были рады партнёрству с теми итальянскими компаниями, лидер которой получил бизнес-образование в США. Где-то там, в другом полушарии сходятся наши представления о том, как надо работать.

Секрет двоечников-миллионеров

Итальянский рецепт успеха предпринимателя, состоящий из упорного труда и избегания лишних знаний, оставляет очевидный вопрос: если учиться управлению (в том числе финансовому) предпринимателю не нужно, то может быть и не так важно, как хорошо он учился в школе? Если предприниматель находит себя в традиционных производствах, то может быть и неважно, а если в новой экономике, то… В интернет-индустрии, инновационном секторе или в логистических структурах важно, насколько светлая голова у предпринимателя и как рано он начнёт строить собственное дело.

Чтобы стать ранним Гейтсом, Брином или Блейкли человеку нужны: знания о продукте, готовые помочь друзья, открытость к коммуникациям, упорство и ... удача. Не у всех будущих бизнес-идолов в крови страсть к активным продажам, но те, кто от природы одарён и этим знанием создают IKEA или «Связной». Независимо от страны рождения в их биографиях вы найдёте похожие эпизоды. Журнал Forbes в своём рейтинге самых богатых людей планеты такие эпизоды подчёркивает. По данным этого издания Максим Ноготков (основатель сотового ритейлера «Связной», 36 лет, состояние: $1,3 млрд, рейтинг Forbes) в школе "продавал компьютерные программы и сотовые телефоны. Он бросил учебу, чтобы иметь больше времени на построение собственного бизнеса, который вырос в крупнейшую розничную сеть в России, специализирующуюся на продаже услуг сотовых операторов, мобильных телефонов, электроники и т.п."  

Доступные нам примеры делового успеха дают рецепты и на тот частный случай, когда у предпринимателя недостаточно знаний о продукте. Ведь никаким предпринимательским талантом отсутствие прикладного интеллекта компенсировать нельзя. Молодой предприниматель в такой ситуации может:

a) найти того, у кого таких знаний и умений с избытком (как это было у Стэфа Возняка, счастливой встречей с которым Стив Джобс обязан своими миллиардами);

b) отложив в сторону всё прочее, ломая свои привычки и комплексы, стать лучшим продакт-менеджером самому (как это сделал бывший «ботаник», создатель Facebook Марк Цукерберг).

Тем, кто думает, что решение создавать и продавать носки на рынке, исключает как излишнее дипломы Гарварда или МГУ, стоит ознакомиться с историей самой молодой женщины-миллиардера Сары Блейкли. Примером развития с нуля своего бренда (утягивающее бельё) она иллюстрирует следующий вывод: для успешного продолжения начатого предпринимателю (каким бы образованным он ни был) потребуются 3 везения:

1. Узнать больше и быстрее других о продукте.

2. Как можно раньше встретиться с непсихологическими инструментами прогнозирования поведения людей (это отдельная большая тема).

3. Коммерческая жилка, если не талант (без стремления к деньгам монетизировать идею трудно).

Но продолжать деловую активность можно по-разному. Если предприниматель выбирает итальянский рецепт самореализации в бизнесе, то ему не стоит слушать тех, кто говорит, что он должен измениться и заняться изучением чего-то, что ему не нравится. Но если  предприниматель не исключает для себя будущего, в котором он – лидер крупной корпорации, он должен понимать – однажды ему придётся сделать выбор: или измениться самому, или отойти от оперативного управления и учиться быть эффективным собственником.

Координаты Скайфолл

На флагах руководителя тоже два вопроса: «куда» и «каким образом».

Во-первых: в какую сторону идти, чтобы обеспечить прибыльность, ожидаемую собственником; на что нацелить бюджетные приоритеты; по каким тарелкам (целевым группам) в своём тире должны стрелять отделы маркетинга и продаж; куда расти; к какому образцу бенчмаркинга стремиться; на какие критерии соответствия нацелить организацию и т.д. и т.п.

Во-вторых: каким образом построить организацию; какие методы работы выбрать; как обойти опасные лакуны в союзе с профессионалами; как вывести на управляемую спираль цикл Шухарта-Деминга(13); как научиться слышать вдох и выдох организации; как стать привлекательными для рынка труда и талантов; как… Бесконечные «как». Фетишем руководителя является «инструмент», тайным оружием – нематериальные активы, ночными кошмарами – итоги операционной деятельности.

Нередко дискуссию вызывает одна формулировка в трудовом контакте с генеральным директором: «Принимает решения в соответствие с принципом увеличения стоимости бизнеса предприятия». (Там, где собственник и гендиректор – одно лицо, такие контракты считаются излишними, как и дискуссии о, вроде бы, очевидном). Однако. с принципами принятия решений в компании, готовящей себя к долгой успешной жизни, а не к продаже, дела обстоят не так однозначно.

О конфликте интересов собственника и генерального директора немало написано. Многие диспуты уже прошли а кулуарах конференций и аудиториях бизнес-школ. Но орёл о двух головах не любитель спорить, да и что такое «плюрализм мнений в одной голове» – известно (паранойя). Поэтому подход к принятию решений предпринимателем&руководителем очень прост: без какого-либо внутреннего конфликта ото всюду берётся только то, что нравится, а то, что не нравится – на выброс…

Такой путь в бизнесе походит на кружение окольным тропами вокруг главного перекрёстка, который никак невозможно обойти. Как не кружи – вот он придорожный камень на русском распутье. «Налево пойдёшь – быть тебе мелким лавочником. Направо – век в найме служить. Прямо – …» ну, вы знаете. Но дело в том, что куда бы в итоге не направился наш герой, за ним длинным шлейфом потянется… «дух русской усадьбы».

В 2005 году портал «Управление изменениями в компании» опубликовал статью социолога Александра Марьяненко под названием «Из чего сделана корпорация Россия» (6). В ней автор утверждает, что в России во все времена существовало всего четыре формы организации предприятий: «хутор», «барское поместье», «социалистическое предприятие» и «концессия». Никакие другие формы на нашей почве не прижились, и когда приживутся - неизвестно...

В одной торговой компании на совещании подразделений генеральный директор (дабы усмирить спорщиков из отделов продаж, маркетинга и финансового департамента) пошутил поговоркой: «Вот приедет барин – барин нас рассудит». Грустная шутка… Вообще этнографические нотки мне нередко приходится слышать в диалогах с менеджерами; «не царское это дело», «барские замашки», «хозяин – барин» звучат чаще других. Руководители подразделений по-своему правы, но не подозревают, что всё это не из лексикона руководителей. Удивительное дело: подходя к проблематике управления развитием средний менеджмент, существующий в такой корпоративной культуре, ведёт себя так же, как критикуемый босс. И проявляется это, прежде всего, в однобокости взгляда на проблемы компании.

Обращение руководителей подразделений (дивизионов, дочерних компаний и т.п.) походят на мольбы о помощи. Вот эпизод одного из писем.

«Ну невозможно работать, понимаете?! Внутри бардак, войны между подразделениями, каждый чих надо с двадцатью начальниками согласовать! Вы нашу оргструктуру видели?  Это неуправляемо. Говорим одно – делаем другое. Какие там процессы в нашей махине?! И KPI уже пытались внедрить, и в системе оплаты труда гайки подкручивали – без толку. А ему хоть бы что! Два года бьюсь над тем, чтобы он разрешил развитийщика нанять и провести изменения, а он ни в какую! И что, опять увольняться? С какой стати? Я свою работу делаю хорошо, но КПД очень низкий, 80% усилий уходит на преодоление искусственных трудностей. Тут всё прекрасно можно отстроить. Только как до него это донести? Давайте, мы организуем встречу, и вы его убедите в том, что…»

Знакомо? Как, по-вашему, оправдан ли такой взгляд? Пожалуй, да. Но профессионален и конструктивен ли он? Нет. Он такой же односторонний, как и взгляд босса-собственника: «Вас наняли – вот и работайте. И договоритесь уже как-нибудь между собой»! Самые прогрессивные логисты, маркетологи, финансисты, коммерсанты даже не догадываются о том, что искренне радея за судьбу предприятия, они сами препятствуют рождению в нём организации (говоря профессиональным языком – запуску импрувмента в компании (7)). Они-то хотят работать именно с Руководителем и мечтают о том, чтобы в один прекрасный день их босс превратился, по существу, в другого человека. В соответствии с культурой, в которой инициаторы перемен существуют сами, они пытаются решать проблемы организационного свойства не в профессиональном поле, а через персоналии. «Вот придёт к нам кто-то – кто-то нас рассудит». Тем, что такое «профессиональный подход», как-то не принято интересоваться, тем более ему следовать.

Прогрессивный руководитель подразделения не будет копировать своего босса-предпринимателя в намерении не знать лишнего. Он прежде всего сам изучит открытые источники и получит общее представление о том, что такое организация и управление развитием, где там change-management, с чем это едят и т.д. Он не станет игнорировать явление, ставшее темой данной главы. Напротив – он постарается разобраться, где находится: в предпринимательской структуре без шансов на появление организации; в пограничной структуре, где верхи не хотят, а низы не могут; в зазеркалье с играми и неписаными правилами. И только в зависимости от сделанных выводов, он будет принимать решение лично для себя. Выбор, к слову, невелик: принять всё как есть, стать лидером перемен или уволиться.

Если босс – предприниматель без потенциала или желания стать руководителем, то его неравнодушный зам (будь он грамотным руководителем из сферы маркетинга, HR или финансов) трезво и профессионально… оставит его в покое. Зам конечно не собирался переделывать вышестоящего в иерархии человека, но именно таковыми по сути оказались его первоначальные намерения. Если в компании не поставлен генеральный менеджмент, то сокрушаться попросту не о чем: управление развитием – функция именно генерального менеджмента, она делегируется сверху вниз, а не навязывается снизу вверх. Вот вам и ответ на вопрос: когда в компании может появиться профессиональный директор по организационному развитию. Всерьез и надолго? - лишь когда босс уже устал делать эту работу сам, и готов её делегировать.

Короля играет свита

Если вам приходилось слышать выражение «короля играет свита», то сейчас самое время рассмотреть его под новым углом зрения. Помогает ли окружение босса эволюции его статуса или мешает – очень важно. Мне приходилось слышать как жалобы на никудышнее лидерство, так и сетования на коллектив, мол, не повезло, работать не с кем…

Однако эволюция делает своё дело. Задолго до появления в компании директора по организационному развитию, а вместе с ним и функционала T&D 2:0 (обучения и развития персонала) в ней организуют различные учебные события. Учатся рабочие и специалисты, руководители подразделений и… надеюсь, босс. Вместе или порознь коллектив и его лидер сталкиваются со знаниями, необходимыми для решения внутренних проблем. Другое дело, насколько стороны в эти знания углубляются и как настойчиво хотят увидеть понимания всеми одного и того же.

Развитие управленческого самосознания на разных уровнях, на мой взгляд, какое-то время должно идти параллельно. Ни босс не должен навязывать коллективу чуждого людям Деминга, ни коллектив агитировать босса за упорядочение деятельности и запуск импрувмента. В какой-то момент эти процессы пойдут на сближение и тогда и верхи, и низы захотят и смогут.

Но как сохранить уверенность в том, что процессы саморазвития в принципе идут, что идут туда куда надо и не входят в противоречие? Очень просто. Надо изучать и постоянно анализировать ту корпоративную реальность, в которой находятся оба: и предприниматель, и его коллектив. Именно жизнь ставит задачи, именно общие цели обозначают проблемы на пути их достижения, именно стратегия определяет требования к базе знаний на каждом уровне управления. Компания должна не просто заниматься самоанализом или чему-либо учиться; она должна учиться… учиться. Американский социолог и футуролог Элвин Тоффлер сказал:

«Безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться».

Не обучающееся, не готовое к переменам умирает – это очевидно. Неочевидно другое. Как понять, что боссу в роли Руководителя – подкованному и прогрессивному – пора появиться? Готова ли команда линейных руководителей к таким переменам, готова ли она к переменам вообще? За консультационной помощью в сфере решения внутренних проблем организации чаще всего обращаются не первые лица, а их функциональные заместители. Инициаторам улучшений из среднего уровня управления нередко кажется, что в отличие от бизнес-лидера, они и компания к переменам как раз готовы. Проверить, так это или нет, довольно просто.

Во-первых, те, кто к переменам готов, понимают, что живут при капитализме и работают на собственников. Чувства локтя, семьи и чудесного коллектива плохо сказываются на долгосрочной памяти участников психологических тренингов, тим-билдинга и т.п. Компания, если она не акционерная, – не твоя компания. Созданная, как записано в натальных документах, «с целью обогащения учредителей», она могла прийти к намеченной цели еще несколько лет назад. Предприниматель обогатился, ему достаточно, других целей он не ставил, а значит, как это не социальнобезответственно прозвучит: он имеет право вообще закрыть предприятие, отправив всех прогрессистов по домам. Если бизнес дёт ему доходность, сопоставимую с той, какую он мог бы получить, вложив деньги в банковские инструменты, то он мог бы вообще отказаться от суеты деловой жизни и уехать куда-нибудь на Сэйшелы. Но почему-то он этого не делает. Почему? Только ли от того, что не доверяет банкам?... Как бы там ни было, но для предпринимателя совершенствование управления – это право, а не его обязанность. Неотъемлемое право, которое нужно уважать.

Во-вторых, команды к переменам не готовые, верят, что их босс – руководитель лишь потому, что он закончил бизнес-школу. Дело вовсе не в том, какую школу человек закончил и насколько она хороша. Как и в случае с ВУЗами, получение диплома, увы, не делает человека автоматически инженером или врачом. Надо ли приводить примеры выпускников технических ВУЗов, ставших известными писателями, или шоуменов, закончивших медицинский институт? Руководитель – это профессия; сплав наклонностей, характера, типа мышления, способностей и навыков. Овладение ею никакой диплом гарантировать не может.

Заблуждаясь на предмет своего дипломированного босса, инициаторы организационных изменений убеждены, что их задача – всего лишь преодолеть нежелание реализовать в компании то, что ему так или иначе знакомо по деловым бестселлерам или лекциям курсов МВА. Инициаторов улучшений часто вводит в ступор вопрос: «Для чего вашему генеральному директору искать решения описанной проблемы? С чего бы?». «Ну как: он же слышит о ней едва ли не от всех руководителей и едва ли не на каждом совещании?»

Сколько бы чего не звучало на уровне совещаний, со своего балкона предприниматель смотрит только на одно, на прибыль. Есть прибыль – хорошо. Нет – дело другое. Как известно, компании лишь тогда меняются, когда вынуждены это делать, а не тогда, когда хотелось бы. Инициаторы создания организации, найма Развивающих, обучения «мидлов» премудростям change-management вызывают у предпринимателя естественное негодование. Интересная и даже захватывающая тема управления развитием в таких диалогах помещается в зону психологического дискомфорта. А любой дискомфорт чреват когнитивным диссонансом и отторжением. Однако, «готовых» к переменам руководителей подразделений это вовсе не смущает, как не смущает очевидная череда вопросов, заданных на языке предпринимателя. «Вы можете гарантировать, что в итоге изменений прибыль увеличиться? Можете? А на столько она увеличиться? А кто будет отвечать, если произойдёт обратное?»…

В-третьих, командами не готовыми к переменам, проблема формулируется в координатах важности, а не в координатах ценности. Ценность, как известно, имеет две стороны:  важность, и стоимость. Но компании не готовы платить за самообразование или самоподготовку. По инерции они или открывают вакансию, подбирая человека на рынке труда (зарплату еще можно как-то угадать в сравнении с другими зарплатами), или ищут, с кем «об этом» можно бесплатно поговорить или что-то бесплатно почитать. В бизнесе полученное бесплатно не ценится. Роль знаний, от которых зависит будущее компании, при таком подходе обесценивается, на место освоения и осмысления приходят непрофессиональные дискуссии, объективность законов развития живых систем оспаривается, важность наличия второй ноги у спринтера ставится под сомнение.

В-четвертых. Компании читающие, искренне заинтересованные в переменах, но к ним не готовые, обращаются за помощью по неверным адресам. Первый называется «психология», второй – «консалтинг». Организационное развитие – наука конвергентная, её практикуют выпускники не психологической, а технической школы. Управленческий консалтинг уместен лишь на этапе подготовки компании к запуску импрувмента, консультирования и обучения руководителей всех уровней, но лишь в том случае, если такую услугу оказывает практик, но никак не консультант-теоретик.

В идеале было бы прекрасно, если бы период, в течение которого компания будет присматриваться к новой деятельности, а предприниматель принимать решение – нужно оно ему или нет, подготовительные работы проводил именно тот, кто будет затем в компании работать на постоянной основе. Если по каким-либо причинам долгосрочное сотрудничество в формате SbA (9) невозможно, то консультирующий должен объяснить компании, что такое интерим-менеджмент. Интеримы – это не только топы, временно заменяющие заболевшего или ушедшего в декрет генерального директора. Это люди, которые могут подготовить компанию к рождению в ней нового функционала, взрастить его и передать в руки преемнику.

Команды к переменам готовые, сначала читают, потом разыскивают практиков, а разыскав, задают вопросы вроде: «с какой стороны нам начать ощупывать этого слона», «с чего нам начать», «как мы можем оценить нашу готовность к переменам», «можете ли вы ответственно подготовить нас к созданию организации» и т.д.

Две большие разницы

Вернёмся на секунду к примеру с собственником, доходность бизнеса которого сопоставима или меньше доходности его равноценных банковских вложений. Почему же он всё же остаётся у штурвала? Демагогических версий, что тому причиной, может быть множество. Здесь и влюблённость в своё детище, и психологическая зависимость от наркотика власти, и статусно-социальная самореализация, и ответственность за судьбы людей, и гражданская позиция, и даже склонность к мазохизму. Всё это, однако, не имеет значения в контексте наших рассуждений. Нам важен сам факт того, что человек упустил из вида историческую точку, в которой должен был определиться «кем быть»: стать ли ему эффективным собственником, или эффективным руководителем. В итоге, он не стал ни тем, ни другим, и его эффективность неоднозначна.

Если весь бизнес завязан на административный ресурс и личные связи предпринимателя, то разговор о статусе эффективного собственника, отошедшего от оперативного управления, снимается с повестки дня. В бизнесах такого рода предприниматели вполне естественно стремятся к централизации, максимизации личного контроля за тем, что и как происходит в компании, ведь на кону и его репутация, и сами связи.

Если такой зависимости бизнеса от учредителя не прослеживается, то, как говорится, претензии небезосновательны. В ситуации, где жизнь предъявляет к управленческой верхушке задачи на качество менеджмента, а в офисах много говорят о лидерстве, логично ожидать от руководителей подразделений жажды именно лидерского примера. Почему бы им не ожидать от первого лица того, что он станет и первым Лидером Перемен... Многим из нас приходилось переживать чувство досады от того, что из компании уходят прекрасные специалисты. Исчерпав терпение на ожидание чуда, они уходят громко хлопнув дверью или с растерзанным от переживаний сердцем. Не только наёмные СЕО увольняют джобсов. Из своих сердец и профессиональной жизни их нередко увольняют как раз те, кто так необходим «компании с будущим», и кому впоследствии будут искать на рынке труда бледную замену.

Каждый случай индивидуален, но очевидно одно: мы не в силах изменить всё, что хочется. Особенно если не желаем учиться управлению изменениями. Истинный лидер преобразований – миссия не для слабых духом профессионалов. Джон Катценбах в своей книге «Real Change Leaders» (8) особое место уделяет важности лидерства в переменах и желает каждому заинтересованного покровительства в его прогрессивных начинаниях. В свою очередь любой собственник хотел бы, чтобы его лидерство принималось безоговорочно и не оспаривалось.

Определяя отличия между предпринимателем и руководителем, с лидерства и начнём.

Лидерство

Вопрос, «как вы понимаете лидерство» – не из арсенала образованных людей. Лидерство как понятие – полная бессмыслица, пока не сказано, какое именно. Пять вариантов: генно-антропологическое, статусное, ситуационное, внутреннее или кристальное я отстаиваю как раз по той причине, что они вносят порядок в понимание. У Природы есть своя задумка для каждого из нас, и мы уже рождаемся предрасположенными к чему-либо, если не обреченными на исполнение каждый своей миссии. Для побед и выживания нужны лидеры «от бога». Это они – излучатели ферромонов – кружат головы своим магнетизмом и удивляют отсутствием всякого стремления восседать выше всех. А вот восседают как раз суррогаты (лидеры искусственные). Статусные лидеры часто от природы лишены определенных «особенностей генома». И как оно нередко бывает: чем меньше дано, тем больше хочется. Потребности рождают рынки, и рынок услуг на «воспитание» лидерства не исключение. Из курса по лидерству приведу лишь пару подсказок:

  •  Природа не рождает Миру столько лидеров, сколько открывается юридических лиц.

  • Предприниматель (в частности, итальянский) по поводу лидерства в нашем его понимании не беспокоится вовсе. Лидерство нужно организациям, а, значит, руководителям.

  • Существует единственный маркер, отличающий лидера от не лидера – способность к альтруизму.

  • Лидера настоящего (от природы) нельзя встретить на лидерских курсах. Тем более там его создать.

  • Понять лидера может только лидер, поэтому самая правая рука у настоящего лидера – директор по развитию, а у ненастоящего – директор по персоналу. И по той же причине отказу босса от консультантов в пользу SbA-практиков (9) надо радоваться, а не огорчаться.

  • Лидер сходу отвечает на вопрос «что такое свобода», и это для него вовсе не то же самое, что воля или вседозволенность.

  • Сотрудники с лидерской компонентой в характере (некоторые снабженцы, маркетологи, менеджеры проектов, импруверы) часто имеют труднопонимаемый рекрутингом «портфельный тип карьеры». Чарльз Хенди – знаменитый автор термина – оставил многих директоров по персоналу «по ту сторону уверенности» в своих инструментах отбора персонала (10).

Руководители знают разницу между заинтересованным скептиком и капризной барышней. Из лексикона человека, ставшего руководителем, исчезают выражения хочу/не хочу: «я хочу, чтобы он», «мне кажется, что вы», «я нанял Иванова на…». Нанимают батраков, а в организации назначают на должность согласно штатному расписанию и ответственно делегируют функционал. Ответственно – это значит если не в гармонии, то в балансе прав и обязанностей. Предприниматели предпочитают прав не давать и оставляют в корпоративном законодательстве лазейки, чтобы всегда можно было «переложить с больной головы на здоровые». Целой революцией в компании с боссом «в переходном возрасте» становится появление совещаний. Именно там звучат первые «мне нравится».

Отношение к новому

Превращение предпринимателя в руководителя чаще всего происходит непросто. Это и ломка собственных стереотипов, и тащение себя за волосы через «не могу» в самое начало, к пересмотру азов (т.к. спираль опыта сделала шаг и нужно провести ревизию знаний своей Триады Роста). Затем в кущи новых понятий и управленческих технологий. Новое можно построить лишь на прочном, ясном базисе. Поэтому на курсах для руководителей люблю мучить аудиторию экспресс-опросами: чем отличается свобода от независимости, мотивация от стимулирования, управление от администрирования, лидерство от главенства, система от совокупности и т.д. И оказывается, существует такая форма тяжелого почти физического труда – думать. Не рефлексировать, отбивая мячик входной информации, а думать…

По степени готовности трудиться понимать, можно отличить руководителя. Он не станет возвращать отчёты, идеи и документы со словами: «Мне не понятно». Что именно? Всё непонятно. Руководитель никогда не будет ожидать, что подчиненные будут плясать вокруг, соревнуясь в телепатии и стремлении угадать, как же так лучше сформулировать. Обязанность собеседника быть понятным, дабы угодить барину, осталось в милом сердцу «вчера» компании. Сегодня первое лицо уже должно устыдиться и много раз подумать перед тем, как сказать: «Мне непонятно, всё непонятно».

Чтобы понять – надо вникать, чтобы вникнуть, иногда надо прочесть. Предприниматели не читают (потому что много букв) или делают вид, что прочли. Руководители знают, к чему это приводит, потому выделяют отдельное защищенное от посторонних время для вдумчивого чтения с карандашиком.

Руководитель пополняет свой арсенал таким инструментом, как Передаваемая Точка Зрения. Между размышлениями вслух, задушевными речами на корпоратах и осознанным посланием пролегает пропасть. Это целое искусство быть понятным, не упрощая сверх меры, говорить о новом, сложном или о трудностях так, чтобы слушатель задумался и захотел стать Сотрудником, а не РАБотником. Именно от руководителя персонал получает сигнал о том, что понимание – это труд. Русский философ Александр Пятигорский дал интересное напутствие спикерам:

 «Выступающего не должно интересовать, понимают его или нет. Он может пытаться, вырабатывать свою методику понимания, но это всё второстепенно. В конце концов, когда я с тобой говорю, понимание того, что я тебе говорю - это твоё дело, а понимание того, что ты мне говоришь, – это моё дело!» (11)

Александр Пятигорский отмечал также, что для большинства людей нормальным состоянием является не думание, а рефлексия или сон наяву. Предприниматель, существующий где-то на своей волне или только отбивающий мячики внешних сигналов реальности (рефлексирующий), редко когда выходит за масштабов малого бизнеса. Работа думать в целом не самая популярная в мире. Даже понятие «работник умственного труда» появилось сравнительно недавно. Это случилось благодаря усилиям Питера Друкера только в середине прошлого века. Однако к началу второго десятилетия века XXI думание не только не приобрело массовую популярность, а даже напротив. В эпоху бурных перемен думание стало считаться едва ли не вредным занятием, а логика (наука о правильном мышлении) окончательно изъята из учебных программ школ и ВУЗов.

Самые именитые когнитивисты призывают людей бизнеса развивать интуицию, но что это такое для бизнесмена – интуиция – как с ней ладить и как управлять, не уточняется. Не секрет, что люди не рождаются равными, и что не всем от природы даётся склонность дружить со всем своими чувствами, в том числе с Шестым. В экономической активности, в бизнес-среде уничижение роли думания на руку лишь предпринимателям-самодурам, которые еще больше утверждают себя в мысли, что «мне показалось», «мне не хочется» и т.п. – это как раз про интуицию и эмоциональный интеллект.

К счастью, не задумываются и не тренируют мозги не все. Предприниматель отличается от руководителя списком того, в чём он хотел бы разобраться. Он воспринимает лишь ту информацию, которая вызывает интерес и которую он не против осмыслить. Руководитель в свою очередь воспринимает ту информацию, которая по его допущению необходима и полезна (даже если она скучна). Мало того: руководитель отличается умением превращать нужную информацию в интересную для себя. Понимание – это труд, к которому предприниматель относится избирательно. Про продукт, кредит, продажи и деньги он, скорее всего, будет готов послушать. А вот про управление, рост, перемены, культуру – это вряд ли. Из всего этого предприниматель оставляет для себя только сказки. Он будет с удовольствием внимать рассказам про Тойоту, в то время, как руководитель – интересоваться инструментами и примерами внедрений вне зависимости от того, под флагом какой компании они показали свою эффективность. Именно предпринимателям нужны легендарные примеры, бестселлеры-байопики и мемуары консультантов. Руководителя всё это скорее развлекает, чем обучает. Тренеры. зарабатывающие на пересказе историй про Тойоту (на которой никогда не работали сами), часто ожидают от слушателей как аплодисментов, так и трансформации управленческого видения. Они либо не понимают, что и то, и другое вместе – по меньшей мере подозрительно, либо лукавят. Внимание руководителей не увести в поднебесье, как в том анекдоте, им ехать, а не шашечки.

Однако, новое приходится не только узнавать, но и примерять к себе. Новое всеми нормальными людьми встречается с опаской. Это естественная реакция на риски потери статуса-кво. Предприниматель будет делать ставку на своё предпринимательское чутьё (а проще говоря, решать задачу в координатах «нравиться – не нравиться»). Руководитель будет ковыряться в новом, возможно дольше, чем могут вынести некоторые подчиненные, но решение примет аргументированное.

Новое очень часто приходит от тех, кто не нравится лично, с кем нет привычки соглашаться или сотрудничать. Многим директорам по развитию известен феномен, когда сразу по его уходу из компании вдруг внедряются новшества и проводятся изменения, о которых босс еще вчера и слышать не хотел. Руководитель отличается от предпринимателя умением рассматривать противоположные и спорные мнения, а также особым уважительным отношением к людям, умеющим говорить правду в глаза, а не за спиной. Руководитель понимает, что на одной ноге никуда не ускачешь. Оппозиция – вторая нога любой здоровой институции.

Руководитель никогда не откажет в найме грамотному специалисту с формулировкой «не мой человек». Директор по орг.развитию, например, и не должен быть «человеком босса», смотреть на происходящее с иных, нежели босс, позиций – его прямая обязанность.

Предприниматель приемлет лишь собственное мнение, и по этой причине легко становится жертвой манипуляторов. Руководитель, в свою очередь, не только умеет работать с оппозицией, он способен заметить, что оказался в центре цехового сговора, когда сам поручает HR-директору найти на рынке труда кандидата на вакансию «Директор по организационному развитию». Если HR-директор по образованию психолог, то он обратится за помощью к коллегам из рекрутинга, а те будут искать также среди психологов, ведь организация для них – это коллектив; круг замкнулся, начинай сначала... Руководитель прибегает к ручному управлению поиском персонала лишь в исключительных случаях наподобие этого. Во всех прочих он создаёт подсистемы. В таких документах, как «Положение о Системе Оплаты Труда» или «План развития Системы Продаж» он ищет именно Систему, а не что-нибудь про распределение денег или продажи.

В отличие от предпринимателя, руководитель соглашается с тем, что перед созданием чего-то нового, нужно сделать несколько шагов назад или на месте, но не вперёд. Нужно создать базис для успешного укоренения нового. Так перед созданием организации в компании должны появиться экономика и маркетинг. На смену гегемона бухгалтерии приходит мода на финансовое управление и инструменты. На смену волюнтаристским решениям и убеждениям о самих себе приходит маркетинговое видение. В этих двух конструктивных революциях незаметно происходит третья. Собственник, если он еще у штурвала, впервые начинает ослаблять хватку, начинает «отпускать». Многим предпринимателям кажется достаточно и того, что они, не смысля в бухгалтерии, отдали её другому человеку (вначале, как правило, из близкого, а не из профессионального круга). Отпуская темы, собственник впервые признаётся себе, что может чего-то не знать. И это первый шаг к тому, что называют «делегированием полномочий», это революционный сдвиг в верном направлении очерчивания контуров, осмысления границ элементов системы – рождения организации.

В пяти портретах из статьи «Парад инноваторов» (12) читатель легко узнает обладателей как одного статуса, так и обладателя обоих. В целом в отношении к переменам Предприниматель больший консерватор, нежели Руководитель. Чем чаще Руководитель сталкивается с задачей управления изменениями, чем более продвинутым он является в данном предмете; чем больше в нём подлинного лидерства, тем больше он открыт переменам.

Отношение к ответственности

Предприниматель в отличие о руководителя не понимает разницы между ответственностью и предпринимательским риском. Для прояснения вопроса оттолкнёмся от следующих определений:

1. Предприниматель – лицо, осуществляющее действия, направленные на извлечение прибыли от экономической деятельности в условиях неопределенности, несущее предпринимательские риски, фискальную ответственность пред государством и социальную перед обществом.

2. Руководитель – лицо, наделенное ответственностью принимать решения в интересах предприятия, правами выбирать методы построения организации и достижения целей предприятия в соответствие с требованиями учредителей.

Как вы понимаете, похожих определений существует превеликое множество. Но именно эти два могут помочь кое-что заметить.

Ответственность – вид социального платежа за принятые человеком решения и совершенные им действия (как отложенная во времени расплата за содеянное). Нередко даже известно заранее, на какую дату именно она отложена и какой может стать в зависимости от наступивших обстоятельств. Ответственность формулируется людьми и не бывает хотя бы частично не уравновешена правами. Ответственность можно нести, возложить, переложить, делегировать и, главное, на обстоятельства, связанные с ней человек может влиять, от него здесь что-то зависит.

Предпринимательский риск, на первый взгляд, тоже из истории по причинно-следственные связи. Однако риск походит на категорию из булевой алгебры: он или есть – 1, или его нет – 0. Если он есть, то можно углубляться в вероятностные рассуждения на этот счёт, однако повлиять на обстоятельства, риск формирующие, человек не может. Риск тоже можно нести, но его нельзя делегировать. Потому и существует понятие «предпринимательский риск», что он всецело из сундука предпринимателя.

Когда оба понятия толкаются локтями в одной голове, то на долгосрочной прибыльности компании это может сказаться негативно. Допустим, доля импортных компонентов в продукте в один день делает его производство нецелесообразным. Наёмный генеральный директор (СЕО) не несёт ответственность за скачки курса доллара, смену политического курса в стране поставщика, за предложения превентивных действий, отклоненных собственником. Но он несёт ответственность за то, что не подготовил на этот случай «полушку безопасности», не достиг договоренности с альтернативным поставщиком и т.д. Если собственник не делегировал СЕО право решений в такой ситуации, отклонял его предложения, то, следовательно, взял на себя самого ответственность за последствия своих НЕ-решений и своего НЕ-доверия. Как видно из определений: руководитель несёт ответственность, а предприниматель и риски, и ответственность.

Ответственность руководителя может иметь как нематериальные, так и материальные измерения. СЕО может «понести ответственность в размере годового бонуса» или квартальной премии. Но вот чего стоило компании наступление предпринимательского риска зачастую можно понять лишь после того, как риск уже наступил.

В период первой волны мирового экономического кризиса мне пришлось слышать от многих известных и крупных предпринимателей заключения, мол, институт наёмного менеджмента полностью дискредитировал себя. Некогда отошедшим от дел собственникам пришлось срочно возвращаться из тёплых краёв и снова вставать у руля управления компаниями. По отзывам некоторых их них, наёмные директора не справлялись с ситуацией и показали, «что им наплевать на людей и дело, созданное не ими».

Источником подобных разочарований является как раз непонимание разницы между риском и ответственностью. Наёмный руководитель должен эффективно управлять компанией в ламинарный период. Именно в период стабильности делегирование функции генерального менеджмента возможно и оправдано. Однако для многих собственников (предпринимателей) разговор на тему о наёмном СЕО остаётся табу на всю жизнь. Они считают, что выбор "не того" генерального директора это самый страшный предпринимательский риск на свете (ведь как на СЕО влиять, как его контролировать, предприниматель не представляет). Все потенциальные кандидаты на пост СЕО заведомо представляются слабыми, не дотягивающими до ожиданий негодяями, которым нельзя доверять. Это логика предпринимателя. Он не хочет создавать систему ответственности; ему лень выстраивать корпоративное законодательство; ему не интересен контроль, связанный не в KPI, а со стратегией; он не хочет изучать инструменты прогнозирования поведения – он хочет просто доверять.

Если копнуть глубже, то окажется, что многие истории из ряда "дел всей моей жизни" ни что иное, как пожизненное служение собственном страху. А он, как известно, умеет находить пищу для себя. Страх печётся о самосохранении, а вовсе не о том, чтобы в один прекрасный день исчезнуть. Именно этим объясняется удивительная избирательность предпринимателей в вопросах добычи новых знаний. Они десятилетиями упорно уклоняются от всего, что этот страх способно уменьшить: от социально-ролевого анализа, организационного развития, импрувмента, генерального менеджмента и т.д. Диалог об ответственности и рисках с ними, как правило, не складывается.

Однако мои знакомые респонденты-предприниматели были не из пугливого десятка. Наоборот, они побороли страх недоверия и отошли от дел. Стал ли кто-нибудь из них в тот же период изучать институт эффективного собственника и выстроил ли заведомо, например, систему контроля это вопрос. Как правило, ряд ключевых аспектов из сферы генерального менеджмента, оставляемых акционером за собой, ими застенчиво умалчивается. Но почти повсеместно декларируется, что СЕО, он как "мой клон" в компании, а по сему несёт всю ответственность и... риски. То, что предпринимательский риск не делегируется, забывается и оспаривается.

В период экономических кризисов предпринимательские риски многократно возрастают, а переложить их на голову СЕО нельзя. В такой период каждый предприниматель должен быть готов выйти из пампасов и вернуться к оперативному управлению. А если этого делать не хочется, и ноша рисков слишком тяжела для одной головы, то ими можно поделиться. Но лишь вместе с долей в бизнесе. Тогда всё встанет на свои места, и риски будут нести оба, каждый в соответствие с пунктами, например, учредительного договора.

Отношение к планированию

Планирование – единственная корпоративная деятельность, где важен сам процесс, а не результат. Но на уровне оперативного планирования важно всё, и пуще прочего исполнительская дисциплина. Что это такое, знает лишь Руководитель. Предприниматель не считает, что этот аспект корпоративной культуры касается его самого. Он же сам себе хозяин, а потому часто не замечает, как становится источником хаоса в компании. Сегодня он решает, что будет делать завтра, назначает встречи подчиненным и партнерам, торопит руководителей подразделений сделать срочную работу к завтрашнему утру. Однако утро наступает, а с ним и рабочий день, не имеющий ничего общего с планом.

Предприниматели, имеющие широкую географию активности, отличаются одним общим качеством огорчать, а не радовать подчиненных намерением появиться в данном офисе в понедельник (на следующей неделе, к концу месяца). Если Руководитель умеет встраиваться в ритм сектора D цикла Шухарта-Деминга, то Предприниматель, даже когда знает о PDCA, не считает, что "должен подстраивать свои планы под кого-то" (это так им понимается). Планируя наперёд свои встречи с подчиненными, предприниматель меньше всего заботится о ритме наилучшего исполнения работ, ведь все должны подстраиваться под него. Уже появившись, он перекраивает планы, вторгается в текучку, нарушает чужие договоренности и становится не желанным коллегой, который наконец приехал, а погодным явлением, которое нужно просто пережить.

Безусловно, первое лицо в личном планировании зависит от гораздо больших внешних обстоятельств, нежели любой его подчиненный внутри компании. Однако в нашем контексте важен акцент на понимании того, что сумбур нельзя усиливать искусственно. А если бизнес-лидер уверен, что без него никто не работает ("кот на крышу мыши в пляс"), что это его прямейшая задача всех бодрить и пинать, то это уже к коучерам... Руководитель отчётливо понимает, что его обязанность как раз вычислить, выстроить и всеми силами поддерживать наилучший исполнительский ритм своей организации (уже после внедрения системы мотиваций и контроля). Это лучше понимают технари, ведь что такое ритм, пульсации, флуктуации, энтропия, биение системы и прочее, им понятно со студенческой скамьи.

Предприниматели не создают организаций, не строят систем. Описанное выше отношение к режиму корпоративного рабочего дня и оперативному планированию как раз может укрепить вывод диагноста о том, есть ли, собственно, организация, или её нет.

Мои коллеги – Развивающие – знают, что за фразой «нам не хватает системности», часто стоит личная неэффективность бизнес-лидера. «Нам» возникает уже вследствие его будоражащих воздействий на коллектив, вынужденный подстраиваться под его «уникальный стиль управления». Стили управления и культуры компаний и вправду все разные, а закон развития систем один для всех.

Системы развиваются в сторону достижения идеальности. И, как известно, идеальная система та, которой нет, а функция её выполняется. Однако достигнуть этого витка спирали можно, лишь пройдя шаг за шагом все предыдущие этапы. И для одной личности, однажды создавшей бизнес как дело всей жизни, важно понимать, что эволюционные законы неотвратимы. Есть три  сценария эволюции статуса: остаться предпринимателем, превратиться в руководителя или в эффективного собственника. Каждый выбор достоин уважения и каждому соответствует своя форма существования бизнеса. Попытки перехитрить самого себя или избрать «собственный путь в бизнесе» (своё хождение по мукам) может представлять узкий медицинский интерес, но не профессиональный в координатах управления развитием.

Мой опыт подсказывает, что успешных переходов из одного статуса в другой у инициатора бизнеса могло бы быть гораздо больше. Иногда отравление властью и неразборчивость в собеседниках нейтрализуется одной книгой, одной встречей, одним усилием воли. «Как разорилось ваше предприятие? Медленно, а потом внезапно». Это едва ли весёлое суждение применимо и к Предпринимателям. Если долгое время происходит поиск нужной информации, если есть желание расти самому, то переход количества обдуманного в качество понятого неизбежен. Тогда система глубинных знаний Уильяма Деминга становится чем-то естественным. И тогда возможен и следующий переход.

Бизнесмен. Кто это? Человек, занимающийся бизнесом? В каком смысле?.. Если понимать под этим следующий шаг в эволюции статуса делового человека, то становятся понятны многие вещи. Например, почему не говорят «талантливый предприниматель», но говорят «талантливый бизнесмен». Наверное и потому, что для создания многих бизнесов и развития многих компаний, а также для сэлф-менеджмента и творческой самореализации в бизнесе нужно быть не только удачливым, но и талантливым человеком. Есть ли у бизнесмена свои флаги? Смею предположить, что да: это «кто» и «сколько».

В Санкт-Петербурге в одном из дворцов князей Юсуповых (что на Мойке), в том самом, где молодой Феликс Юсупов организовал покушение на Григория Распутина, проводят экскурсии по залам и жилым комнатам. В кабинете князя посетителям рассказывают о Николае Борисовиче Юсупове (1750-1831). В его владении было не менее 80 тысяч душ и несколько десятков имений, разбросанных по всей Руси, которые он не мог упомнить. Но потрясают не столько цифры, сколько сам факт того, что управлялся граф со всем этим без сотовой связи, компьютеров, дорог и электричества. Говорят, он прекрасно разбирался в людях, был человеком культурным, образованным, порядочным и аккуратным в делах.

Доверие

Американский социолог Фрэнсис Фукуяма в своей книге «TRUST» (14) выдвигает гипотезу о том, что уровень благополучия сообщества напрямую связан со степенью доверия между его членами (мой исследовательский опыт в Италии эту гипотезу, к слову, опровергает). В бизнесе, как и в политике, доверие – величина осязаемая и измеримая. А значит – управляемая. Кредит доверия может быть исчерпан или пополнен, уровень доверия может быть высоким или низким, но без доверия вообще управление невозможно.

В мартовском номере журнала «Секрет Фирмы» за 2009 год мне встретилось любопытное замечание директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса (15).

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений. Русские начинают с высочайшего уровня недоверия и в ходе общения постоянно тестируют друг друга на прочность..."

Возьмусь предположить, что Кетс де Врис общался именно с предпринимателями и акционерами. Тем не менее, странно было бы считать профессиональных руководителей автоматически более расположенными к доверительным отношениям. Хотя доверие в бизнесе – это управляемый ресурс, а не психологическая категория, как видим, и здесь национальная специфика удерживает лидеров в неконструктивной плоскости. Именно с этим специалисты связывают трудности внедрения в России философии Деминга, японских методов из TPS и Lean Manufacturing (16).

Сам собой напрашивается вопрос: чем в HR-отделах все годы российского капитализма занималась психология?..

Управление развитием как выделенный функционал в компании наиболее полезен тем бизнес-лидерам, кто хотят проводить в жизнь демократический стиль управления. Нередко под демократией здесь понимают странную смесь из либеральных ценностей и права каждого судить обо всём и по любому поводу высказываться. «Власть народа» в демократии обеспечивается главенством закона и уважением к нему. Вот почему проект регламентации нередко становится одним из важнейших этапов взросления организации и руководителя. Появляются работающие внутренние законы, а не формальные бумажки; система критериев, а не KPI в его худшем исполнении управления по целям; впервые находит воплощение понятие «норма для нас это...». При демократии норма – это не то «как я сказал», а  то, «как мы договорились». Принятие этой самой нормы не заканчивается подписью в графе «Ознакомился», с этого всё только начинается. Оценки не даются субъективно и не берутся с потолка, а человек не удивляется, когда несёт наказание за нарушение прописанной нормы.

Руководитель и здесь будет отличаться от предпринимателя. В оценке эффективности сотрудников он не будет пользоваться такими горе-инструментами, как, например, оценка «360 градусов». В его управленческом мышлении присутствует здравая логика, которая в психологическом подходе к решению проблем организаций часто отсутствует. Хотя, казалось бы, чего проще заметить, что от сложения трёхсот субъективных мнений еще никогда автоматически не получалось одного объективного.

К сожалению, на семинарах и конференциях у нас много говорят о важности доверия, но не разъясняют ни как его достичь, ни как им управлять. Интерес бизнес-лидера к философии Деминга можно считать позитивным сигналом, но лишь с началом процесса построения организации можно будет понять, каким является этот сигнал, ложным или подлинным.

Именно в таких ситуациях лидеров часто смещают их младшие партнеры. Понимая, что человек достиг своего потолка и не изменится, эти «негодяи» и «предатели» на самом деле хотят как лучше для всех (и для компании, и для предпринимателя). Сам Стив Джобс признавал важность подобного урока в своей жизни. В такой ситуации важнейшим активом предпринимателя, работающим именно на него, становится базовое образование.

Технари в подобных случаях оказываются в более выигрышной позиции, ведь при желании они могут свой потолок и приподнять. Знания о системах, процессах, структурах и прочем уже в голове выпускника технического ВУЗА; с позиций регулирования, системостроения, управления он уже смотрел на мир с той лишь разницей, что смотрел на другое. Выпускник ВУЗа гуманитарного сильно ему уступает. Хватит ли такому мудрости окружить себя профессионалами и выстроить коммуникации с ними?.. Если образования не было никакого, или ВУЗ был слабым, то можно, конечно, пойти и в бизнес-школу. Но беда в том, что всё надо делать вовремя; когда мозги сформировались, перевернуть их, сделать гибкими без последствий для здоровья практически невозможно.

Статусное самоопределение – это выбор, последствия которого нужно осознавать. Воистину великое благо, дарованное человеку – свобода воли. Но, в конце концов, как говорил великий Уильям Эдвардс Деминг: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью».

Сноски и источники

1. Как известно из истории Apple, в 1985 году Стив Джобс был уволен из созданной им компании СЕО Джоном Скалли.

2. T&D (teach and development) – функция обучения и развития персонала в кадровом менеджменте (иногда независимая, иногда разделенная между отделами персонала и оргразвития).

3. Формулировка Сьюзан Блэкмор.

4. Маркушина Е. «Бледный вид и яркие иллюстрации. Президент Toyota ответил на вопросы в Конгрессе США в Вашингтоне»

5. Маркушина Е. «Конвергенция наук в модели организационного совершенства предприятия», №№ 8 и 9 журнала "Стандарты и качество" за 2011 г.

6. Марьяненко А. «Из чего сделана корпорация Россия»

7. Маркушина Е. «Запуск импрувмента в компании. Технология в картинках».

8. Катценбах Д. «Real Change Leaders».

9. SbA (support by action) – поддержка действием, решение задач менеджмента специалистом полностью погруженным в предприятие на тех же условиях, что и наёмные сотрудники.

10.  Хэнди Ч. «По ту сторону уверенности». И. Питер 2002 г.

11.  Пятигорский А. о понимании.

12. Маркушина Е. «Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению», журнал "Стандарты и качество", № 11 за 2010

13. Цикл Шухарта-Деминга

14. Фукуяма Ф."TRUST. The Social Virtues and the Creation of Prosperity" (М.: Издательство АСТ, 2004). Глава 31

15. Кетс де Врис «Уровень паранойи», "Коммерсантъ Секрет Фирмы", №3 (284), 02.03.2009

16. Маркушина Е. «Бережливое производство не равно Lean Production». Тематический выпуск блога.

 

Высказаться 

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на профессиональный блог автора статьи

Перейти на сайт офиса Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina