Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Управление изменениями.

Запуск импрувмента. Технология в картинках. 

Сериал "Безумству храбрых поём мы песню... об управлении изменениями в компании". Эпизод седьмой (7).

Елена Маркушина, 16.08.2011.

Вместо эпиграфа

1. Обучение управлению изменениями в теории — полная нелепица. Если человек никогда не участвовал в процессах (проектах) изменений, то всё услышанное им, в лучшем случае, останется пустым звуком. Одни мои коллеги, соглашаясь с Джеффри Пфеффером, считают, что такое обучение не просто безответственно, но и опасно. Особенно если содержит прямые рекомендации. Это всё равно что, многократно пересказать (или даже показать) новичку операцию на аппендиците, а затем вручить ему скальпель со словами "теперь ты можешь сам". Другие настаивают: в голове у человека каждому слову (термину) должен соответствовать не только образ, созданный опытом, но и переживание. Читать новичкам управление изменениями всё равно, что рассказывать невинной прелестнице, что такое оргазм. Почему студентов и преподавателей первого не смущает полное отсутствие преподавателей второго? Вероятно потому же, почему никого не смущает убежденность молодых специалистов психологической школы в том, что проведя в компании два семинара, они провели в ней организационные изменения...

Представленный ниже материал ориентирован на тех специалистов, которые уже имеют опыт перевода компании из одного качества в другое. Их опыт проживания изменений и руководства ими поможет взглянуть на предложенную технологию как на нечто давно знакомое, но представленное более упорядочено.

2. Обучение на аналогах с давних пор считается самым эффективным. Однако, по какой-то причине этот факт не делает обучение на аналогах самым популярным в среде менеджеров. Согласно традиции, сколь-нибудь серьезный управленческий предмет должен выйти к своему пользователю, прежде всего в виде объёмного фолианта или, на худой конец, научной статьи, написанной гарантированно умным человеком (т.е. титулованным выходцем из научной среды). То есть, сначала у нас идут гарантии того, что источнику мысли можно доверять, затем сама мысль. А не наоборот.

Менеджеры ищут здесь, скорее, не авторитеты, а возможность переложить обязанность думать собственной головой на кого-то другого. Если подать одно и то же суждение сначала с оговоркой "автор не известен", и его же, но в упаковке из выдуманных имени, звания, степени и регалий, то средний менеджер скорее выберет второй вариант. 

Возникает вопрос: если форма подачи и обёртка важны до такой степени, то имеет ли шансы обучение на аналогах? Ведь прелюдией в нём является не "кто это сказал", а стройно ли суждение с философской точки зрения. Может быть и не столь важны копания вроде, "а какая тут логика: аристотелевская или галилеевская", сколько учёт априори, например, того, что научное мировоззрение материалистов,  далеко не безошибочно?

3. Если мы хотим просто доносить и быстро обучать, то нам стоит принять во внимание выводы учёных, занимающихся вопросами сознания и мышления человека. Например:

..Человек обладает такой важной чертой как способность к аналогии, поиску сходства, а значит к объединению индивидуальных черт и феноменов в классы, что даёт возможность построения гипотез об устройстве мира. На этом пути чрезвычайную роль играют концепты-примитивы, которые по мнению целого ряда крупных представителей когнитивной науки, являются врождёнными и проявляющимися у детей очень рано, а не приобретёнными в результате раннего научения... 

Татьяна Черниговская

4. Когда мы брали на вооружение термины: SbA, импрувмент, кайзен, интерим, фракталинг и другие, то делали это сознательно. Целый ряд явлений и сущностей, одинаково узнаваемый специалистами в области управления изменениями, требовал занять зияющую пустоту ("Увидеть можно лишь то, что знаешь и для чего в голое слово имеешь", Г.П. Щедровицкий).

Управление изменениями в организации безусловно конвергентный и когнитивный процесс. Организация как живая система слишком сложна, чтобы мы ограничились толкованием происходящих в ней процессов исключительно от психологии. "Организации не меняются меняются люди", — писал Катценбах. Значит когнитивные процессы должны интересовать менеджеров по самому большому счёту. В конце концов нельзя не согласиться с Дэвидом Чалмерсом: "Сознание таинственно, высказывания о сознании таковыми не являются». 

4. Как верно заметил Эрик Фрамгольц: "В настоящее время управление изменениями сформировалось, как наука, но применение методов этой науки на практике является, несомненно, искусством". Как же можно описать искусство и обучить ему? Возможно, вспомнив о том, что наступает эра правополушарных ценностей, правополушарной культуры. Борцам за визуализацию данных о состоянии дел предприятия сегодня как никогда легко убеждать руководителей в преимуществах графических панелей индикаторов. Творчество и искусство ждёт неизбежный расцвет и трансформация. И очень может быть, что не за горами тот день, когда преподаватели управленческой школы будут снова цитировать Ильича: "Важнейшим из искусств для нас является кино". Вот именно кино (как коллекцию аналогов) мы и выберем сегодня.

О муви-кейсах

Однажды много лет назад, я участвовала в дискуссии о мотивации, организованной городским деловым изданием. Как таковой дискуссии не было: представители десяти разных компаний высказывались по очереди, стенограф записывал монологи, а журналисты затем компоновали из этого дайджест реплик для разворота. После третьего круга ответов на вопросы главреда стало понятно, что присутствующие исходят из совершенно разного опыта. Некоторые спикеры не соглашались с предыдущим оратором, говоря о том же самом, но в их представлениях — о другом. Истину никто не искал и проверить слабости собственной позиции не собирался. Такие правила задал организатор, и его можно понять: формат дискуссии утроил бы объём работы, ведь расшифровывать аудио-записи куда сложнее, чем наговоренную стенограмму. 

Участников, опытных в делах саморекламы, это нисколько не смущало, а вот жаждущие обмена мнениями явно хотели определить какой-то общий понятийный знаменатель. И тогда, получив слово, одна участница задала вопрос, смотрел ли кто-нибудь из присутствующих фильм Стивена Содерберга 2000 года «Эрин Брокович». Реакция зала была единодушно иронической. Ну что, мол, за глупости! Мы же не о кино пришли говорить — детский сад какой-то... Я и раньше встречалась с подобной реакцией, но в тот раз взглянула на неё иначе.

Что требует от нас участие в обсуждении книги или фильма? Их предварительного «изучения» от начала и до конца, верно? Это такое условие, входной билет: не смотрел (не читал, не учил) — ты за бортом дискуссии. Беседы об управлении часто остаются пустыми оттого, что в них рвутся участвовать даже те, кто не должен. Проверить уровень подготовки случайных собеседников просто невозможно, и возникает противоречие: с одной стороны все понимают, насколько важна близость уровней информированности, а с другой — каждый в отдельности уверен, что осведомлён достаточно. Человек не знает, чего именно он не знает, поэтому высказывая профессиональные суждения, часто оказывается под влиянием эффекта Даннинга—Крюгера (2). 

То же самое мы наблюдаем и при передаче знаний. Легко обсуждать применение гироскопов со студентами пятого курса, которых сам же и обучал, но трудно делать это с выпускниками разных технических ВУЗов. Легко подготовить стандартную программу «Новое в налогообложении малых предприятий», если фильтром на вход для всех желающих будут требования: «профессия = бухгалтер», «место работы = малое предприятие». И заметьте, никто из сантехников не обидится, что его не позвали.

Но вот с вопросами менеджмента картина иная — любые «фильтры» тут являются обидными. Чем не история из жизни кинозрителей: «Я — такой умный — не смогу участвовать в обсуждении просто потому, что его не смотрел» — досадно! Такое вот интересное свойство муви-кейса — служить хладнокровным «уравнителем».

Даже если мы смотрели картину в разных условиях и в разное время — я знаю, что видел ты, он знает, что видел я, и так далее. Мы видели одно и то же. Понять фильм мы могли по-разному, но авторское послание было одно на всех. Мы обсуждаем увиденное своими глазами, а не придуманное каждым для себя, как это бывает при обращении к персональному опыту. О поправках на художественный вымысел и актёрскую интерпретацию договориться гораздо проще, чем о трудно уловимой специфике индивидуального опыта, которая превращает дискуссии в разговоры глухих.

Решение слишком простое, чтобы его воспринимали всерьёз, но я решила прибегнуть к искусству кино в педагогических целях и была приятно удивлена. Такой когнитивный общий знаменатель между передатчиком и приёмником знаний усиливает эффект от обучения на аналогах. Если муви-кейс является историческим или биографическим, то в нём легко выбрать якорные точки (факты), сближающие видение участников обсуждения и задающие его направление.
 
Муви-кейс – это всегда фильм (документальный или художественный), основанный на реальных событиях, грамотно выстроенный с психологической точки зрения*, имеющий большую иллюстративную ценность для изучения оргповедения, само-менеджмента, управления изменениями, практического лидерства и импрувмента.

Психологической грамотности картины способствует профессионализм создателей, удачный кастинг актёров, точность и полнота  образов, а также приоритет повествовательности перед личной режиссёрской интерпретацией.

За последние десять лет моё отношение к муви-кейсам кардинально изменилось. Больше они не вызывают снисходительного равнодушия или подозрений в вульгарным упрощении. Муви-кейсы (пример) теперь широко применяются в ряде учебных курсов Центра Инновационных Учебных программ. На курсах первой ступени, например, на базовом курсе по организационному поведению, курсисты смотрят только те фильмы, что основаны на реальных событиях, на второй и последующей ступенях мы переходим на более высокий уровень абстракции и можем рассматривать в качестве кейса полностью художественное произведение.

Какие именно картины входят в наши курсы, пусть останется сюрпризом для будущих искателей новых знаний. Здесь в качестве примера выберем картину, рекомендованную одним из наших выпускников* и в качестве эксперта пригласим Хелен Адамс Келлер (27 июня 1880 — 1 июня 1968) — американскую писательницу, преподавателя и общественного деятеля.

«Она родилась нормальным здоровым ребенком в городе Таксамбия, штат Алабама, в прекрасной старинной семье. В возрасте 19 месяцев после острого воспаления мозга и желудка Елена лишилась зрения и слуха, что для такого маленького ребенка означало и немоту. Её хотели записать в умственно отсталые, но она стала первым слепоглухим человеком, получившим высшее образование. Через много лет после их знакомства, Марк Твен имел основания сказать: в XIX веке было два по-настоящему великих человека — Наполеон и Елена Келлер».

Эта цитата часто приводится в описаниях к ленте, которую мы используем в качестве муви-кейса. Режиссёр Артур Пенн снял фильм «The Miracle Worker» по пьесе «Сотворившая чудо» Уильяма Гибсона и автобиографии Хелен Келлер «История моей жизни» 1962 году. Чтобы продолжить чтение книги со знанием дела, вам придётся посмотреть его, тем более что найти этот фильм в Сети несложно. Картина занимает 15 место в списке ста самых вдохновляющих американских фильмов за сто лет по версии Американского Института Киноискусства, удостоена пяти номинаций на премию Оскар и других многочисленных наград.

Я использую кадры из этого фильма, чтобы память помогла вам выстроить аналогии и составить нужные ассоциации. Если у вас есть опыт проживания перемен и управления ими, попробуйте сопоставить, насколько он коррелирует с теми акцентами, которые я расставила в этом кейсе.

Рекомендуем сначала посмотреть фильм и только потом продолжить чтение материала.

  • В ролях: Энн Бэнкрофт, Виктор Джори
  • Режиссер: Артур Пенн.
  • Сценарий: Уильям Гибсон, Хелен Геллер.
  • Оператор: Эрнесто Капаррос.

Запуск импрувмента в компании

Представьте, что перед вами холдинговая компания с давней историей и почти семейными отношениями (семья). Предприятие вполне успешное, состоятельное, со сложившимися культурой и традициями. В оперативном управлении участвуют: собственник (папа) — владелец контрольного пакета и «миноритарий» (мама). На принятие решений влияют руководители родственных СБЕ (стратегических бизнес-единиц).

У головной компании несколько «дочек» (детей). Они открывались по принципу «так получилось» и развивались по-разному. Больше всего хлопот руководству доставляет дочка, которую открыли самой первой и по неопытности упустили. Роковое событие повлияло на способность этой дочерней компании развиваться. Что это было, неудачное слияние/поглощение, стратегическая ошибка или кризис — не столь существенно, важно, что вполне вписавшись в бизнес-процессы холдинга (в том числе процессы жизнеобеспечения, инвестиционные и финансовые), компания сохранила свой потенциал к развитию на младенческом уровне, не адаптируясь к внешнему миру и оставаясь слепой.

Никто из учредителей не верит в то, что из этого проекта что-то выйдет. Он отнимает ресурсы, нервы и силы, и как чемодан без ручки — мучает хозяев вопросом, что же с ним делать. Папа не изверг, а рациональный разумный бизнесмен, готовый поступиться чувствами ради экономической целесообразности. Он предлагает предприятие продать. Мама — менеджер, ориентированный на отношения и персонал, носитель той разновидности любви, которая балует, расхолаживает и в своей слепоте способна убить. Именно мать становится инициатором последнего отчаянного шага — приглашения в холдинг специалиста по организационному развитию. К удивлению собственников, к ним приезжает женщина (назовём её мисс Салливан), которая не объясняет ничего из того, что собирается предпринять, а сразу приступает к делу.

ООО «Хелен» (далее Хелен), создающая столько хлопот собственникам, как малый ребёнок, открытый и подвижный, уверенно чувствует себя в сложившихся правилах игры. Это собирательный образ девочки-подростка как нельзя лучше отражает культуру молодых организаций, которые, как и люди, не знают, чего именно они не знают.

Этап 1. Ситуационный и управленческий анализ 

Ситуационные тесты (например, тест Коулмана). Определение типа изменений, которые потребуется провести. Уточнение методов реализации изменений (например, шоковые или дегрисионные).

Первый контакт — ясная презентация директора по развитию «кто ты есть и зачем ты здесь». При всей полноте и яркости различий личностей и культур (сотрудников Хелен и мисс Салливан) — взаимное и искреннее любопытство и коммуникация равных.

Как правило, компании всегда и сразу чувствуют, что новый человек несёт с собой не просто что-то новое и, возможно, интересное, но и угрозу сложившемуся порядку вещей. Люди Хелен чувствуют на себе пристальный интерес нового человека и понимают, что от них ждут реакции, информации, контакта. Не будучи уверенными в том, что это даст новые выгоды или хотя бы безопасно, они прибегают к уклонению, избеганию, изоляции. В такой период кто-нибудь из наиболее чувствительных сотрудников может рекомендовать собственникам отправить Салливан куда-нибудь подальше или просто спрячет нечто, что безошибочно определяется им как содержательная, информативная ценность.

Папа чаще всего не расположен глубоко вникать в методы решения поставленных перед Салливан задач. «Что именно вы будете делать?» — это, скорее материнский вопрос. И поскольку именно из-за недостатка подготовки (прежде всего) собственники не могут понять и осмыслить ответ Салливан, им можно предложить источники, которые, во-первых, считаются признанными и, во-вторых, — могут успокоить (подходят читательскому вкусу акционера). Никакой опасной отсебятины в работе Салливан не будет, и очень важно предоставить право разъяснить это тому, кто ранее уже авторитетно описал схожие проблемы и их решения.

Этап 2. Диссонирование

Став, по сути, частью семьи, Салливан включается в обычное течение корпоративной жизни и её ритуалы. Но импрувер не выражает по отношению к ним ни поддержки, ни осуждения, его (её) задача наблюдать и выявлять системные ошибки. В положении дел в компании Хелен виноваты не люди, там работающие, а система. Этот порядок — статус-кво, в котором Хелен привыкла существовать — должен быть нарушен.

Например, распределение ресурсов, стройно организованное для всего холдинга, имеет исключение в случае с Хелен. Забюджетировать проблемы Хелен просто невозможно. Там постоянно что-то случается. По этой причине эта компания постоянно залезает в карманы других компаний (они уже не видят в этом ничего особенного). Регламенты, принятые в холдинге, для Хелен не писаны, в управлении уже давно махнули рукой и не требуют от людей того, чего (по мнению акционеров) они дать не могут. Особенно такая ситуация остра для родственных связей. Если компанией типа Хелен руководит брат, сват или одноклассник, то... в конце концов, отношения дороже.

Сотрудники Хелен ожидают, что департамент развития и лично Салливан быстро поймут, каковы правила игры, и будут вести себя «как все». Иная реакция вызывает шок. И не только у сотрудников Хелен, но и у всего холдинга, а также у акционеров. Это первое столкновение, нарушающее статус-кво.

Сет Годин, говоря об изменениях, лидерах перемен и племенах, которые мы ведём за собой, назвал ряд принципиальных вопросов для каждого импрувера. Первый из них:

 "Решите, кого вы раздражаете. Потому что, если вы никого не выводите из себя, вы не нарушаете статус-кво, вы ничего не меняете".

Сначала окружающие не будут раздражены. Они будут обескуражены и скорее уступят, делая шаг в сторону просто из любопытства, чтобы посмотреть, что произойдёт дальше. Если в этот момент собственники предоставят импрувера Салливан и Хелен друг другу, то раздраженный (скорее, взбешенный) определится автоматически.

Беда, если в холдинге принята оценка менеджеров по методу 360°. Импрувер не червонец, чтобы всем нравиться (и в особенности тем, кто не имеет понятия о его профессии и специфике труда). Сотрудники Хелен могут рассчитывать на то, что неслыханный поступок Салливан получит скорое и массовое осуждение. Оценка 360° не годится ни для развивающихся, ни для стагнирующих компаний хотя бы потому, что сложение любого количества субъективных мнений не даёт автоматически одно объективное.

Необходимо отметить, что в данной ситуации представление мамы компании о Салливан (авансом составленное как положительное), скорее всего, потерпит первую конфузию. Если мама — HR-директор, много времени и сил потративший на создание в холдинге высокой культуры речи, — то она наверняка будет раздосадована и тоном, и выражениями. Задача Салливан стать услышанной. Если потребуется, ради смыслов формой подачи придётся пренебречь. Совет считается спорным (особенно энерготерапевтами, и они правы), однако, если других вариантов нет — говорите громче, в компании спящего вы всё равно ничего не измените.

Чаще всего незамедлительно следует и реакция главного акционера (генерального директора). Рефлексию у нас часто путают с эмоциональной реакцией. Именно она даёт лучшую иллюстрацию к тезису: «Не бывает людей и компаний готовых к переменам до начала самих перемен».

Именно на этапе нарушения статус-кво проявляется различия между собственниками (управляющими) в том, как далеко они готовы пойти в деле изменений, как много готовы терпеть ради достижения цели.

Важно помнить, что самые нетерпеливые всегда первые лица. Они хотят просто и беззаботно проснуться уже на другой день в другой реальности, не менее комфортной, чем предыдущая. Если Салливан нарушит представления босса о том, что такое «слишком», то гарантирована (а значит, предсказуема) его реакция «прекратить это безобразие, пока не поздно».

Будьте также готовы к тому, что «шила в мешке не утаишь». Информация «об инциденте» тут же разнесётся по окрестностям, а взоры будут устремлены наверх. Все будут ожидать реакции главного босса. И это первое испытание для него.

Причина многих поражений в деле перемен заключена в том, что компании не умеют проходить «точку отрицания». Об этом мы уже подробно говорили выше. Схема классической «шляпы» (зависимости уровня пессимизма от времени) часто имеет более одной стрелки, указывающей на выход из игры (ри. 1). Пройти точку отрицания за один приём редко каким компаниям удаётся. Акцент на вершине кривой является ключевым моментом всей истории. Я бы даже сказал, что все истории про изменения в компаниях — это истории прохождения управляющей командой точки отрицания.

Рис.1. Трансформация отношения к изменениям.

Да и сам фильм «Сотворившая чудо», по большому счёту, именно об этом...

Точку отрицания системы проходят, как правило, в три подхода. Первый — самый болезненный для управляющих. Очень многие не проходят его, увольняют Салливан и все попытки изменений замораживают. Опасно это не только тем, что нет результата от текущего проекта, но и тем, что будущих проектов может не быть вовсе. Управляющие оправдывают себя и убеждают компанию в том, что организационные изменения — это не для них. Если в будущем другой специалист по импрувменту в самой что ни на есть мягкой форме заметит им, что «совок у лопаты находился с другого конца», то он будет изгнан и пристыжен с ещё большей убеждённостью. Ведь компания не научилась развиваться, она научилась изгонять Развивающих.

Более других боятся нарушения статус-кво первые лица предприятий. Потерять управляемость, внести разброд и шатания — ну уж, нет, на это они не согласны.

Будет ли второй и третий подход к точке отрицания зависит от того, каков персональный социально-ролевой код этого конкретного руководителя. Если Развивающий (Салливан) не наделён от природы даром видеть насквозь людей и прогнозировать их реакцию, то он обязан изучить такой практический предмет, как «Анализ и прогнозирование этолого-гинетически обусловленных социально-ролевых предпочтений человека в экономических системах», который входит в первую компоненту Триады Роста.

Во вторую очередь исход дела на этом повороте истории зависит от мамы. Здесь ей самое время проверить степень своего влияния на босса. Если второе лицо пасует, то гнев и другие эмоции просто разъедают генерального директора; нарастая как снежный ком, они застилают ему глаза, на фоне чего невозможен конструктивный диалог с Салливан. Исход дела предрешён.

Однако импрувер должен исходить из худшего сценария, то есть не ожидать, что хотя бы кто-то из управляющих будет продолжать доверять его профессионализму. Задача Салливан в этот период, не теряя время, постараться успеть сделать максимум.

Легко сказать... Оставшись без явной поддержки боссов, Хелен пойдет на всё (и, прежде всего, на принцип), чтобы избавиться от Салливан. Моббинг, клевета, порча документов, кража файлов, прямые оскорбления — вот неполный список того, к чему должен быть готов каждый импрувер. В 90-е годы в России вопрос неугодных импруверов так и вовсе решали с помощью пули...

Задача Салливан — продержаться и выжить, быть последовательным профессионалом, не сдаваться, не допускать послаблений.

Когда я получаю письма от коллег с жалобами на то, что им не хватает сил для подобного рода работы, я рекомендую им набраться более терпения, чем сил и относиться к живой системе так, как будто из неё бес выходит. Бесноватые пугают и могут зацепить ненароком, но это не длится слишком долго, так как при первой же возможности...

При первой же возможности в 100% случаев обиженные кидаются за помощью наверх, ищут покровительства и рассказывают самому сердобольному из боссов страшные вещи о том, что им — бедным — пришлось терпеть от этого несносного директора по развитию. Какая дерзость просить планы (или чего ещё хуже — технические задания), отчёты о расходах сверх бюджета, требовать исполнительской дисциплины, полноты и прозрачности документов и прочее. Подумайте только: перекрыть все каналы воровства у компании — это неслыханно!

Задача Салливан в данном случае — вспомнить азы педагогики и объяснить сердобольному управляющему, что именно делает неподдающаяся организация (её представители), чем на самом деле руководствуется, и как необходимо поступать в подобных случаях.

В этот период нередко происходят диалоги на тему обиды как таковой. Далеко не все генеральные директора разделяют мнение (помните?): «невозможно создать ничего нового, не задев гордости людей, убежденных в том, что нет ничего лучше сделанного ими». Для многих становится откровением та простая мысль, что мы сами несём ответственность за свои действия и чувства, что обижаться или нет — такой же выбор, как сказать или не сказать кому-то резкость.

Если ваши собеседники изучали логику, то им будет проще заметить в пассаже «Маша сказала Вале гадость, Валя обиделась, а Маша теперь переживает» как минимум две ошибки. Во-первых, Валя могла не обижаться, парировать или просто не услышать сказанное, но она предпочла обидеться — это её выбор. Маша, если ей так хочется попереживать о том, что не исправить, должна сожалеть о своих словах, а не об оскорблённой Вале. Разговор этот хотя и простой, но для людей, не озадаченных личностным ростом, совершенно непонятный. Это подтвердили также отклики на мой материал "Не обижаются, губя", опубликованный в блоге Harvard Business Review  в 2008 году.

Особенность момента состоит в том, что сейчас мнения всех участников событий о происходящем и о том, как всё должно происходить, ни в чём не сходятся. Обмен столь разными суждениями ещё больше дестабилизирует ситуацию. Не стоит рассчитывать, что это будет работать на сближение с Салливан, на объединение всех вокруг её задачи. Как и прежде, хотеть и мечтать о результате будут все, а работать — только она.

К этому времени у акционеров (родителей) уже складывается представление о методах работы конкретно этой мисс Салливан. Став по факту членом семьи с персональной комнатой (кабинетом), она остаётся автономной, независимой, слишком не похожей на других домочадцев. Поэтому с выводами не затягивают: «Нам всё понятно!». Других вариантов работы от неё не ожидают. От неё вообще не знают, чего ожидать, поэтому:

— тот из акционеров, кому нужна ясность и предсказуемость, будет требовать положить ему на стол чёткий план действий;

— тот же, кто верит в ценность кредита доверия, может ограничиться и вашими устными гарантиями, что всё будет хорошо (без объяснения «как»).

Если второй человек — это мама, то можно с высокой степенью вероятности прогнозировать позитивный исход дела. Папа прислушается к ней, и первый его заход на точку отрицания будет успешно пройден.

Этап третий. Торговля

Успешно... В случае управления изменениями в этом «успешно» улыбнуться нечему.

Босс убеждён, что Салливан никудышный специалист. И сама она никто, и звать её никак, и работала она в каких-то богадельнях до этого. Босс отказывается даже допускать намёк на то, что это он сам довёл ситуацию с Хелен до такого состояния. Он ещё не готов включиться в «проект», он ещё ведёт себя как заказчик — «вам платят не за это». Он ещё позволяет себе заявить, что это он даёт Салливан ещё один шанс, хотя само появление Салливан — это шанс для него.

У Салливан здесь три задачи: 1) не реагировать на сказанное (именно это в текущий момент босс заявлять и должен); 2) быть честной; 3) быть профессионалом.

И именно в этот момент акционеры делают второй подход к точке отрицания. Он уже не такой болезненный, как первый, но всё же... валокордин лучше держать поблизости.

Особенно не просто быть честным в вопросе сроков. «Когда?» — вот главный вопрос момента. Когда всё это закончится, сколько ещё времени нужно (люди не выдержат, на столе лежит пачка заявлений об уходе).

Вы не знаете, когда. Не можете знать. Если босс не совсем идиот, то в этом он не сможет не согласиться с вами. Слишком много неизвестных. Важно спрятать от него ключевую мысль, которая, стоит ей обнаружиться, просто парализует его. Дело в том, что вы не знаете, как вы это сделаете. Вы просто знаете, что сделаете.

Директора по развитию в растущих компаниях имеют, как правило, план текущей деятельности как прикрытие. Понимаю, звучит странно, если не сказать больше. Поясню. Например, в плане написано «развернуть портал SharePoint как внутренний информационный ресурс предприятия». Для всех без исключения в компании вы занимаетесь порталом, и только вы знаете, что важен не столько «внутренний сайт» сам по себе, сколько побочные результаты проекта. Это опыт слаженной, командной работы, основанный на взаимном интересе подразделений друг к другу, опыт сотворчества перекрестных команд и первый опыт истинной открытости и трансформации корпоративной культуры. Портал не цель, а средство.

Бывший лидер HP, которая провела самое большое слияние в истории США, Карли Фиорина описывала (хотя и не подробно) такие истории из своей личной практики. Интересно, что её книга «Трудный выбор» имеет подзаголовок «уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard» (3). Именно «бескомпромиссного»...

Бескомпромиссным нужно быть импруверу в вопросе «продолжать или нет», и всё это ради достижения главного компромисса. 

Спокойно выслушав унижения от босса (это характерно для данного этапа отношений), вам необходимо донести до него главную мысль: пока Хелен знает, что в любой момент может прибежать наверх с жалобой, ничего не выйдет. И (внимание!), главное:

провести изменения успешно и до конца импрувер может лишь тогда, когда улучшаемая организация полностью зависит от импрувера.

Великолепный эпизод из нашего фильма иллюстрирует важную оговорку —

«или думает, что полностью зависит».

Это к вопросу полномочий... И ещё. Грубейшая ошибка руководителей приглашать в компанию двоих развивающих, чтобы со временем оставить одного (того, у которого лучше получится). Может, в других ситуациях такой подход и оправдан, но только не в деле изменений.

Самое время задать вопрос: хоть кто-нибудь из тех, кто находится в комнате переговоров, верит в позитивный исход дела?

И это лучший момент в проекте для самого импрувера, чтобы проверить себя на профпригодность.

Дело в том, что в успех не верит никто. Но для Салливан вопрос веры не стоит в принципе. К этому моменту она уже много знает о Хелен и, что самое важное, думает о ней гораздо лучше (и видит в ней гораздо больше), чем сами акционеры. Салливан тоже не верит в успех. Она знает, что всё получится.

 

Условия, которые вы ставите в переговорах, должны опираться на несокрушимую логику. Возможно, не такую искромётную, как у Джорджа Карлина (4), однако приводящую рассуждения к уже известному факту — альтернативой происходящему является продажа/ликвидация компании.

Не думайте, что в финале беседы вас ждёт «делайте что хотите, как хотите и так долго, как хотите!» Нет. Делайте именно так, как хотят акционеры. Бесполезно спрашивать их: «Если вы знаете, как делать, то отчего не делаете сами?»... Собственники не вас ненавидят, они компанию так любят.

Акционеры искренне переживают за Хелен. Они не умеют любить иначе, заботиться иначе. Вы для них — спорная личность с сомнительными методами работы и странным прошлым. Как можно доверять вам дольше? «Я ведь даже не люблю её», — означает «я не люблю её так, как любите вы». Акционеры ещё никогда не сталкивались с такой любовью. Любовь, основанная на жалости и родстве не похожа на любовь, основанную на вере в потенциал человека.

Хорошим исходом данного этапа можно считать завершение переговоров таким компромиссным решением: формат дальнейшей работы — ваш, сроки устанавливают акционеры. Эти сроки будут нереальными обязательно. Если можно организовать закулисный контроль (акционерный надзор), то эти сроки могут оказаться достаточными лишь для того, чтобы показать первые результаты, увидеть, что «лёд тронулся».

Этап четвёртый. Переход

Что такое изменение? Это научение. Собственно задача импрувера — научить компанию хорошему (или тому, чего от неё ожидают те, от кого зависит её выживание).

На четвёртом этапе происходит переход от несистематизированной информированности к знанию. Если вас как директора по развитию в компании ещё не съели, то к вполне возможно, сами того не предполагая, вы обзавелись тайными или явными поклонниками. Сторонниками их трудно назвать, так как основной вопрос, который их заботит «и как вам не слабо вытворять такое». Им, как правило, слабо гораздо меньшее.

Не стоит рассчитывать на помощь. Нередко слова остаются только словами. Рассчитывайте только на себя и не теряйте времени.

Если ваши оценки потенциала Хелен верны, то вы знаете — ей должно нравиться учиться, должно нравиться узнавание и рост. Терпение и тренинг, терпение и тренинг. Если боссы нарисуются в дверях, отгоните их мётлами своих уборщиц, пусть не мешают процессу накопления количества. Зачем? Чтобы было, чему переходить в качество

Самый сложный вопрос в данном этапе для Салливан: «Как же мне научить тебя?» Как — это очень важно. Даже если вы знаете все возможные приёмы и представляете себе, как именно ведёт себя мозг учащегося человека (как и изменения в организациях), всё это может не подойти к конкретному случаю. Потому что у вас не один человек, а много, потому что организации уникальны, потому что в уникальности нередко состоит конкурентное преимущество. Вам нужно адаптировать предприятие к существующей внутри холдинга и вне его реальности, научить двигаться вперед вместе со всеми. Поэтому приёмы и методы придётся иногда придумывать на ходу.

Как говорят философы: существует три ступени познания мира — восприятие, анализ и синтез. Суперпрофессионал отличается от просто профессионала тем, что способен на это самый синтез...

Замечу здесь, что акционеры весьма нервно ведут себя в данный период. Если они не ревнуют или не доверяют вам, то могут подозревать в перехвате управления или бог знает в чём ещё.

Это для вас прекращение забастовки продавцов против CRM и внесение ими информации об отношениях с клиентами в систему — революция и праздник, а для акционеров — подумаешь, ерунда, да и только.

Самое неприятное, что может сейчас произойти — это отказ акционеров видеть очевидные успехи. Причин тому может быть масса. В конце концов, они могут просто не захотеть их видеть. Хорошо, если они прервут едва отлаженный вами процесс в согласованный ранее час «Че», но некоторые могут и не дождаться этого и, таким образом, начать заход на третий круг к точке отрицания.

Этап пятый. Имплантация (возвращение)

Ваша подопечная организация уже другая. Но холдинг ещё не знает об этом. Инерция восприятия готовится увидеть привычное.

Не замечали ли вы за собой, что с определенными людьми вы ведёте себя совершенно особым образом, и даже, если решаете вести себя иначе, по прошествии многих дней при встрече поступаете ровно так же, как прежде, как будто ничего не можете с собой поделать? Трудно избавиться от клише узнавания, страшно перестать быть узнанным... В бессилии что-то изменить, люди зачастую просто рвут связи (особенно тяжело это для семейных и личных уз), так как это становится единственным способом двигаться дальше по своему собственному пути к своему собственному счастью.

Когда коллектив вливается обратно в лоно так предательски оттолкнувшей его семьи, срабатывает тот же эффект, правда, он проявляется и управляется несколько иначе.

Старый-новый организм нужно имплантировать обратно в материнскую систему и вот тут всего в шаге от победы может произойти самое досадное из поражений.

Что ж, — решает акционер, — Хелен сложила салфетку. Пожалуй, это верх достижений, на который можно было рассчитывать.

Не каждый импрувер «доживает» до этого разговора с акционером, но тот, кто доживает...

Салливан важно донести до босса: не в салфетке, не в навыке дело, важно то, что запущен механизм (процесс) научения и совершенствования. Импрувмент принёс с собой знания. Однако рано почивать на лаврах: важно не знание, а понимание. «Я не хочу, чтобы она просто подчинялась. Подчинение без понимания ничего не стоит».

Необходимо разъяснить акционеру, что сейчас его выход, всё зависит от его реакции, от его участия. Как профессионал импрувмента могу сказать: за то, чтобы услышать это «я согласен», можно отдать многое.

Это «я согласен» совершенно не то «мы готовы к изменениям», которым вас приглашали на работу. Это «я согласен» говорит уже совсем другой босс.

Для людей с интеллектом и характером само наблюдение за переменами создаёт эффект, трансформирующий видение. Недаром отец семейства в картине Артура Пенна — человек немолодой и мудрый.

Директору по развитию в этом диалоге также необходимо справиться с традиционным заблуждением и разъяснить, когда именно происходят изменения. Давайте повторим.

Само изменение происходит не «на вдохе системы», не тогда, когда идут внедрения ERP, новой системы оплаты труда или оргструктуры, а «на выдохе», когда устав от изменений, компания откатывается назад. Некоторые компании в такие периоды с лёгкостью разрушают построенное и откатываются гораздо дальше того старта, с которого начинали. Иногда именно в этот период компании разрушаются. Важно понимать: результат изменений — это дельта, то, что осталось после выдоха системы.

Такой диалог — первый настоящий контакт Развивающего с главным акционером, основанный на взаимопонимании.

Многих импруверов огорчает тот факт, что первый человеческий разговор с боссом, если и происходит, то только теперь. Однако, это именно так. «Я согласен», — такие долгожданные слова, которые можно никогда не услышать. Можно в принципе не дойти до третьей встречи с точкой отрицания.

Не стоит обольщаться тем, что «все, кто хотели, к этому времени уже уволились». Память живой системы — это скорее про информасомы Казначеева (5), чем про персоналии.

Это последний акт и лебединая песня прежней Хелен, уже знающей, но не понимающей, зачем ей создавать новое настоящее и новый комфорт, когда и прежний был неплох.

Будьте внимательны, так как сейчас или произойдет переход или не произойдет уже никогда. Говоря языком специалистов в области когнитивных наук: вспышка образа в одной зоне головного мозга должна соединиться с конкретными словами и смыслами, запечатленными в другой зоне. И таких инсайтов должно быть предельное число, чтобы организация осознала «так вот что такое Качество», «вот что такое доверие», «вот что такое культура», TQM, CRM, Lean и так далее

И если вы были рядом, то не смогли не заметить, как это прекрасно, ведь только что произошло шесть событий в одном:

  • прозрение,

  • скачок самоуважения,

  • приведение к общему знаменателю ещё недавно разрозненного видения,

  •  единение,

  • высвобождение энергии и

  • осознание перехода на новый уровень.

Салливан стоит отойти в сторону и предоставить всем «членам семьи» пережить и осмыслить произошедшее. Это можно считать передышкой перед настоящей работой...

В этом месте изложения в кинокартине мы видим, как Хелен сообщает своим родителям, что признаёт Салливан не просто как знакомого ей человека, а как учителя, в котором она нуждается. Нуждается, то есть устремляется к источнику трансформирующих знаний по собственной воле.

Можно спорить о том, сколько этапов выделять в действительности: пять или шесть. Ведь шестой этап — это тот же первый, но на новом витке развития. Шаг спирали может оказаться значительным.

Этап шестой. Союз

На этом этапе отношения между людьми ООО «Хелен» и Салливан становятся именно отношениями, нередко дружескими и уважительными. Иногда говорят, что люди не жалуют свидетелей своей слабости. Не думаю, что это справедливо для успешных финалов проектов улучшений. Их нельзя рассматривать однобоко, нельзя сказать, что Салливан ничему не научилась у Хелен.

Как вы думаете, почему самая крепкая дружба возникает между людьми только в раннем детстве или в школе? Потому, что ничто не сближает так, как совместное взросление.

 

* Благодарю Зою Плотникову из Новокузнецка за рекомендацию, данную картине 1962 года "Сотворившая чудо" (The Miracle Worker).

1. Эрик Фламгольц, интервью сообществу Executive.ru в 2011 г.

2. Сет Годин. Выступление на TED о племенах, которые мы ведём за собой, 2009 г.

3. Карли Фиорина, эпизод книги «Трудный выбор» (М. Эксмо, 2009 г.).

4. Джордж Карлин (Wiki).

5. В.П. Казначеев и его информасомы.

Шесть с половиной минут длится видео-рассказ Тома Вуйеца на TED о трёх областях мозга, которые помогают понять слова, образы, чувства, взаимосвязи. Он задаётся вопросом: как наиболее эффективно использовать мозг для лучшего понимания важных идей? Первым он выделяет вентральный поток в мозге человека, который распознаёт, какой именно объект находится перед нами. Это именно та часть мозга, которая активизируется, когда мы называем объект. Три раза по 15 минут длится видео-беседа с Татьяной Черниговской, которая рассказывает от том, как мы учимся.

Написать автору

Перейти к рубрике Управление изменениями

М. Шин. Импрувмент: Управление изменениями, нацеленное на развитие.

Перейти на блог Improvement

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001