Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Столкновение культур в попытке создать клиенториентированный бизнес

Материал связан тематически со со страницами:

Источник: https://koshechkin.narod.ru/ma.html

Предыстория

Отель “Московский Аэростар” открылся 1 мая 1991 года. Этот отель является совместным предприятием российской авиакомпании “Аэрофлот” и транснациональной аэрокосмической компании “IMP Group Limited”, находящейся в Галифаксе (провинция Новая Шотландия в Канаде).

Отношения между этими компаниями завязались в 1998 году после заключения контракта о техническом обслуживании и дозаправке самолётов компании “Аэрофлот” во время их перелётов в Ньюфаундленд (Канада). Генеральный директор “IMP Group Limited” г-н Кен Роув, пребывая в Москве по делам бизнеса, обратил внимание на недостроенное здание на Ленинградском проспекте. Впоследствии он выяснил, что это здание принадлежало Аэрофлоту и первоначально было запроектировано как гостиница для спортсменов, участвовавших в Олимпийских играх 1980 г. Г-н Кен Роув принял решение преобразить незаконченное здание в отель западного типа.

“Это были 4 трудных года” - признает г-н Роув. “Сотрудничество с предприятием из страны, где долгое время правила коммунистическая партия, не то же самое, что работа в любой другой стране мира. Мы должны были преодолеть многие экономические, юридические и социальные трудности, “навести мосты” между нашими культурами, понять особенности работы каждого из нас. Кроме того, в условиях нестабильной политической ситуации в России мы ежедневно сталкиваемся с чем-то новым…”

Большинство материалов, использованных для реконструкции здания, было импортировано: электрооборудование - из Испании; отделочные материалы - из Англии, Бельгии, США и Канады; кухонное оборудование - из Германии; сантехника - из Италии и Канады. Строители также были из других стран - Польши и Югославии. Отель был сдан в эксплуатацию на 4 месяца позже намеченного, что по российским стандартам считалось чудом.

Этот четырёхзвёздочный отель, в котором, как правило, занято порядка 80 процентов номеров, сразу же после открытия приобрел репутацию “оазиса западной эффективности в центре российского экономического и политического урагана”. Отель включает в себя:

  • 2 ресторана, предлагающие не только комплексные завтраки, обеды и ужины, но и фирменные блюда из морепродуктов;

  • бизнес-офис, оснащенный телекоммуникационной и спутниковой связью, копировальными машинами и компьютерами;

  • конференц-зал, способный вместить 80 -150 человек для встреч, пресс-конференций или коктейлей;

  • фитнес-зал с сауной, тренажерами и снаряжением для гребли;

  • бар с широким ассортиментом алкогольных напитков;

  • 417 фешенебельных номеров.

Стоимость гостиничных номеров была на 15 – 20 % ниже, чем у конкурентов (которые обычно имели пятизвездочный рейтинг), и составляла за сутки от $250 (одноместный номер, завтрак включен в стоимость) до $395 (трехместный номер). Цены в ресторанах были сравнимы с ценами в подобных ресторанах в западных отелях.

Достичь подобного уровня обслуживания было совсем не легко. Для того чтобы сделать это реальностью, потребовалась талантливая и сплочённая группа профессионалов. Однако, хотя такая группа и была сформирована, ещё больших усилий потребовалось для организации её долгосрочной стабильной и эффективной деятельности. По словам главного менеджера отеля г-на Эндрю Ивана, одним из самых больших препятствий, с которыми столкнулся “Московский Аэростар”, было развитие навыков эффективного управления менеджеров отеля.

План заключался в резком сокращении количества иностранцев, работающих в отеле, в течение первых двух лет. Однако после первого года деятельности, количество иностранных работников, наоборот, возросло. Вследствие необходимости обучения персонала отеля, не имеющего опыта работы в отельном бизнесе, компании “Московский Аэростар”, потребовалось вдвое больше работников, чем для подобных отелей на Западе. В обслуживающем персонале отеля работало 550 российских граждан. Когда отель только открылся, в нём было 20 иностранцев, управляющих отелем, и это число должно было уменьшиться до 10 к январю 1993. Однако, уже к июню 1992, в отеле работало 22 менеджера-иностранца. Естественно, что количество служащих отеля и иностранных менеджеров в значительной степени отражалось на бюджете.

Набор служащих

Набор служащих начался с размещения рекламных объявлений в российских газетах, которые доставлялись на дом и были ориентированы на молодежную аудиторию. Если для работы требовалось хорошее знание английского языка (например, для работы портье), тогда объявление публиковалось на английском, что, по сути, являлось первой ступенью отбора претендентов. Первоначально на объявления поступало много предложений, причём квалификация претендентов была достаточно высокой. Большинство кандидатов имели высшее образование (например, доктора, психологи, инженеры, медицинские сестры и адвокаты). Однако через некоторое время вследствие снижения уровня квалификации среди кандидатов, было решено провести компанию “наймем друга”, в соответствии с которой работникам отеля предложили приводить своих знакомых.

Первое время при найме работников “Московский Аэростар” использовал анкеты “Аэрофлота”, в которых содержалось много вопросов, посчитавшихся бы незаконными в Канаде. Например, претенденты должны были отразить в анкете свой возраст, количество детей, членство своих родителей в коммунистической партии, предыдущие места работы, свои болезни, прохождение военной службы в рядах вооружённых сил и т.д. Большинство из этих вопросов впоследствии исключили из анкеты, однако, до сих пор претенденту необходимо дать ответ о количестве детей и их возрасте.

В России детям уделяется большое внимание. Г-жа Лорри Сагл, управляющий персоналом, рассказывает, что для российских женщин обычное дело - взять трехнедельный отпуск, чтобы сидеть дома с ребенком, у которого обычная простуда. Можно легко получить медицинскую справку, и просто из-за простуды отдохнуть дома одну или две недели:

“На прошлой неделе был четырехдневный праздник. Погода была замечательная, и мы пошли гулять в парк. Многие же из местных жителей остались отдыхать дома. Во время проведения подготовки персонала мы подчеркиваем, что премия в валюте зависит от их работы и посещаемости. Если они не на месте, они не работают…”

В отличие от других совместных предприятий высшее руководство отеля “Московский Аэростар” не полагалось на русских управляющих в проведении интервью и подборе персонала. Процедура собеседования предполагала присутствие как минимум одного, а обычно двух иностранных представителей. Первоначальное интервью состояло из 10-минутной проверки, подходит ли кандидат для работы в отеле. Интервьюеры проверяли уровень владения английским языком и просто внешний вид. Если кандидат устраивал их, тут же проводилось второе интервью, т.к. многие из претендентов не имели домашнего телефона. Второе интервью было более продолжительное и обычно проводилось менеджером определенной сферы. Г-жа Сагл предложила, чтобы соискателям было вкратце объяснено то, с чем они возможно могли бы столкнуться в будущем, поскольку кандидаты были не склонны указывать какая конкретно сфера их интересует:

“Обычно, они просто не имеют никакого понятия, потому что не знают отельного бизнеса. Они привыкли, чтобы им говорили, что и как все делать. Им никогда раньше не давалось выбора. Однако находятся и те, кто хочет работать, например, только портье, и ни за что не хочет менять свою позицию. Если у вас нет работы для них именно там, где они хотят - они не хотят работать на вас вообще…”

Было очень трудно задавать правильные вопросы при собеседовании. Например, один из вопросов, который обычно задают на Западе – “Почему Вы хотите у нас работать?” - не вызывал желаемого ответа в Москве. Обычно ответы были: “Я хочу встречаться с иностранцами” или “Я хочу улучшить свой английский язык”. Такие вопросы как: “Почему мы должны принять на работу именно Вас?” и “Какие Ваши положительные качества и способности могут быть использованы для нашего бизнеса?” сопровождались оглушительной тишиной, т.к. русские люди считают хвастовство неприличным. Не помогал и такой вопрос: “Почему мы должны принять на работу именно Вас, а не какого-нибудь другого кандидата?”. Обычно соискатели отвечали, что, наверное, было бы лучше выбрать другого кандидата. Г-жа Сагл констатирует, что вопросом, вызывавшим наиболее содержательные ответы, был: “Чем Вы занимались на предыдущей работе?”. Наиболее типичным ответом был: “Мы проводили заседания, обсуждали вопросы, решали проблемы”. Когда же их спрашивали “Чем конкретно занимались именно Вы?” - далеко не каждый мог ответить.

“В конце концов, один человек честно признался: “Я ничего не делал, я просто сидел за моим столом целый день”. Большинство же говорило, что они обсуждали проблемы, а когда их спрашивали было ли что-нибудь сделано, они отвечали, что они просто обсуждали. Это страна философов. Вы не сможете найти практически никого, кто скажет Вам, что же они сделали”.

Другая трудность возникла при проверке рекомендаций. Люди были потрясены, когда им звонили и спрашивали о претенденте, и никто не давал плохих отзывов, даже если звонили русские. Было решено больше не проверять рекомендаций, за исключением тех, которые давались другими совместными предприятиями города.

Ориентация

В течение 5-ти дневной профориентации, новых работников обучали концепции прибыли, разъясняли устав отеля, и служебные обязанности каждого подразделения, для того чтобы они смогли дать постояльцам отеля всю необходимую информацию. Они совершали обход отеля и обедали группой в столовой. Им объясняли правила и положения отеля, рассказывали, как нужно выглядеть, одеваться, получать зарплату. Подробнейшим образом изучались вопросы дисциплины.

Г-жа Сагл объяснила, что правила внутреннего распорядка отеля были четко обрисованы в течение первой недели обучения.

“Я сказал им, что занятия начинаются в 9 часов утра, и если они пришли не вовремя, то дверь будет закрыта. Мы заметили, что время воспринимается в России по-другому – здесь люди всегда опаздывают. Может быть, это потому, что раньше у них не было много работы, и время не имело большого значения. Мы пытаемся внушить им те ценности, которые мы считаем важными. Пунктуальность - это большая проблема. Как мы можем открыть ресторан, если нет обслуживающего персонала? Мы предлагаем нашим клиентам высокий уровень сервиса, и мы должны быть пунктуальны…”

Второй день обучения был посвящён изучению первого компонента “Обслуживания клиентов”. Новичков учили двум стандартам отеля: Улыбаться и Помогать. Для этого использовались ролевые игры и обсуждения, чтобы на практике научиться как улыбаться и как помогать постояльцам, отвечая на вопросы и выполняя просьбы. Их научили 5-ти шагам удовлетворения просьб постояльцев. После их обучили правилам пожарной безопасности.

Утренние занятия третьего дня касались навыков общения и слушания. Работников учили, как вносить ясность и подтверждать просьбы, и почему они, например, должны уметь слушать. Во время дневных занятий служащие, которые должны были работать с телефоном, были обучены телефонному этикету: что говорить, как задержать звонок, как правильно записать сообщение, что спросить и почему важно повторить сообщение, чтобы проверить, правильно ли оно было понято. Необходимо отметить, что курсы телефонной вежливости не проводятся при наборе персонала в Торонто, где г-жа Сагл раньше работала менеджером по обучению персонала, однако в России эти курсы необходимы:

“Им никогда раньше не приходилось делать ничего подобного, поэтому очень важно, чтобы они научились делать все правильно с самого начала, перед тем как у них будет много контактов с нашими постояльцами…”

На четвертый день был сделан краткий обзор пройденного материала, проведены ролевые игры и письменный тест. Все обучаемые прошли этот тест успешно. В том случае если бы претендент не ответил на 75 % вопросов теста – его кандидатура была бы подвержена пересмотру. Днем у женщин были занятия по косметике. Они должны были принести свою собственную косметику, т.к. не имело смысла обучать их с использованием косметики, которой у них все равно не имелось. Г-жа Сагл рассказывает:

“Я рассказала им об одном исследовании, где сравнивались фотографии женщин в деловом костюме: без макияжа, с большим количеством макияжа и с подходящим количеством макияжа. Эти фотографии были разосланы главным администраторам, которых попросили дать оценку доверия к женщинам на фотографиях. Женщина, которую оценили самой лучшей по производительности и эффективности, была та, у которой было подходящее количество макияжа, т.к. она выглядела деловой. На них это произвело большое впечатление. Мы сказали им, что если они работают в приемной и не имеют абсолютно никакого макияжа, то, хотя им может быть 25 или 30 лет, они будут выглядеть слишком молодо и это сделает общение посетителей с ними достаточно тяжелым…”

В Торонто занятия по косметике проводились по желанию. Однако в России в то время не где было получить эту информацию, и, к сожалению, те женщины, которые использовали косметику, использовали ее в слишком большом количестве. Таким образом, занятия проводились для всех женщин-служащих.

По-видимому, русские привыкли учить все на память. Вопросы, связанные с запоминанием фактов, шли очень легко (например, “Что предлагается в баре?”, “Сколько стоит такси?”). Проблемы вызывали вопросы, связанные с тем, что делать в конкретной ситуации. Были использованы ролевые игры, но мы столкнулись с некоторыми проблемами, т.к. русским не понравился этот метод. Г-жа Сагл пояснила, что она хотела бы, чтобы они практиковались во время занятий, т.к. это позволило бы избежать ошибок с клиентами отеля. Русские боялись выглядеть глупо, и ей постоянно приходилось подчёркивать, что лучше делать ошибки в процессе обучения, чем с постояльцами. Каждый должен был принимать участие в игре. Сначала, г-жа Сагл очень расстраивалась, что служащие никогда ни о чём не спрашивают. Она поощряла их задавать вопросы, объясняя, что если они ничего не говорят, она предполагает, что они не заинтересованы и не хотят работать в отеле.

На пятый день, работники пошли в те подразделения, где они должны будут работать, и им было показано, как выполнять свою работу.

Дипломы г-жи Сагл по отельному и ресторанному менеджменту, по преподаванию и обучению взрослых, её опыт работы в качестве менеджера по обучению персонала в большом отеле в Торонто, все же не подготовили её к некоторым корректировкам, которые она должна была предпринять в Москве. В большинстве случаев она должна была переписать все примеры, которые использовала для своих курсов в Москве. Например, одно из её упражнений при обучении стажёров значению хорошего сервиса заключалось в обсуждении ситуаций, когда они были в отеле или ресторане, и получали там хорошее обслуживание. В Северной Америке если людям было трудно вспомнить примеры хорошего обслуживания, преподаватель просил их подумать о примерах плохого обслуживания, которые потом были пересмотрены наоборот, чтобы составить пример гостеприимства и хорошего сервиса. В Москве же никто не понимал слово “сервис”. Г-же Сагл пришлось сменить это упражнение на другое. Она просила: “Поднимите руку, если вы когда-нибудь приглашали к себе гостей”. Поскольку русские любят развлекать друзей и гордятся своей гостеприимностью, то все поднимали руки. Тогда г-жа Сагл просила перечислить то, что они делали для организации вечеринки. Ответы начали поступать, сначала ориентировочные, а затем с большей определённостью: “Я иду в магазин и покупаю водку!” (Все смеются.) “Я надеваю красивую одежду!”, “Я убираюсь в доме!”. “Так вот…” – поясняла г-жа Сагл, - “то, что вы делаете для развлечения гостей дома, и есть сервис и гостеприимство”. И тогда все всё поняли.

Г-жа Сагл обнаружила, что она должна была также включить в программу обучения навыки общения, для того чтобы не допускать неприемлемое поведение служащих. Например, она описала приемную в отеле, где служащие пили во время работы:

“Под Новый Год мы организовали праздничный ужин с танцами для иностранцев. Они покупали билеты, как это принято у них дома. Персонал отеля должен был всю ночь работать, и поэтому мы обеспечили им после рабочей смены такси. Все закончилось тем, что большинство русских работников отеля выпивали всю ночь в задних комнатах. Они брали чужие стаканы и допивали то, что осталось. Они чувствовали, что этот новогодний праздник был их вечеринкой, и нам казалось, что они не понимали, что они были там для того, чтобы работать. Пьянство - это одна из особенностей России, принимаемая в этой культуре без осуждения…”

Программа обучения руководящего персонала

Руководители служб отеля выбирали работников в своих отделениях для продвижения по службе, основываясь на качестве их работы. Как только работник шел на повышение, он должен был посещать курсы повышения квалификации (SOS) и освоить учебную программу для руководителей.

Курсы SOS были призваны дать будущим руководителям информацию, необходимую в их новой работе. Им показывали, как разбираться в счетах прибылей и убытков. Им объясняли их новые обязанности и давали рекомендации, как поддерживать дисциплину среди персонала.

Учебная программа для руководителей состояла из 8 занятий. Каждый месяц проводились два занятия, на которых обычно присутствовало по 22 человека.

Занятие 1: Введение

Цель этого двухчасового занятия была объяснить ожидания руководителей этих курсов в отношении поведения будущих менеджеров в течение программы обучения. От слушателей ожидалось прибытие на занятия вовремя, выполнение домашних заданий, активное участие во время обсуждений, практическое применение того, чему они научились в классе в своей непосредственной работе. В конце слушателей спросили: чему они ожидают здесь научиться и как они думают, почему они здесь находятся. Этот вопрос многих очень удивил, а некоторые из них признались, что пришли на занятия только потому, что им было сделано поручение от их руководителей. Таблица дает представление об образовании типичной группы руководителей.

Должность в компании “Московский Аэростар”

Образование

Учитель английского языка для персонала

Диплом Педагогического института (английский и французский языки)

Главный инженер по эксплуатации

Диплом Московского строительного института

Руководитель Службы безопасности

Диплом Высшей школы милиции и степень юриста

Заведующий прачечной

Аттестат зрелости

Переводчик / Администратор отдела обучения

Диплом Педагогического института (английский и немецкий язык)

Заведующий коммуникациями

Диплом Педагогического института (английский и немецкий язык)

Заведующий рестораном

Диплом Музыкально-педагогического института

Главный коридорный

Диплом Института геологии

Главный инженер

Диплом Института энергетики

Завхоз

Аттестат зрелости

В течение ознакомительного занятия они также заполнили вопросник по ситуационному руководству Hersey и Blanchard для проведения анализа их стиля руководства на втором занятии.

Занятие 2: Ситуационное руководство

В течение этого четырехчасового занятия с каждым участником обсуждались результаты обработки вопросника. Г-жа Сагл подчеркнула, что не существует единого “лучшего стиля руководства”. Наоборот, теория ситуационного руководства выступает за приспосабливание стиля руководства каждого к требованиям определенного задания. Руководителей учили, как оценивать компетенцию и уровень обязательности своих работников.

Будущим менеджерам объясняли, как можно классифицировать подчинённых:

  • I уровень – “Ученик без иллюзий”. При исполнении поручений он проявляет относительно низкую компетенцию и низкую обязательность.

  • II уровень – “Увлеченный начинающий”. Работник обладает низкой компетенцией, однако характеризуется высокой обязательностью.

  • III уровень - “Неохотный помощник”. При исполнении заданий работник проявляет высокую компетентность, однако, его обязательность зависит от обстоятельств.

  • IV уровень – “Замечательный исполнитель”, Работник имеет высокий как уровень компетенции, так и обязательности.

В зависимости от уровня, достигнутого работником при выполнении поручени, руководителем должны быть использованы четыре разных стиля руководства.

Занятие 3: Слушание и коммуникации

Это было традиционное занятие на тему, почему важно уметь слушать и как улучшить навыки слушания. Г-жа Сагл использовала различные приемы, чтобы четко изложить эти вопросы. Один из них, например, была “Игра в сломанный телефон”, в которой каждый участник шептал определенную фразу следующему участнику, и эта фраза становилась искаженной в конце линии. Другой прием заключался в том, что двое людей садились спиной друг к другу, и один из них давал указания другому нарисовать что-то (только устно). То, что было нарисовано, всегда отличалось от того, что другой имел в виду.

Занятие 4: Как обучать работников

В течение этого занятия руководителей учили 5 шагам, которым нужно следовать при обучении:

  • скажи им,

  • покажи им,

  • дай им попробовать,

  • наблюдай за их исполнением,

  • хвали за любой прогресс.

Слушатели практиковали эти шаги с помощью написания заданий, которые подразумевали разбиение какого-либо изучаемого процесса на этапы, потому что, как отметила г-жа Сагл, “Вы не можете создать талантливого работника, вы можете лишь показать последовательность процесса”.

Занятие 5: Обратная связь

Целью этого занятия было показать будущим руководителям важность давать точную, своевременную и искреннюю оценку действий подчинённых для улучшения их деятельности. Почти всё занятие было посвящено практическим играм и анализу эффекта негативного отзыва, отсутствия отзыва вообще, положительного, но не искреннего отзыва, и положительного и искреннего отзыва о деятельности служащих. Упражнения показывали, что, как правило, положительный и искренний отзыв связывается с работой самого высшего качества.

Занятие 6: Теория инструктирования

Это занятие было самое трудное, т.к. оно предполагало получение будущими руководителями навыков решения проблем своих подчинённых. Руководителей учили методам выявления и быстрого решения, возникающих у служащих трудностей (например, Вы опоздали - купите новый будильник и приходите во время). Ключевым моментом является то, что они должны убедить работника, что проблема существует. Затем попытаться вовлечь работника самостоятельно найти наиболее эффективное решение, чтобы пробудить больше обязательств к выбранному решению. Будущих менеджеров обучили 5-ти шагам решения проблем подчинённых:

  • сделать так, чтобы работник признал, что проблема существует;

  • обсудить альтернативные варианты действий;

  • решить, какая альтернатива должна быть выбрана;

  • проверить, что работник меняет свое поведение;

  • выказать признание и одобрение любого малейшего изменения поведения.

Занятие 7: Практика инструктирования

Это занятие началось с десятиминутного повторения теории инструктирования. Оставшаяся часть занятия была посвящена практике того, что уже было выучено, посредством ролевых игр и работы с реальными ситуациями в отеле.

Занятие 8: Экзамен

Через две недели после этих занятия семи слушателям-руководителям дали трехчасовой тест и поведенческий экзамен, что бы выяснить, что они выучили. В заключении, руководителям вручили сертификаты о прохождении курса, который им преподнес менеджер отеля на специальном обеде в ресторане отеля.

Впоследствии г-жа Сагл вспоминала о трудностях, связанных с первой группой выпускников:

“Когда первая группа закончила курс, главный менеджер и я решили, что, поскольку это была наша первая группа, в которой все занимались очень хорошо и были очень усердны, мы пригласим их на обед в ресторан отеля. Обычно работников отеля туда не пускают…

Это было фиаско! До проведения этого мероприятия у меня были легкие подозрения, что всё так и может произойти и поэтому я предупредила всех, что наиболее подходящим будет заказать на обеде одну закуску, одно главное блюдо и один десерт, что уже составило бы большой обед. Многие же из присутствующих заказали по две закуски (например, суп и креветки), один мужчина заказал два главных блюда, некоторые заказали два десерта (шоколадный мусс и мороженное)… И это все после того, что я с ними говорила на эту тему. Это было, как будто бы они думали, что больше никогда туда не попадут, и поэтому должны попробовать все. Это было как “живи сегодняшним днем: у нас это есть, и нам лучше попробовать всё это сегодня”.

Я полностью взяла на себя всю ответственность за происшедшее. Мой начальник и я после смеялись над этим случаем. Со следующей группой я рассмотрела все детали того, каким является приемлемым поведение на бизнес - обеде. Никто никогда не говорил им о важности быть хорошо воспринятым коллегой по бизнесу!”

Ожидания и компенсация

Руководство отеля “Московский Аэростар” показало, что работа в этой компании означает больше возможностей, более высокую заработную плату и лучшее обращение, по сравнению с другими российскими организациями, но также это означало и больше работы, чем они делали раньше для того, чтобы отвечать более высоким требованиям. Персонал согласился с тем, что они работали больше чем когда-либо. В то же время г-жа Сагл осознавала, что с них требовали меньше, чем от их зарубежных коллег. Казалось, что в России совсем нет этики труда. Это не было чем-то необычным - жаловаться, что работа слишком тяжела для них физически, а рабочее время серьёзно влияет на их личное время. Лорри добавляет: “Они даже не говорят о своих детях, они говорят о своих родителях!”

Русским работникам в мае 1992 года платили зарплату в рублях, эквивалентную $25 в месяц, что было в два раза больше средней по стране. Типичные зарплаты, которые платили в государственных учреждениях учителям и докторам не превышали 1500 рублей в месяц ($13). Было нелегально платить в валюте, но каждый работник получал премию по результатам работы в форме подарочного сертификата в валютный магазин. Эта премия могла равняться $140 в месяц для некоторых работников и была примерно в 10 раз больше, чем зарабатывал государственный служащий! Несмотря на это, работники продолжали требовать больше. Когда их спрашивали о наградах, которые они получали за свою работу, типичные ответы были:

“Зарплата небольшая, но руководство относится ко мне хорошо…”

“Отель не делает для меня достаточно. Я ожидал большего…”

“В общем, я доволен тем, сколько я зарабатываю, но, по сравнению с Западом, это ничто…”

“Премия не очень полезное поощрение… Вещи в валютных магазинах очень дорогие”.

Отсутствие должной благодарности и признательности русскими работниками за высокую заработную плату и другие поощрения расстраивало руководство отеля. На первый юбилей открытия отеля баннер высвечивал благодарность работникам за их хорошую работу. Каждому из них была персонально подарена корзинка с французским красным вином, килограммом французского сыра и ананасом. Только один работник сказал спасибо. В то же время другой работник сказал, что он не любит красное вино и попросил бутылку белого. На Рождество менеджер развозил продуктовые пакеты директорам агентств и организаций, которые имели дело с компанией “Московский Аэростар”. Ему никто не сказал спасибо. Даже повышение зарплаты на 30 % приветствовалось словами: “И это все? Дайте мне больше!”

Г-жа Сагл рассказывает: “В России получить работу в совместном предприятии или какой-либо престижной компании очень трудно, однако российские граждане не рассматривают то, что у них есть по сравнению с другими. Стакан всегда наполовину пустой, а не на половину полный. После определённого времени это начинает сильно расстраивать. Но потом приходит кто-то и говорит спасибо за что-то, и ты опять чувствуешь себя хорошо, и думаешь: "ОК, это займет время, но кто-то все-таки оценил…”

Развитие менеджеров

В других отелях - совместных предприятиях русские заместители были прикреплены к менеджерам, обученным на Западе. Эта схема была разработана в надежде, что заместители выработают навыки, требующиеся для самостоятельной работы. Но это не помогло им отвечать канадским стандартам. Посылать русских для обучения в Канаду не было эффективной альтернативой из-за значительных издержек и небольшого объема полученных знаний и перенятых навыков.

Г-н Эндрю Иван был расстроен отсутствием интереса у персонала к отельному бизнесу как к карьере:

“Проблема заключается в том, что они не относятся к этой работе как к карьере на всю жизнь. Они все хотят интеллектуальную работу, а ручной труд, если только не на фабрике, совсем не кажется им привлекательным…”

На Западе продвижение по служебной лестнице рассматривается как престижное, но в России это просто означает больше работы. Первоначально г-же Сагл казалось, что стать руководителем - само по себе было предметом большой гордости. Однако впоследствии было принято решение об увеличении объёма льгот для руководителей так, чтобы сделать эту должность более привлекательной. Например, премии в валюте для руководителей были увеличены в два раза. В дополнение к этому, дни рождения руководителей сделали для них оплаченными выходными; им также разрешили бесплатно брать на время видеофильмы из библиотеки отеля; возмещали до половины стоимости обучения за курсы, прямо относящиеся к работе в отеле; разрешили использовать премии в валюте для путешествий вне России и носить специальные именные значки как признак занимаемой должности. Все же, после всех этих попыток сделать должность руководителя более привлекательной для работников отеля, г-жа Сагл не была уверена, что они дали желаемый эффект.

“Как заставить их ценить то, что они имеют здесь, и чтобы они захотели стать начальниками…” - вот что она желала бы знать.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001