Rambler's Top100
дифференцирование изменений
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы.

Елена Маркушина август 2003 г. Опубликовано N 12 за 2003 г. Журнал "Современное управление" (Интерсоциоинформ) www.a88.narod.ru

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием.

Примеры таких ошибок могут дать ситуации, возникшие вследствие интеграционных инициатив руководства, намерения внедрить Систему Менеджмента Качества по ИСО 9000, разработать стратегию компании и др. В рамках одного материала все их не охватить. Электронный журнал «Управление изменениями в компании» регулярно публикует материалы по конкретным управленческим задачам. Мы же остановимся на двух обстоятельствах, показывающих важность понимания роли и места предмета «Управление изменениями» в семействе функциональных менеджментов.

Качество управления и наоборот

Два года назад мы провели небольшое расследование, спровоцированное письмами наших коллег, а также тем, что в Санкт-Петербурге громче, чем следовало бы зазвучали голоса о дискредитации идеи ИСО в России и неприменимости философии TQM к нашей управленческой действительности.

Обозначился явный перекос в предпочтениях «жестким» методам TQM  в ущерб «мягким». Одно без другого, как известно, бывает, но в этом случае полной победы философии качества достичь невозможно. Проявляется это в том, что многие хотят получить сертификат и на пути к нему набор предписывающих документов. При этом мало кто стремится именно к такому качеству управления и продукции, при котором получение сертификата становилось бы простой формальностью. 

Вот эпизод письма директора по качеству Олега Смирнова: “Пока шел процесс написания регламентов, рисования бизнес-процессов, наведения красоты всякой – пожаловаться не могу, все было в порядке, на бумаге все выглядело красиво. Но когда дело дошло до внедрения в жизнь того, что нарисовано… Я столкнулся с таким сопротивлением! После полугода баталий я вдруг заметил, что управлением качеством как раз и не занимаюсь. Чем угодно, только не этим. Из специалиста, от которого ждали чуда (вот он нам напишет сейчас и все так и станет, с меня только что пылинки не сдували) я превратился едва ли не во врага, от которого все стали шарахаться”.

Мы не могли не заняться расследованием причин этого дела, так как склонны были считать интерес к качеству наилучшим из современных мотивов к интеграции всех компонент бизнеса ради высокой цели – повышения конкурентоспособности компании. Интересно было понять, почему когда компания хочет именно этой самой конкурентоспособности, эффективной работы и увеличения стоимости бизнеса, то многое не без труда, но получается. А когда целью является именно сертификат, а при нем задача внедрения СМК, то это выливается в разочарования, конфликты и перечень претензий в адрес консультационных фирм, готовящих к сертификации.

Припомним постулаты ИСО. “Скажи, как намерен работать”, “Напиши, что сказал”.  Здесь, как раз всё в порядке. Интересное начинается после. «Докажи, что работаешь по написанному».

Все дело в том, что третий этап движения к ИСО находится формально в той же  области TQM, но практически в другой сфере. Это уже “управление изменениями” и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту со всеми, присущими проекту, атрибутами.

Но что говорят руководители? “Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом!” Вскоре мы пришли к выводу, что руководство, которое начинает с дум о сертификате таким образом демонстрирует свое намерение оставить суть бизнеса и его процессы не тронутыми. А что такое фирма, внедрившая Систему Менеджмента Качество, обращенная в веру Деминга? Это постоянные перемены. Это гибкое реагирование на потребности рынка, столь высокая степень интеграции, что сигнал, поступивший со стороны производства или маркетинга, тут же обрабатывается всей системой.

Справедливости ради надо сказать, что «неготовность компании» – демагогическое словосочетание. Лучше говорить о неготовности конкретных руководителей. И в этой части у  нас есть примеры счастливых исключений, одно из которых описано в материале «Гарри Поттер против доктора Деминга».

На этом этапе изложения нам придется забыть о качестве, сертификации и полностью погрузиться в предмет «Управление изменениями». Правильная постановка диагноза, как известно, является залогом правильного выбора методов лечения и лекарственных средств. Даже если все здоровы, то градусник выбрасывать ни к чему. В управлении изменениями существуют свои градусники. В 1998 году я разработала некий набор шкал, с помощью которых можно описать происходящие в компании перемены.

Дифференцирующие шкалы организационных изменений

Признак дифференцирования

Виды изменений

Примечание и примеры  

По наличию взаимодействия  руководства и персонала Односторонние Другая сторона проявляет невнимание, прохладу к переменам или и вовсе не догадывается о них.
Двусторонние
 

По готовности к переменам

Осознанные и оправданные

Нет внешних политических и т.п. ограничений.

Ламинарные и не осознанные

Историческое взросление компании по циклу жизни организации.

Уступнические

Исполнение спущенного сверху приказ головной компании, министерства и т.п.

Change-fashion

Под влиянием моды. ИСО 9000, управление по целям и т.п.
Декларативные Подмена действий словами. Симуляции и декларации.
 

По форме внутреннего позиционирования

Элитарные Ореол тайны и элитарности окружает группу обсуждающих и проводящих изменения специалистов.
Демократические Персонал  всех уровней вовлечен в проект по изменениям.
 

По характеру процесса

Лавинообразные Затрагивающие все большее число сотрудников и орг. единиц.
Дискретные Локальные, быстро затухающие, к которым возвращают с прежним пылом спустя некоторое время.
Точечные Несогласованные, иногда дублирующие изменения в разнесенных орг.единицах.
По отношению к денежным ресурсам Затратные  
Инвестиционные  

По уровню реализации

Верхнего уровня Затрагивает имущественные вопросы
Управленческого уровня подходы к управлению, философию и процессы
Исполнительского уровня (производство) Ролевое моделирование и участие в процессах, текущий контроль. Производство.
По энергетике Шоковые Реинжиниринг, UpGreat
Дегрисионные Втягивающие в содержание без акцента на форме
Манипуляционные В т.ч. игровые.
По направлению мотивационного послания Ниспадающие Ford  (DownWay)
Восходящие Xerox (UpWay)
 

По географии среды происхождения

Реакционные На сигналы рынка. Кризисные ситуации.
Рефлекторные Возникающие «по привычке» под влиянием корпоративной памяти.
 

По сути изменений

Эмоциональные Нацеленные более на рост пассионарности (миссия, «стали понимать» и т.п.).
Реализуемые (действительные) Нацеленные на действие (постоянное обучение, нацеленность на качество)
По направлению Круговые Шаг вперед, два назад.
Качественные Преодоление шага спирали развития.

Курица или яйцо?

Чаще всего менеджеры упускают из виду то обстоятельство, что изменения могут стать следствием из причин, возникших в рабочем порядке, суть - побочным эффектом. Например, плохо продуманных инициатив руководства. В таких случаях изменение, как следствие уже наступивших, но еще не вышедших окончательно из под контроля обстоятельств, может являться объектом управления для менеджера среднего звена. Он может присутствовать в "истории" не с первого дня, но должен представлять ситуацию как в целом, так и дифференцировано. Совокупность всех причинно-следственных связей здесь включает и его самого в игру, где он, не имея возможности влиять на причину, может влиять на её интерпретацию (управлять видением) таким образом, чтобы это привело к желанным результатам.

Здесь резонно уточнить, какой результат считается желанным, а какой нет. Если не забывать ни на минуту, что фирма - это не поле для воплощения амбиций типа "хочу чтобы было по-моему" и что её работа, собственно говоря, регламентируется, то ответить на данный вопрос легко. Достаточно открыть должностную инструкцию любого топ-менеджера компании и перечесть п. 1.6.: " Свои действия и решения ... соотносит с принципом увеличения стоимости бизнеса компании".

Проще говоря, руководство чаще всего не понимает (не видит) всех последствий своих решений и инициатив. Оно концентрируется на общих/грубых мазках картины, забывая о том, что её играют оттенки. "Кинем гранату - станет воронка. Нальём воды, разведем карасей. Всегда будем с рыбой". Но оказывается: разводить карасей некому (люди не успели укрыться в окопах), а ударной волной сметены все кропотливо и долго возводимые коммуникации. 

Революционные инициативы руководства, возникшие осознанно из самых лучших побуждений, иногда становятся такой вот гранатой. Как в случае с автоматизацией процессов (будь то внедрение CRM или ERP-системы). Воронка (затраты, коробка с программой на полке, разочарование менеджеров и т.д.) остается на теле компании надолго, если не навсегда.

Опыт не просто остается в памяти работников фирмы, он трансформируется в элемент корпоративной культуры, который работает как прививка. В будущем это следствие уже станет плохо диагностируемой причиной инертности компании к новому проекту ("мы это уже проходили"). "Внимание вирус!" - новая-старая реакция компании. Противоядие к этому времени уже готово («не платить», «не верить» и даже «не пущать»).

Наивно полагать, что с уходом из компании сотрудников, принимавших некогда участие в проекте, произойдет очищение корпоративной памяти. Так некоторые коллеги из консалтинговой и IT-внедренческой среды отмечают, что при первом знакомстве с компанией они чувствуют интуитивно некое общее настроение, которое определяет отношение сотрудников к визиту. Что именно, не разбираются, предоставляя немой вопрос самому себе. И начинают проект так или иначе связанный с интеграцией.

Для многих компаний - симбиозов княжеств удельных – интеграционный проект является желанным и подозрительно понятным. Ведь ничего ломать или менять не нужно "надо просто, чтобы они стали работать слаженно". Если заставить дружить домами приказом по фирме нельзя, то

  • можно поступить по-фордовски, то есть поставить на Президента. Здесь первый руководитель достиг посредством крупномасштабной программы по обучению.
  • можно рассуждать иначе и  купить "интегрирующую" систему. Чем дороже, тем лучше, тем скорее сгорят мосты и взрастет решимость довести дело до конца". Заблуждение, на мой взгляд, серьезное.

В этой связи сетования поставщиков CRM-решений на то, что ожидания бума CRM в России не оправдались, удивляют только в первый момент. По сути, удивляться нечему. Игнорирование значимости предмета "управление изменениями" всё чаще возвращается бумерангом к тому, кто неосторожно от него отмахнулся.

  • прежде, чем предложить свой вариант, поясню мотивы.

О возможности появления в корпоративной памяти печального эпизода из разряда великих (великая интеграция, автоматизация, постановка регулярного менеджмента) и его влиянии на будущее, нужно просто помнить.

Во-вторых, «иммунитет» и «опыт» («кривая опыта») сами по себе прекрасные категории, но если бы метод достижения иммунитета посредством прививки был бы безоговорочно прекрасен, человечеству не нужно было бы изобретать гомеопатию.

Методы, которые будут предложены ниже, по сути являются гомеопатическими. То есть приучают компанию есть слона по частям. В отсутствие терминологии мне пришлось назвать их дегрисионными (от by degrees - постепенно добавляя градус, накал, масштабность и глубину событий).

Дегрисионным методом проведения интеграционных изменений можно считать создание работающего прототипа такой автоматизированной системы (учета и контроля, Workflow- взаимодействия линейных менеджеров, управления взаимоотношениями с клиентами и т.п.), которая, закрыв первоочередные вопросы компании, сгладит общие представления руководства о трудностях инновационных проектов.

Прототип должен

  1. стоить столь мало, чтобы финансисты отдали эту сумму с улыбкой («что на такие деньги можно наваять?»);

  2. возникнуть в кратчайшие сроки (пока потребность в подобном проекте на повестке дня);

  3. рождаясь, не отвлекать людей от их основной деятельности, через пару месяцев стать приятной неожиданностью;

  4. закрыть болевые точки компании особенно в плане ответа на вопрос «что у нас происходит, происходило и планируется»;

  5. иметь интуитивно понятный (до примитивного) интерфейс, чтобы трудности при его внедрении в будущем нельзя было списать на понятийный барьер;

  6. визуализировать желанную Базу Данных, которая может быть проиндексирована всеми возможными в компании способами;

  7. ненавязчиво побуждать менеджеров к коммуникациям и объединению усилий (теперь дружим не против кого-то, а на благо общего дела, то есть Базы);

  8. запустить механизм нарастания аппетита во время еды (то есть вызвать интерес к программным решениям более высокого уровня);

  9. облегчить в будущем общение компании с поставщиками п/о. Время обсуждения ТЗ от нескольких месяцев сокращается до 1 рабочего дня («хочу также, но это, плюс это, плюс то»);

  10. порождать отчеты, как текстовые, так и графические, что позволит вести новые числовые и качественные критерии оценки деятельности;

  11. сформировать у руководства устойчиво позитивное и трезвое отношение к интеграционным проектам в будущем.

Одним словом, выгоды от Прототипа должны безоговорочно превышать вложения в его создание. Эти затраты складываются из стоимости услуг постановщика задачи (создание ТЗ и контроль за ходом проекта), программиста, менеджера по насыщению базы и отладке программы.

И тут лицом к лицу мы оказываемся у камня преткновения всех подобных начинаний. Кто это, собственно такой – постановщик задачи и руководитель проекта, где его взять? Никто из загруженных под завязку сотрудников компании бесплатно не будет делать такую работу. И не только потому, что занят, но и потому, что не знает как. Назначение на данную позицию системного администратора чаще всего заканчивается неудачей проекта по причине того, что таковой не является специалистом в управлении изменениями.

Опасно считать, что создание прототипа (компьютерной программы) автоматически определяет состав рабочей группы под руководством ведущего программиста. Проект должен вести тот, что кто разрабатывал процессы, вел проект по оргпроектированию, понимает, как в реальности система будет работать потом, каковы ожидания руководства (какие отчеты нужны), и кто имеет опыт разработки программных продуктов.

Такого специалиста обнаружить внутри компании непросто. Потому наилучший подход к такому делу у нас - не повсеместная практика. В то же время, решение подобных задач – часть миссии консалтера. Но мы до сих пор не потрудились разобраться, кто это такие и называем их консультантами. Как отличить консультанта от консалтера знают Клиенты и посетители нашего ресурса. Они также помнят, что, как и других дисциплинах, в управлении изменениями существуют свои постулаты:

  • «Организации никогда не меняются. Меняются люди» (Катценбах).

  • Люди никогда не меняются.

  • Никогда не говори «никогда».

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001