Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Организационное проектирование и развитие бизнеса.
Верное начало - половина дела.

Елена Маркушина (ноябрь 2002 г., март 2003 г.)

Этот материал является продолжением сериала "Безумству храбрых поем мы песню... об управлении изменениями в компании". С пугающим постоянством  руководители "динамично развивающихся компаний" обходят вниманием "припев". Китайская мудрость, поставленная на службу российским менеджерам, в явном конфликте с русской традицией. Об этом также гугл-блог Improvement и книга Маркуса Шина "Импрувмент: Управление изменениями, нацеленное на разитие".

Краткое содержание предыдущих серий:

Развивая мысль

1. Развитие бизнеса - это одно, а развитие организации - другое. Опасно заниматься первым в ущерб второму. Однако, объединять усилия по обоим направлениям в лице одного топ-менеджера не обязательно.

2. Какой бы из сторон процесса развития вы не озадачились, важно понимать: успех возможен лишь вследствие системного подхода. Это относится как к внутреннему устройству компании (когда у человека в отрочестве начинает быстро расти только сердце или позвоночник, чем это чревато?), так и к окружению (стадии развития рынка и конкурентам).

3. "Рад бы в рай да грехи не пускают" - самое время вспомнить. Если вы недоучились в свое время или рассчитывали, что кресло руководителя обеспечит вам иммунитет от "лишнего багажа" - не обольщайтесь. Самое меньшее, чего не сможет дать вам голова - покоя ногам.

4. Раньше говорили "в разведку бы с ним пошел", а теперь говорят "пошел бы с ним на новый уровень развития компании". Второе гораздо более трудный совместный опыт. "Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития компании, будут продолжать чувствовать себя хорошо. Те же, кто учится медленнее, начнут чувствовать, что их «задвигают». А на самом деле никто этого делать не хотел. Просто ты не можешь их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей". Так говорит Нюбар Афиян. Вы не знаете такого?

5. Вектор на развитие имеет три (как минимум) координаты. Каждая определяет уровень развития управленческих категорий: "люди", "процессы", "информационные технологии". Если вы посмотрите на эту, сомнительную в плане прямых аналогий картинку, то легко заметите: при одном и том же уровне работы с информацией компания сможет оказаться в "точке достижений" красного вектора лишь тогда, когда на иной уровень перейдут люди и процессы.

Возникает очевидный вопрос: что первично, с чего начать, на чем сконцентрироваться?

Поиск ответа на него, скорее всего, приведет вас к неверному ответу. Виной тому устоявшийся, "замыленный" взгляд на свою компанию. Отсюда пункт шестой.

6. Вопросами развития занимаются люди соответствующих профессий. Если вы один на один с проблемой, значит человек данной профессии у вас еще не работает и его надо искать вне границ компании. В экономических и управленческих институтах предмет "управление развитием" пока преподают слабо. Тем не менее: А) существует такая специализация change-management, б) люди этой профессии уже работают.

Вам трудно это принять? Вас не удивляет профессия web-мастер, мерчендайзер, логист (когда только выучиться успели!), вы узнавали об их существовании по мере поступления задач. Так вот и с развитием: пока болезнь роста была легким насморком, вам хватало носового платка. А теперь, скорее всего, придется обращаться к консалтерам (не путать с консультантами).

7. И последнее. Если вы задумали реорганизацию не ради скуки или демонстрации своей прогрессивности головной компании, а с целью выхода на новое качество работы, вам придется поискать, кому передать ряд текущих дел и вплотную заняться управлением. Не контролем, оперативным реагированием или "тушением пожаров", а оргпроектированием, кадровой политикой и разъяснительной работой. Соблазн пригласить специалиста и предоставить его самому себе, часто слишком велик, но.

Во-первых, реорганизация - командная работа. На двоих, троих, пятерых - как угодно, но не на одного. Во-вторых, эта история способна сообщить сотрудникам все о вас как о руководителе (сможет или нет, есть ли управленческая воля, способен ли к развитию сам и т.д.), лучше поприсутствовать, не так ли? В третьих, ваши помощники в этом деле окажутся в недружественном окружении. Вам нравится, когда кто-то чужой наводит порядок в ваших вещах? Это никому не нравится. Успокоить может одно обстоятельство. Как не становятся стоматологами те, кто боятся звука бормашины, так и специалистами по развитию не становятся люди, воспринимающие мнения, давно в своем развитии остановившихся. С вашей стороны было бы опрометчиво пустить все на самотек. Пострадает дело. Об этом умы уже говорили в Третьей части.

На все четыре стороны

Сложные концепции эволюции компаний, товаров и рынков потому и даются с трудом, что предполагают наличие опыта, специального образования, системного мышления у руководителя компании, что присутствует далеко не всегда. Поэтому пойдем путем известным - от простого к сложному. Это будут очень понятные образы, всего четыре слова и один принцип.

Итак, развитие бизнеса (заметим, любого) может идти по следующим четырем направлениям:

1. Вширь (география присутствия, диверсификация продуктов, укрупнение организации).

Выпустили новый майонез; вышли с теми же услугами на рынок Дальнего Востока; построили два завода в области; увеличили штат продавцов - расширяемся.

2. Ввысь (переход на новые политические уровни, упрочение связей в правительствах различного уровня (Government Relation), техническое перевооружение, изменение рыночной конъюнктуры, получение новых выгод посредством слияния с более крупной или влиятельной компанией и т.д.).

Босс удачно свел знакомство с олигархом (открывающие новые возможности); пиар и деньги дали свои плоды, и компанию стали принимать в более высоких сферах; зарубежная акула купила наш контрольный пакет и поставила оборудование нового поколения; два более крупных конкурента утратили позиции на рынке, неожиданно сделав нас лидерами - "идём в гору".

3. В суть (постоянное улучшение качества товаров и услуг при прочих неизменных условиях).

Объем выпуска тот же, но качество товаров постоянно совершенствуется; сервис по внедрению "древнего" п/о всё лучше и лучше; качество зубной пасты вышло на такой уровень, что привлекло покупателей из прежде "недоступного" VIP-сектора; запросы покупателей учитываются уже на стадии проектирования автомобиля;  - зрим в корень.

4. Внутрь (то есть постоянное самосовершенствование, обучение персонала, управление знаниями, лучшая структурированность, управляемость, переход от соперничества к партнерству, корпоративное предпринимательство, регламентация деятельности, ведущая роль маркетинга, совершенствование стиля управления, оптимизация орг. структуры, приятие философии TQM и т.д.).

И вот тут пора вспомнить китайскую мудрость. Именно к ней мы подбирались все это время. Именно тут ответ на вопрос "на чем сконцентрироваться". Принцип равновесия системы по фэн-шуй гласит: "Можно улучшать негативные зоны жилища (системы) специальными предметами и решениями, но вторгаясь в устоявшую систему, вы нарушаете равновесие, что может привести к неприятным последствиям. Заниматься следует центральной зоной багуа ("здоровье"). Улучшая центр, вы улучшаете всю систему". Или, говоря иначе, заниматься нужно самым центром компании (см. п.4.)

Держите осанку

Структура. Желанная "картина в раму", писать которую берутся многие, но как-то все непохоже получается. В организационном проектировании есть своя последовательность действий. Её назубок знает любой орг.проектировщик. Вы тоже в этом разбираетесь? Ну, конечно, также, как в воспитании детей, медицине и маркетинге. Люди не могут знать, чего именно они не знают, поэтому уверенность необходимо регулярно подпитывать фактами. Помните: "незнание законов не освобождает от ответственности". А головная компания может не понять, не согласиться или просто оказаться счастливой обладательницей знания "как надо" (в данном конкретном случае). Самодеятельность она если и потерпит, то недолго. Как это у Чехова:

"А на неделе хозяйка велела почистить селедку, а я начал с хвоста, а она взяла селедку и ейной мордой начала меня в харю тыкать. Подмастерья надо мной насмехаются, посылают в кабак за водкой и велят красть у хозяев огурцы, а хозяин бьет чем попадя".

Итак, очередность действий:

Шаг 1. Выбираем форму ведения дел

  • Управление функциональными департаментами
  • Управление продуктами
  • Управление проектами и т.д.

Шаг 2. Первая производная от формы - тип оргструктуры: функциональный, проектный, матричный, смешанный.

Шаг 3. Оргструктуру рисуем с перечислением всех функционалов по каждому подразделению.

Шаг 4. Прописываем основные бизнес-процессы в виде логико-функциональных схем (ЛФС). Выпускаем регламенты процессов.

Шаг 5. Производим ролевое моделирование, выявляем позиции дефицита персонала, позиции совмещения ролей и дублирования задач.

Шаг 6. В соответствии с текущей загрузкой и планами, оптимизируем структуру и численный состав. Выпускаем штатное расписание. Те подразделения, которые являются центрами затрат, а не прибыли, наделяем правом зарабатывать (например, продавать кому-то еще результаты работы маркетологов-аналитиков). Но это уже более относится к мероприятиям по снижению затрат на содержание оргструктуры.

Шаг 7. Четко обозначенные роли в процессах отражаем в должностных инструкциях.

У вас их не было до этого дня и всё было прекрасно? Стоп! Если у вас их не было (точнее лежали формальные бумажки, сделанные на основе типовых из интернета), то ваша компания находится на первом уровне развития и еще не подошла к осознанию ценности работ по оргпроектированию. Именно так, несмотря на обороты и масштабы содеянного. Девять к одному, что вы затеяли дело, к которому еще не готовы, все действия, начиная с п.1 являются симуляцией намерения (пусть даже искренней). Симуляцию отличить очень просто: первое лицо не участвует в этой работе (всегда есть более важные дела) и отдает её на откуп приглашенному консалтеру или внутреннему специалисту.

Необходимость регламентации деятельности - один из признаков зрелости компании, её перехода на новый этап развития. Ничего общего с насаждением бюрократии (в худшем смысле слова "бюрократия") этот процесс не имеет.

Здесь можно напомнить лишь одно: компания - это маленькая копия государства со своими министерствами (финансов, труда и занятости и т.п.), президентом и прочими институтами. И это "государство" взаимодействует с другими такими же (компаниями) вовне (на рынке). Причем ни как кому вздумается, а на основании законов/правил рыночных и отраслевых. В Евросоюз даже областного масштаба вас не примут, если вы страна отсталая. "Как это отсталая! - возмущаетесь вы, - в общий фонд выплаты делаем (НДС государству перечисляем, например)". Да, отвечают вам, но у вас плохие законы действуют внутри.

И действительно, если присмотреться, то окажется, что нет у вас никаких законов. Привычки, "понятия", неписаные правила есть, а законов нет. Можно как угодно относиться к нашей родной Государственной Думе и к законам, которые она издает. Но представьте на минуту, что в нашей стране вообще нет никаких законов. Нас не то, чтобы принять...; соседи обнесут нас высоким забором и нацелят ракеты, как на систему неуправляемую, непредсказуемую и опасную.

У вас в компании есть Государственная Дума? Нет? И вы не понимаете ценности работы по выпуску Положений, Должностных и Процессов?.. 

Шаг 8. Выявляем проблемные точки в служебных коммуникациях. Как правило, это "кто, что, когда и в каком виде должен передавать". Создаем внутренние формы документов. И на этом стоп, так как на п.6 собственно оргпроектирование можно считать завершенным, а мы увлеклись построением системы управления предприятием первого уровня.

Почти во всех восьми пунктах в той или иной степени вам придется присутствовать. Но так как у вас уже есть сотрудник должной профессии, то он знает, что делать. Вы спросите, кто же ему напишет должностную инструкцию? Другой консалтер или он сам. Чем дальше труд от физического и операционного к умственному и творческому, тем менее универсален подход, тем неуместней слово "типовая". Менеджер по развитию может быть у вас приписан к традиционному отделу маркетинга, персонала, развития, производства, информ. технологий. На должностной инструкции это соответственно и отразится. Пример должностной инструкции менеджера по орг.развитию и персоналу мы вышлем тому, кто в этом заинтересован.

Важно подчеркнуть, что этот путь из восьми шагов крайне упрощенный, на грани с правильным. Жизнь - она не всегда готова идти по учебнику. Компания часто обращается к оргпроектированию от необходимости иметь организационную структуру, но не как объект управления, а как бумажный документ с подписью руководителя. На первом этапе компания хочет знать, какие у нее подразделения, как они называются, "кто под кем" и где границы ответственности. От того первые лица часто делают еще проще: сразу берут лист А4 и начинают рисовать схемы. И сколько бы я не разъясняла, что последовательность должна быть иной (модель, процессы, а потом структура) это ни к чему не приводит, так как не до процессов пока. Иными словами, оргпроектирование может идти в два подхода, и здесь описан первый, но не окончательный. Навязывая компании академические каноны, можно отвратить ее от этих работ вообще. И также как, например, до внедрения полноценной CRM компания должна прожить этап постановки клиентского учета, так и с оргпроектированием - необходим промежуточный этап.

На том и оставляем вас с пожеланиями успешного начала. Вооружитесь терпением и карандашами. Как говорится: рисуют все!

Высказаться

Ключевые слова статьи:  

организационное проектирование | оргструктура | менеджмент | маркетинг | система управления предприятием | должностная инструкция | Положение | регламент | информационные технологии | управление персоналом | развитие бизнеса | управление проектами | ролевое моделирование | логико-функциональная схема | бизнес-процессы.

Заказать услугу по оргпроектированию

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001