Rambler's Top100
Крейсер "ВАРЯГ"
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Разработка критериев для реализации стратегии управления клиентскими взаимоотношениями.  

Материал связан со страницами:

Александр Селиванов (ген. дир. "Стройинструмент-Комплект", Москва). Статья, замеченная в журнале "Маркетинговые исследования" N 10 за 2004 г., предоставлена автором.

«Компании, которые пытаются быть

всем для всех заканчивают тем, что

становятся пустым местом».

Роберт Каплан, Дейвид Нортон

Настоящая статья подготовлена на основе доклада прочитанного на конференции «Управление стратегическими клиентами». Методологически статья состоит из двух частей: в первой дан краткий анализ факторов влияющих на разработку и наполнение стратегии предприятия в области управления клиентскими взаимоотношениями, во второй части дана методология разработки критериев (показателей) для реализации стратегии. Методология разработки критериев (показателей), в зарубежной литературе – KPIs (key performance indicators) носит универсальный характер и может быть использована для разработки любых показателей используемых в бизнес процессах предприятия.

Все более популярной в российском бизнес сообществе становится идея разработки клиентоориентированной стратегии предприятия. Необходимо признать, что клиентоориентиованность становится своего рода «хорошим» тоном для менеджмента, своего рода визитной карточкой хорошего регулярного менеджмента.

Но, к сожалению, в подавляющем большинстве случаев это является следствием воздействия внешних по отношении к предприятию факторов. Наиболее значимыми среди них являются: активное продвижение этой идеи бизнес консультантами, включая компании специализирующихся на IT-консалтинге, появлением ряда отечественных программных CRM-решений, а так же многочисленными публикациями в «популярной» деловой прессе.

Однако прежде чем заниматься формализацией клиентоориентированной стратегии, как впрочем, и любой стратегии, менеджмент предприятия должен сформулировать, каким станет предприятием в результате реализации стратегии, т.е. сформировать «видение будущего» предприятия. Но очень часто вместо этого срабатывает стереотип мышления, - все говорят об управлении клиентскими взаимоотношениями, значит, это подойдет и нам. Еще большую опасность может представлять сведение управления клиентскими взаимоотношениями к установке соответствующего программного продукта.

Вот и получается, что используют методологию управления клиентскими взаимоотношениями многие, а реальную отдачу получают единицы. Слабым утешением здесь может служить, то, что такое положение дел характерно не только для России. Например, по данным исследования предпринятого профессором Уортоновской школы бизнеса Джорджа Дея, примерно в двадцати процентах внедрения CRM дела не только не улучшаются, но и начинают идти хуже.

Означает ли это то, что следует исключить управление клиентскими взаимоотношениями (CRM) из числа управленческих методик? Ни в коем случае нет. Просто надо подходить к управлению клиентскими взаимоотношениями, как к одной из возможных стратегий предприятия, что предполагает ответственный и осознанный подход к ее разработке и внедрению, а не полагаться на мнение «специалистов».

После такого вступления давайте рассмотрим, какие подходы возможны к управлению клиентскими взаимоотношениями. На сегодня удалось выделить три подхода:

  • CRM является основой для стратегии, которая направлена на предложение большей (если не сказать наибольшей) ценности для клиента, через предложение максимального качества сервиса и соответствие индивидуальным требованиям;

  • CRM является основой для лучшей организации информационных баз о клиентах и  снижения затрат предприятия на обслуживание клиентов;

  • CRM является основой для оборонительной стратегии – разработка программ поощрения клиентской лояльности на основе данных о частоте покупок теми или иными клиентами.

Не трудно заметить, что все три подхода изложены в порядке убывания потенциала к завоеванию конкурентных преимуществ и возрастанию потенциала к сохранению существующего положения. Как правило, наибольшего успеха добиваются предприятия формулирующие стратегию в соответствии с первым подходом.

После того как в компании будет достигнуто понимание того, что будет являться сердцевиной стратегии компании в области управления клиентами необходимо уделить внимание тому, как на предприятии соотносятся общая клиентская ориентированность компании (элемент организационной культуры компании), информации и организационных переменных предприятия (постановка целей, используемые метрики, организационная структура).

Клиентоориентиованность как идеология компании

Здесь важно подчеркнуть идет именно об отношениях к клиентам как одного из элементов организационной культуры. Зачастую существует значительный разрыв между тем, что декларируется в миссиях компаний и заявлениях высшего руководства, и тем, что получают клиенты. И то, что Вы думаете, раз у Вашей компании нет формализованной политики по отношению к клиентам, не дает Вам повода рассчитывать, что Ваш персонал не сформулировал это отношение за Вас.

Поэтому следует предостеречь от легкомысленного отношения к этому вопросу, и даже, если Вам кажется, что с этой области все обстоит благополучно, следует убедиться, что организационная культура компании, а в частности отношение к клиентам, не станет препятствием для реализации, выбранной стратегии.

Информация

Какая информация необходима для определения прибыльности клиентов? Как информация должны собираться? Как вводиться? Где храниться? Как должны объединяться существующие хранилища информации?

На этой стадии важно не переусердствовать в сборе информации, а то можно попытаться собрать всю возможную информацию и тогда будет трудно отобрать информацию необходимую для принятия конкретного решения (в этом смысле – «лучшее» враг «достаточно хорошего»).

Информационный блок не может быть реализован без внедрения системы управленческого учета. Обычно для этого используется Activity Based Costing (ABC), в российской практике за этим методом закрепилось название Функционально-стоимостного анализа (ФСА), но последнее время для анализа стал использоваться метод Economic Value Creation (EVC), что можно перевести язык как создание экономической ценности.

Различие заключается в том, что во втором методе учитывается стоимость капитала предприятия. Некоторые авторы рекомендуют в качестве стоимости капитала предприятия использовать маржинальную ставку привлечения дополнительного капитала. С методикой расчета средневзвешенной стоимости капитала предприятия можно без труда познакомиться в любом современном учебнике корпоративных финансов.

При определении объема выделенных для конкретного клиента вместе с объемом дебиторской задолженности иногда целесообразно рассматривать и объем товарного запаса, а так же некоторые другие виды активов, которые используются для обслуживания потребностей определенного клиента.

Особенно актуальным учет стоимости капитала является для торговых предприятий использующих большой объем заемных средств, стоимость которых достаточно высока. Поэтому нечему удивляться, слыша, что компания динамично развивалась, а потом для дальнейшего роста объемов продаж стали предоставлять отсрочки платежа, соответственно, отсрочку финансировать за счет заемных средств – как результат резкое снижение возможности самостоятельно финансировать дальнейшее развитие. В некоторых случаях дело может дойти даже до банкротства.

Организационные переменные

За этим не очень ясным определением стоит простая и очевидная идея. Представьте себя клиентом и попробуйте решить средний по сложности вопрос и проследите, как в компании будет приниматься решение. Со сколькими людьми Вам придется пообщаться, как часто Вам придется повторно разъяснять суть Вашего вопроса, сколько для этого потребуется времени.

После этого Вы сможете описать, как распределяется ответственность внутри компании, как циркулирует информации, что является критерием для принятия решения.

После того, как Вы определились со стратегией и выбрали оптимальный вариант сочетания элементов организационной культуры, информации и организационных переменных, можно более подробно рассмотреть  те изменения, которые должны произойти в бухгалтерском учете. Как отмечалось выше, для получения адекватной оценки прибыльности того или иного клиента, а может быть и выделенной группы клиентов, Вам необходимо перестроить систему учета на Вашем предприятии. Перестройка эта весьма значительна и болезненна для бухгалтерии предприятия и заключается, что теперь весь учет должен вестись в разрезе не только операций, но и клиентов (групп клиентов).

Вот примерная классификация расходов предприятия, которая может использоваться для построения АВС учета:

  • расходы на маркетинг и продажи. Скидки, расходы на организацию продаж;

  • расходы на достижение целей поставленных в отношении клиента;

  • расходы на мерчендайзинг;

  • бонусы за достижение результатов;

  • расходы на совместную рекламу;

  • финансовые расходы;

  • стоимость товарного запаса.

Это все вполне очевидные расходы, но кроме них можно попытаться выделить:

 - расходы на логистику и дистрибуцию;

 - обработку заказов.

Отдельного рассмотрения заслуживают расходы на обработку заказов, - это важно сделать по двум причинам:

  1. Расходы на эту статью весьма существенны, а их  распределение не вполне очевидно.

  2. Осознание этих расходов позволяет провести реинжиниринг бизнес процессов предприятия и получить существенную экономию.

Итак, внутри расходов на обработку заказов выделяются:

  • расходы на получение заказа;

  • расходы на корректировку и замены внутри заказа;

  • подготовка коммерческих условий;

  • расходы на проверку кредитных условий;

  • подтверждение цен;

  • обработка рекламаций.

В частности с помощью анализа расходов на обработку заказов можно заняться организационным проектированием, имея в виду достижения большего соответствия ожиданиям клиентов предприятия и повышения прибыльности взаимоотношений с клиентами, а также разработать и использовать критерии, показывающие, как близко мы находимся к достижению поставленных целей, и где требуется наше дополнительное усилие.

Классификация клиентов

Для облегчения работы можно ввести классификацию клиентов с точки зрения их рентабельности и требований к обеспеченности ресурсами предприятия. Вот пример такой классификации:

Хорошие граждане           

Требовательные

Адекватные

Зазнайки

Где по оси «У» измеряется прибыльность клиентов, а по оси «Х» требования по выделению активов необходимых для обслуживания клиентов.

«Зазнайки» - низкая прибыльность в сочетании с высокими требованиями к финансированию;

«Адекватные» - низкая прибыльность в сочетании с невысокими требованиями к финансированию;

«Хорошие граждане» - высокая прибыльность в сочетании с низкими требованиями к финансированию;

«Требовательные» - высокая прибыльность в сочетании с высокими требованиями к финансированию.

Такая классификация позволяет вести анализ клиентов с точки зрения определения настоящих создателей дохода для предприятия, а так же облегчает коммуникации внутри предприятия.

Стандарты обслуживания

Если Вы не обладаете неограниченными ресурсами, то наиболее ценные и дефицитные ресурсы Вы должны сосредоточить на клиентах, которые обеспечивают реализацию выбранной стратегии в области управления клиентскими взаимоотношениями, но это не означает, что все остальные клиенты должны быть сразу отвергнуты.

Для остальных клиентов может быть произведен реинжениринг бизнес процесса взаимодействия с клиентами и предложены несколько стандартов обслуживания, которые позволяют Вам обслуживать малоприбыльных и не прибыльных клиентов с меньшими затратами и таким образом повысить рентабельность до приемлемого уровня. От остальных клиентов придется отказаться, не смотря даже на то, что вероятно в число таких клиентов попадут старейшие клиенты предприятия.

Удовлетворение клиентов или обманутые ожидания?

Удовлетворенность клиентов стала общим пунктом практически любой клиентоориентированной стратегии, но все ли здесь так очевидно?

Согласно исследованиям IBM Global Services, - за период с первого квартала 1995 по третий квартал показатель удовлетворенности клиентов (ACSI) снизился на 2,6 процента, а по отдельным отраслям и в 3, и в 5 раз. Но любопытен вывод, к которому приходят исследователи, - зачастую разочарование связано с тем, что компании не заботятся о донесении до клиентов, что они могут ожидать от компании. В результате чего у клиентов складываются неоправданные ожидания, а когда они не сбываются, то и возникает чувство разочарования.

Что касается сектора В2В, то здесь вообще возникает проблема с определением клиента.

Получается, что прежде чем говорить об удовлетворении клиентов надо дать ответ кто является Вашим клиентом, а так же какие потребности клиентов Вы будете удовлетворять.

Вот основные моменты, которые необходимо принять во внимание при разработке стратегии в сфере управления клиентскими взаимоотношениями и теперь, после того, как выполнены подготовительные этапы разработки стратегии, можно сосредоточиться на критериях, которые будут использоваться в реализации стратегии.

Подготовка системы управления на основе критериев строится в четыре этапа:

  • на основе выбранной стратегии необходимо определиться с тем, что необходимо измерять и понять, как это надо делать;

  • планирование процесса доступа к необходимым данным, построение системы измерения, разработка конфигурация обработки и распределения данных;

  • практическая работа по управлению на основе критериев;

  • работа по управлению самой системой на основе критериев (проверка на соответствие, обновление).

В процессе разработки критериев необходимо задуматься над тем, что же в действительности мы стремимся измерить. Часто при разработке критериев думают больше о том, как следует назвать критерий, и рассматривают различные варианты измерения данного критерия, а затем думают о наполнении – какие данные будут фактически собираться, но не меньшие значения имеют такие вопросы как:

- какая необходимость в критерии?

- зачем нам это измерять?

- кто будет обрабатывать данные, когда они поступят?

- что мы будем делать дальше, на основе полученных критериев?

-откуда мы будем получать данные?

- кто будет собирать данные?

- как часто надо собирать данные?

- как часто будут пересматриваться данные?

Анализ имеющейся информации позволил построить рейтинг наиболее распространенных показателей использующихся в большинстве компаний. С этими показателями можно познакомиться в приведенной ниже таблице.

Таблица наиболее распространенных показателей (критериев).

Рассматриваемый аспект

Цель

Критерий

Финансовый

Создание нового источника дохода 

Увеличение дохода от клиента 

Увеличение доходности клиента

 Увеличение эффективности продаж

Доход на нового клиента

 

Объем закупок

Доходность закупаемого ассортимента

Прибыль на клиента

Затраты на продажу через определенный канал

Взаимоотношения с клиентом

Увеличение клиентской удовлетворенности 

Увеличение клиентской лояльности

 

Процент удовлетворенных клиентов

Глубина взаимоотношений

Внутренние процессы

Эффективность сегментации

Определение малоприбыльных клиентов

Концентрированность на высокоприбыльных клиентах

 

 

Доведение ценности сотрудничества

Приобретение новых клиентов

Персонализация маркетинговых усилий

 Партнерские отношения

 Уровень сервиса

 

 Кросс-селлинг

 

Передача знаний клиентам

Вклад каждого сегмента

Процент малоприбыльных клиентов

Процент высокоприбыльных клиентов

Количество высокоприбыльных клиентов

Знакомство с корпоративным брендом

 Показатель конверсии

  Количество откликов

 

Количество партнеров

 Показатели сервиса по каждому из каналов дистрибуции

Количество ассортиментных позиций на канал дистрибуции

 Количество соглашений

Знание и развитие

Приобретение необходимых компетенций

Приобретение и удержание талантов

Оценка человеческого капитала

 Текучка по определенным категориям сотрудников

Организационная культура

Создание культуры ориентированной на клиентов

Опрос клиентов

Примечание: в западной литературе очень часто употребляется критерий «Пожизненная ценность клиента» отражающая доход предприятия за все время взаимоотношений с клиентом. Обоснованность этого критерия в российских условиях вызывает сомнение, поэтому его использование будет целиком обусловлено предпочтениями менеджмента предприятия.

Часто при разработке критериев возникают вопросы, затрагивающие поведение сотрудников, то есть, будет ли соответствующий критерий стимулировать появление таких моделей поведения персонала, которые действительно необходимы.

Возьмем простой пример, что считать передачей клиенту измененного прайс-листа? Он отослан в тот момент, когда он передан клиенту, или когда клиент прислал подтверждение.

Обработка заказа закончена в тот момент, когда специалист клиентского сервиса закончил его отработку, или в тот момент, когда клиент прислал свое подтверждение заказа?

Все эти примеры приведены для того, чтобы показать творческий характер подготовки критериев действительно стимулирующих правильные модели поведения.

Десять тестов для разработки критериев:

  1. Тест на достоверность – Измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?

  2. Тест на направленность – Измеряем ли лишь то, что хотим измерить?

  3. Тест на уместность – Правильный ли это критерий фактора, который мы хотим отследить?

  4. Тест на логичность – Будет ли сбор данных всегда происходить одинаково независимо от того, кто собирает данные?

  5. Тест на доступность – Легко ли определить местонахождение и собрать данные, необходимые для проведения измерений?

  6. Тест на ясность – Не исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?

  7. Тест «А что потом?» - Могут, и будут ли выполняться определенные действия в соответствии с полученными данными?

  8. Тест на своевременность – Можно ли обращаться к данным и получать их так быстро и так часто, как это необходимо для принятия соответствующих мер?

  9. Тест на затраты – Стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?

  10. Тест модели поведения – Может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение?

Отдельного обсуждения заслуживает вопрос о контроле показателей обращенных в будущее.

Типичная ситуация состоит в том, что в компании принят определенный набор показателей характеризующий текущее положение дел. Одновременно с этим есть необходимость оценивать эффективность усилий направленных на перевод компании из одного состояния в другое, т.е. сегодняшних усилий, результат которых будет получен в будущем. Существенным отличием здесь, кроме направленности во времени, является количественный характер показателей относящихся к текущему состояние дел и качественный характер показателей относящимся к усилиям, которые направлены в будущее.

На основе построения систем интегрированных критериев (показателей) строится метод BSC (balanced scorecard), о котором так много пишет российская деловая пресса. Не имеет смысла останавливаться на системе сбалансированных показателей, поскольку есть уже достаточно много литературы по этому поводу, но можно остановиться на одном моменте, поскольку конференция посвящена управлению клиентами, а именно клиентской составляющей системы сбалансированных показателей.

Среди факторов определяющих успех компании на рынке Нортон и Каплан выделяют клиентскую составляющую стратегии компании и вот как они ее определяют: «Клиентская составляющая системы сбалансированных показателей определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых и ставится в финансовой составляющей критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений (value propositions), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами».

Универсальными критериями (показателями) подходящими для всех типов предприятий Нортон и Каплан считают следующие критерии:

Доля рынка – отражает долю предприятий на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров);

Расширение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании;

Сохранение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании;

Удовлетворение потребностей клиента – оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствие со специальными критериями результатов деятельности;

Прибыльность клиентов – оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание.

Описывая систему критериев, для клиентской составляющей Каплан и Нортон прямо указывают, что для компании важен не просто довольный покупатель, ей нужен выгодный покупатель. Не все требования клиентов могут быть удовлетворены средствами, выгодными для предприятия. Если же сам клиент или выдвигаемое им требование особенно важны для компании, а повышение цены невозможно, система анализа хозяйственной деятельности тут же сигнализирует о возникновении невыгодных взаимоотношений. В этом случае возникает необходимость пересмотра ключевых процессов доставки товара и услуги (реинжиниринг или перепроектирование), чтобы выполнить требование покупателя и получить прибыль.

Показатель прибыльности клиента может свидетельствовать о том, что некоторые целевые клиенты являются убыточными. Особенно это характерно для новых клиентов, когда серьезные усилия, затраченные на их завоевание, должны быть уравновешены прибылью, полученной от продажи товаров и услуг этим «новичкам». В таких случаях предполагаемый срок прибыльности становится основанием для сохранения или отставки данного клиента. И далее важный вывод, который заслуживает нашего серьезного внимания – «Новые потребители, даже если они в данный момент неприбыльные, все равно являются ценным приобретением, поскольку обладают потенциалом роста. Что же касается невыгодных клиентов, которые сотрудничают с компанией в течение многих лет, то в отношении, возможно, придется предпринимать определенные действия, чтобы перевести их в разряд прибыльных».

Таким образом, можно считать управление клиентскими взаимоотношениями одним из краеугольных камней системы сбалансированных показателей и, в каком то смысле, можно говорить о целесообразности поэтапного внедрения BSC.

Что имеется в виду? Практически любое современное предприятие отслеживает свои финансовые показатели, то есть финансовая составляющая BSC есть. После внедрения управления клиентскими взаимоотношениями у предприятия появляются два блока из четырех. Блок «Обучение и развитие» методологически не должен вызвать существенных проблем и тогда остается последний блок «Внутренние бизнес процессы». Поскольку при внедрении всех предыдущих блоков вопросы структурирования и оптимизации бизнес процессов будут затронуты, то внедрение этого блока должно пройти более «гладко».

Нельзя, хотя бы кратко, не остановиться на той фазе, которая следует за фазой разработки, а именно фазе внедрения.    

Вполне возможно, а, скорее всего так оно и будет, что Вам придется столкнуться с необходимостью, преодолевать опасения и волнения, которые сопровождают внедрение новых критериев. Необходимо будет убедить сотрудников, что новая система критериев – это не дубинка, которой их будут бить по голове всякий раз, когда они не смогут успешно справиться с задачей.

Придется потратить время и силы на то, что бы убедить сотрудников в том, что новые критерии помогут им лучше справляться со своими обязанностями и приносить пользу компании, в которой они работают.

Вероятно, придется объяснять, как пользоваться данными измерений, чтобы действительно понимать, что происходит внутри организации и как повысить эффективность работы.

К этому надо быть готовым и загодя начинать работу по изменению организационной культуры компании, а именно вводить ориентацию на работу по критериям, ориентацию на результат. В дальнейших организационных изменениях это сэкономит Вам силы и время.

Последнее, но от этого не менее важное, что хотелось бы сказать касается разработки и использования критериев для оценки эффективности работы сотрудников.

Что необходимо принять во внимание при разработке индивидуальных критериев для сотрудников компании:

Набор критериев для оценки работы сотрудников должен включать в себя как финансовые, так и не финансовые показатели. Критерии должны быть подобраны таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе вели к реализации стратегии;

Все показатели должны сводится в единый показатель (критерий).

При подготовке критериев неизбежен компромисс, который заключается в том, что критерии, характеризующие работу компании в целом, находятся на несколько шагов дальше от непосредственных бизнес процессов протекающих в подразделениях компании. Соответственно критерии компании не могут служить непосредственными критериями для сотрудников подразделений.

Совмещение разнородных критериев возможно на основе двух принципов по формуле или субъективным методом. При определении итогового критерия на основе формулы, когда каждому критерию заранее присваивается показатель значимости и его плановое значение. При субъективном методе значения критерия и его вес определяется субъективно на основе уже принятых решений.

Каждые критерий должен иметь пороговое значение, ниже которого его не имеет смысл контролировать.

Практические рекомендации по подготовке критериев для сотрудников:

а) В качестве финансовых критериев необходимо использовать критерии, на которые сотрудники могут оказывать непосредственное влияние или, в случае если непосредственная связь не может быть установлена, то необходимо использовать критерии, до которых может быть достоверно прослежена причинно-следственная связь;

б) Нельзя доверять разработку критериев характеризующим работу подразделений самим подразделениям, иначе вы получены набор не согласованных критериев;

в) Количество финансовых критериев не должно превышать 1-2. При использовании большего количества критериев обычно они начинают вступать в противоречии друг с другом;

г) Общее количество используемых критериев не должно превышать 5-7;

д) Для установки важности критерия используется показатель удельного веса критерия, причем сумма всех критериев равна 100;

е) Критерий с удельным весом менее 7 не работоспособен.

Если критерии будут использоваться в системе мотивации, то наиболее простым представляется матричное представление результатов работы сотрудников, где указывается плановое значении критерия, фактическое значение и удельные веса. В российской практике это получило название матрицы МВО, по первым буквам management by objectives (управление по целям). Это метод так же использует критерии для построения системы управления и оценки персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Питер Друкер. Практика менеджмента. Издательский дом «Вильямс», 2002 г.

  2. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей, Олимп-Бизнес, 2003 г.

  3. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Организация ориентированная на стратегию. Олимп-бизнес, 2004 г.

  4. Маршал В. Мейер. Оценка эффективности бизнеса. Вершина, 2004 г.

  5. Нили, Адамс, Кеннерли. Призма эффективности. Баланс-клуб, 2003 г.

  6. AusIndustry. Key Performance Indicators manual: a practical guide for the best practice development? Implementation and use of KPIs.

  7. Knowledge.@Wharton.Why some companies succeed at CRM (and many fail).

  8. Moira  Clark, Brian Smith. Building the foundations for effective CRM.

  9. AMR Research. Investment priorities for CRM in 2004.

  10. IBM Global Services. Satisfied customers save you money: can you keep them coming back?

  11. Peppers&Rogers Group. What role does analytics play in your customer strategy?

  12. John Freeland. Customer relationship management: is it worth it?

  13. Thomas Crafton. Do you really know your customers? Strategic finance, October 2002.

  14. Freeman, Haasz, Lizzola, Siersen. Managing your cost-to-serve. Supply chain forum.

  15. SAS. Business performance intelligence: a new dimension in corporate profitability and accountability.

  16. Ventana Research. Customer profitability revisited.

  17. Prahalad, Krishnan, Mithas. Customer relationships: how profitable are your customers?

  18. Peppers&Rogers Group. Manage change to build customer value.

  19. Accenture. Taking advantage of innovations in customer relationship management to achieve high performance.

  20. CRMetrix. Entrenching strategic CRM measurement in organizational culture.

  21. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Keeping your balance with customers.

Материал связан со страницами:

Написать нам 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001