Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Мне нравится, что вы больны... 

Материал связан со страницами:

Дегрисионные методы изменений

Организации - это живые организмы

Законы природы в бизнесе

Опровергая Паскаля. Мнение читателя

Орг.культура по Эдгару Шейну

Психология эффективного управления

Елена Маркушина (декабрь 2004 г.). Размещено 24.01.05.

Практика продолжает поставлять новые аргументы в пользу того, что компании - это живые организмы и к ним применимы законы развития живых систем.

В 2003 г. был опубликован материал о дегрисионных методах изменений. В нём компании, желающей внедрить CRM-систему, в качестве первого шага предложен проект по созданию Учётной Системы маркетинга. Полновесный проект постановки "с нуля" Системы Управления Отношениями с Клиентами чаще всего оказывается для живой системы - организации - слишком большим возмущением, опасностью, в таком объеме, по сути - ядом (слишком многое нужно изменить). Но, как известно, яды в малых дозах могут стать лекарствами, а малые дозы симуляторов лекарства мобилизуют защитные силы, повышают иммунитет.

На конференции по непрерывному совершенствованию организаций (октябрь 2004 г.) в Москве я познакомилась с талантливым русским гомеопатом Дмитрием Нечушкиным, который рассказал много такого, что вызывает соблазн провести аналогии. Благодаря именно этой беседе, на сайте появился материал, посвященный открытиям русского физиолога Введенского .

В пользу крайне аккуратного подхода к изменениям высказался также директор "Прирост-система-2" Юрий Борисович Кабаков (г. Киев, Украина). Он припомнил, как один из ISO-аудиторов Siemens сравнивал организацию со слоном. Он говорил, что двигать вперёд слона надо очень медленно: сначала одну ногу, потом другую. Если слона толкнуть вперед слишком сильно, то рванув с места едва опомнившись, слон разрушит всё на своём пути прежде чем вы его остановите.

Форма и методы проведения изменений в компании определяются культурой организации, средой, в которой сосуществуют различные "органы". Одна из первоочередных задач управляющего менеджера - формирование этой самой среды, наилучшей для сохранения здоровья организации, укрепления её иммунитета и успешного преодоления всех неизбежных болячек роста. Многим из нас приходилось испытывать на себе "лечебные инициативы" топ-менеджеров...

"Если взять штамм малярии и воздействовать на него убойной дозой хинина, то штамм не уничтожится", - говорит Дмитрий Нечушкин. "То есть как? - удивляюсь я. "А вот так. Часть микробов погибнет, но с огромной скоростью колония компенсирует потери появлением новых. Говоря иначе, вы можете «душить» проблему или даже изгнать группу нерадивых (по-вашему) сотрудников, но раз они появились в компании, то дело в голове. Они - следствие, а не причина неудач фирмы.

Еще задолго до открытия пенициллина (в 1937) в году 1904 американец Джеймс Тайлер Кент писал следующее (постараюсь вспомнить поточнее): "Глупо и наивно полагать, что микробы, обнаруживаемые обычно в очаге воспаления, являются причиной этого воспаления. На самом деле, они лишь мусорщики, которые появляются в той среде, где им хорошо. Глупо лечить воспаление, убивая микробов в его очаге. Нужно воздействовать на организм так, чтобы среда обитания стала для микробов невыносимой".

В 1795 году оксфордский профессор Ганаман, переводя руководство по химии, поставил под сомнение описанные в нём химические свойства порошка хинина. Он сделал допущение, к которому позднее пришел и Введенский (наименьшее по интенсивности воздействий из распознаваемых системой, оказывает на неё наибольшее благоприятное воздействие).

Ганаман принял одну дозу хины, и через несколько часов у него произошел приступ лихорадки. Ганаман изобрёл гомеопатию и описал 85 веществ, способных вызывать симптомы тех или иных болезней". 

Что происходит с организмом, когда он распознаёт симптомы заболевания? Ответ известен многим - начинает вырабатывать защитную реакцию. Но что по сути произошло с живой системой? Она научилась. Научилась распознавать, взаимодействовать и преодолевать.

Организация должна учиться постоянно. Что нового в этой фразе? Ничего, если меть в виду корпоративные университеты. Я имею в виду даже не деловые игры или тренинги, а реальные проекты гомеопатического свойства. Не мини-пилоты, которые становятся уделом небольшой команды "исполнителей-смертников" (не сделают - уволим), а небольших проектов всерьёз. Когда на проект выделяется $ 500 тыс., то за ним следят "с самого верха"; когда тысяча, то его как бы и замечать-то странно...

В менеджменте больше незамеченного, чем неоткрытого. Припомним хотя бы эпидемии гриппа последних лет. "Не так страшен грипп, как его осложнения" - в один голос говорят врачи. Преодолев кризис болезни, стоит особо вложиться в стабилизацию (витамины, щадящий режим и т.д.). Преодолеет ли организм вирусную атаку, приобретёт ли иммунитет, сможет ли восстановиться и развиваться дальше? Или на этапе осложнения он "заработает" патологии? 

Процессы развития компаний (как и болезни роста, вызванные инициативами или идеями-вирус) зачастую вызывают воспоминания о маятнике. Компанию как будто качает из стороны в сторону. На несколько месяцев позитивных инициатив и изменений порой приходятся столько же регрессивных. Вследствие последних, фирма может быть отброшена назад на несколько лет.

Задача директора по развитию - донести до своих патронов, что мы имеем дело не с маятником, а со спиралью. Когда период преобразований достигнет своего экстремума, и система, в стремлении восстановиться, пойдет на попятный, самое время вспомнить о шаге спирали. Именно теперь решается: сделает компания этот шаг или нет. Нет ничего ужасного в том, что фирма вернется к знакомому состоянию, но ... на новом уровне развития.

Потенции компании преодолеть шаг спирали закладываются вовсе не в благоприятный период, а как раз на этапе "осложнения". Удержаться от соблазна уволить агента перемен; вернуться к старой и "доброй" оргструктуре, к продажам по принципу "купи-продай" в ущерб КАМ-технологии. Да мало ли к чему еще захочет вернуть неокрепший организационный организм первое лицо компании!

Часто приходится слышать о важности стабилизационного периода, укоренения изменений и управленческой воле. Вот только этот самый период рискует никогда не начаться в излишне чувствительной, необученной или в полной интриг компании, которая всему списку возможных в ней преобразований ответит: "Мне нравится, что я больна не вами".

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001