Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Положение о кредитовании Покупателей как зеркало для системы продаж 

Материал связан со страницами:

Елена Маркушина 05.12.2008

Кризис заставил многие компании внимательнее рассмотреть свои процедуры товарного кредитования Покупателей. Приходится актуализировать перечень условий его выдачи, контроля и пересмотра. Условия работы с Покупателями не видятся особо сложными, когда речь идет о мелочах. Предоплата, скажем, у нас бывает 30%, 50% и 100%. Отсрочка платежа – 5 дней, 15, 30 и 45. Клиенты, приносящие нам 70% выручки – категория А, 20% - B и 10% - С.

Все это хорошо и просто до той поры, пока компания не решает поставить себе на службу корпоративную базу знаний. В этом случае надо окинуть систему в целом, понять взаимосвязь ее компонент и выстроить четкую логику, по которой эта самая база знаний будет анализировать данные по Клиенту и формировать для вас его профиль, кредитный рейтинг и т.д. Тут во многом и проявляется компетентность и профессионализм руководителя Отдела Продаж. На мой взгляд, уровень вознаграждения такого специалиста должен находиться в прямой зависимости от того, способен ли он (как скоро, в каком виде и с каким качеством) выполнить эту работу.

В этой исторической точке развития системы продаж в компании сталкиваются (практически лбами) следующие явления:

  • Привычка избегать систематизации и порядка, все решения принимать административно-командными способами (начальник решает, какие правила игры с каким Клиентом установить).
  • Принципиальное непонимание назначения инструментов автоматизации.
  • Привычка подменять понятия и выпускать документы/регламенты, названия которых никак не связаны с их содержанием.

Первое обстоятельство встречается не только в средних или малых предприятиях. Это более вопрос культуры управления и управленческих стереотипов, чем размеров предприятия. По какой причине управляющие продажами, а зачастую и генеральные директора, лично занимаются оценкой Клиента – вопрос отдельный. В каких-то случаях причина тому - недоверие к менеджерам по продажам, знания которых низко оцениваются. В других случаях – это привычка, оставшаяся у босса с тех времен, когда он лично занимался продажами, и это всего лишь один эпизод из длинного списка того, что все никак не станет предметом  делегирования полномочий. В третьих – чистая психология - страхи потерять влияние на бизнес. В четвертых -…

Когда Клиентская база разрастается настолько, что всех перспективных Покупателей в голове не удержать, стремление к формализации какого бы то ни было порядка становится защитной реакцией. Этот порядок создается более в косметических целях. Здесь и проявляет себя принципиальное непонимание, зачем нужны компьютеры.

Недавно мне как руководителю проекта по настройке и внедрению системы класса ERP приходилось вести не просто разъяснительную работу, а непримиримую войну с руководителем Отдела продаж, который требовал появления в карточке Клиента отдельного поля с названием «Рейтинг» и значениями A, B, C. Он не мог решить, кто и каким образом будет регулярно перелопачивать все карточки и выставлять руками значение поля; каким уровнем компетенций должен этот "кто-то" обладать и, главное, чем в таком случае отличается компьютерный учет от наколенного: что до этого вы решали «Быть Пупкину Клиентом с рейтингом А» и писали это на бумажке, что теперь. Разница в том, что раньше была бумажка, а теперь экранная форма. С тем же успехом можно написать это пальцем по слою пыли на столе. Ни бумажка, ни компьютер, ни стол не станут не то что бы "думать", а хотя бы анализировать за вас.

Как известно, подходов к сегментации Покупателей может быть много. Рано или поздно, их придется примерить на свое предприятие. И тут возможны следующие возражения Отдела продаж. «Вот вы предлагаете учитывать нашу долю в бизнесе Покупателя с тем, чтобы понять, насколько наш уход для него чувствителен. А как я это узнаю? Моим менеджерам представители с той стороны не исповедуются».

Вот так можно однажды обнаружить, что управляющий продажами не считает для себя естественным осуществлять личный контроль за отношениями с Покупателями. Ежедневного общения менеджеров на их уровне вполне достаточно. Не очевидными являются командировки к ключевым клиентам, не очевидна поддержка маркетингом этих отношений. И оказывается, что сложившуюся ситуацию нужно менять, пересматривать не просто подходы к сегментации – берите выше – пересматривать практику работы Отдела Продаж в целом. И кому такое понравится?

Симуляции системного подхода способствует нередкая практика подмены понятий. Она самым пышным цветом цветет в бизнесе образовательных услуг, когда вы приходите на  обучение, где в программе заявлены одни вопросы, а учат совсем не этому. Вы также могли сталкиваться с подобным на конференциях: тема доклада заявлена одна, а человек на трибуне говорит несколько о другом.

То же и с корпоративными документами. Иногда открываешь «Положение о кредитовании» и обнаруживаешь, что под этим названием скрывается «Инструкция Финансовой Службы по работе с Дебиторской Задолженностью» или «Требования ФЭС по управлению платежной дисциплиной Покупателя» - как угодно. Но главного там нет.

Если подобный документ в отсутствие грамотного руководителя Отдела Продаж поручено создать руководителю Финансовой Службы, который никогда не продавал лично, то даже ожидать появления регламента должного качества не приходится. Если коллеги из ФЭС искренне не понимают, что вы от них хотите, то управляющие продажами просто не хотят вникать и продумывать, какие свойства покупателя могут повлиять на вид предоставляемого ему товарного кредита (по размерам, срокам, номенклатуре и т.д.).

Что можно предложить директорам по развитию в такой ситуации? Прежде всего проверить, с чем вы имеете дело: с непониманием (здесь нужны будут дополнительные пояснения, примеры, кейсы и т.д.) или с нежеланием делать свою работу управленца (тут потребуются несколько другие приемы). Опишите вашу ситуацию в иносказательной форме. Реакция на нее и станет результатом данного теста. Вот конкретный пример.

Сказка про «Положение о кирдыковании»

Совхоз «Путь Ильича» решил продавать елки по-новому. Раньше решение о том, какой елке пришел кирдык, принимал лично Председатель. Он обходил лес, останавливаясь у каждой елки, деловито прищуривался и через минуту навешивал на елку бумажку с надписью «кирдык» или «не кирдык».

Председатель соседнего совхоза считал, что ходить по лесу – дело не царское, и потому сделал то, что называется «делегированием полномочий». Совхоз «Путь Ильича» отставать от соседа не захотел, поэтому Председатель поручил Казначею написать «Положение о кирдыковании».

Казначей разделил все елки на кучки и назвал их А, Б и Ц. Елки из кучки А должны были продаваться на рынке в райцентре, елки из кучки Б - с машины у сельсовета, а елки из кучки Ц – по 100% предоплате покупателя через Яndex-деньги. 

Не сдержав фантазию, Казначей написал в «Положении о кирдыковании», что решение о судьбе елок теперь находится в руках «Кирдыктного Комитета», а так как никто, кроме Председателя не знал, что нужно было понять о елке, прищурившись, то подчеркнул особо, что судьба самого Комитета со всеми его членами и елками находится, как и прежде, в руках Председателя.

Документ был доведен со сведения тружеников на делянках. Елки А нужно было отправить в район, елки Б - погрузить на машины, елки Ц оставить в покое до того времени, как Айтишник сельсовета не вылезет в окно с криками «Дошли!!!».  (В смысле Яndex-деньги). Председатель замер в ожидании денежного цунами.

Однако труженики делянок обратились к Казначею с просьбой уточнить, по какому принципу та или иная елка будет теперь получать кирдык в конкретную кучку. Может ее положить в кучку А, а может в Б, а может вообще не трогать? Казначей напомнил труженикам, что они туркмены, и медленно, на пальцах разъяснил: «Елка типа А потому и А, что находится в кучке А. Что непонятно?» . Туркмены многозначительно переглянулись и пошли на делянки работать. Теперь они, кирдыкнув елку, несли ее в Сельсовет показать Председателю, так как только его прищур на елку оставался самым авторитетным. Председателю такое дело очень нравилось: «Наконец-то все по-туркменски, - радовался он. – Гора идет к Магомету, а не наоборот».

Туркмены, хотели-таки получить ясность, а потому направили к Председателю с Казначеем маленького Мука, чтобы тот еще немного помучился ради общего дела и «прояснил ситуацию». Мук стал задавать Председателю пространные вопросы о том, что для нас так важно в елках: может ствол, может размах кроны или ее густота.

«Что такое ствол?»  - спросил Казначей. 

«Ну, эта такая центровая палка, - ответил Мук, - из которой в разные стороны лезут палки поменьше, называемые ветками». 

«А…. А крона – это что такое?».

«Крона», - пояснял Мук, - «это совокупность веток с возросшими на ней иголками».

«Что ты все усложняешь?! - замахал руками Председатель.  – «Все написано в «Положении о кирдыковании», читайте внимательно!» .

«Где? Не вижу», - не унимался Мук. 

«Ну что ты прицепился!»  – злился Председатель. – «Тебя не иначе как Айтишник подослал, чтобы мы все результаты через компьютеры видели?! Давайте сначала так продадим, а потом…».

«Никто меня не подсылал», -  сказал Мук,  - «Я подумал, а вдруг кто-то спросит, а мы и не знаем. Хорошо, если спросит кто-то из нашего сельпо, а если какой Покупатель городской!? Он как возьмет, как не захочет платить за елку сразу». 

Председатель нахмурился... Он поручил Казначею написать «Положение о кредитовании».

Казначей не так боялся мести туркменов, как немилости Председателя, поэтому он не стал задавать вопросов, а через месяц выдал на гора новый документ. В нем все Покупатели были разделены на три кучки: А, Б и Ц…

Высказаться 

Ключевые слова статьи:  менеджмент | маркетинг | управление клиентской базой | кредитование Клиентов | управленческие стереотипы | развитие системы продаж | автоматизация | ERP | ABC-анализ | SWOT | PEST | полномочия | оценка потенциала | кредитный рейтинг

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти в раздел Приятное с полезным

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001