Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Опоздания на работу и эволюция оргкультуры 

Материал связан со страницами:

Елена Маркушина, 18.09.2009, авторская версия статьи, опубликованной в журнале "Управление персоналом" № 21 ноябрь 2009 года.

«В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они, и что они делают».

Джеффри Пфеффер, профессор оргповедения Высшей школы бизнеса Стенфорда, видео, интервью.

Каждому этапу развития организации соответствует свое отношение к опозданиям на работу. Дисциплинарный режим (если брать шире) в полной мере отражает не провозглашаемые, а истинные основы корпоративного устройства. Наряду с другими элементами он входит в число тех, по которым организацию диагностируют. Весь спектр мнений и характер дискуссий, какие можно обнаружить в организации, дают ясные сигналы о том, в какую сторону она идет (вперед или назад) и, что самое ценное, помогают заглянуть в недалекое будущее. Статья написана на основании материала «Опоздуны и церберы», опубликованном на закрытом ресурсе клуба ФБР в ноябре 2006 года. Эпизоды помечены датами.

2009 г . В учебниках, рассказывающих о цикле жизни организации, редко упоминают о том, что процессы/этапы развития оргкультуры и бизнеса не совпадают во времени, они имеют временной шаг. Спор о том, что первично, прекратился вместе с расцветом теорий и практик самоменеджмента. Понемногу Норбеков, Свияш, Лазарев, Жихаренцев, Зеланд, пропагандисты «Нового мышления» и другие предложили ответ на основной вопрос философии - сознание определяет бытие. Так и для компании: система господствующих в ней стереотипов определяет те якоря, которые еще вчера успешно работали, но сегодня сдерживают ее развитие.

Тема служебной пунктуальности чаще всего бурно обсуждается в компании на всех уровнях иерархии. В большинстве случаев решать то, каким быть дисциплинарному режиму, берутся несведущие в предмете люди. Вопрос кажется не стоящим выеденного яйца, времени для его проработки просто не выделяется. А вот последствия таких скоропостижных решений становятся головной болью совсем других сотрудников и, в особенности, специалистов по развитию. И крайне редко можно встретить пример того, как структура кадрового состава компании, уровень лидерства в ней и текучка рассматриваются как итог причинно-следственной связи, где причина – некогда принятый формат дисциплинарного режима.

Влиянию управленческих стереотипов на культуру организации и не ее развитие посвятил книгу Эдгар Шейн* ( 2001 г .). Другой наш коллега - профессор оргповедения Стенфорда Джеффри Пфеффер развивает тему оргкультуры в книге “О чем они думали? Нетрадиционная мудрость о менеджменте”( 2007 г .). Но ни эти, ни другие источники по теме не стали предметом обсуждения на уровне конкретных управленческих команд конкретных компаний. Читали и вникали единицы. В реальных офисах эти люди становятся Донкихотами, борющимися с ветряными мельницами. Увы, «идальгов» все меньше и меньше; тем, кто остался, проще сменить место работы, чем доказать несовременность подхода: «Гром не грянет – мужик не перекрестится!».

2006 г . Пытаюсь вспомнить, в каких компаниях (из тех, где приходилось работать), не существовало бы «проблемы опозданий». Не могу. Пересмотрела список предприятий, изученных очно и заочно – в большинстве случаев кадровики озабочены борьбой с опозданиями. Придерживаясь жестких рамок, они удивляются: «Что тут плохого, если рабочий день строго с 9ти до 18-ти?». Проблема, однако, вовсе не в тех, кто опаздывает. Она кроется в профессиональной подготовке самих кадровиков. Потакая суровым генеральным, они стремятся «закрутить гайки» самым непригодным для этого способом, забывая о том, что «выжать все из человека» можно лишь тогда, когда он сам этого захочет. Отсутствие знаний на самом верху – вот в чем проблема.

Моя выборка, в силу специфики профессии, безусловно, специфична, но так ли сильно мы погрешим против истины, если скажем, что проблема является практически повсеместной? А если так, то почему никто из моих коллег не может припомнить хотя бы один популярный источник, к какому можно было бы адресовать наделенных властью радетелей за пунктуальность? Что это: пустующая информационная ниша или молчаливый сговор и без того все знающих бизнес-лидеров?

Как считает наша группа экспертов по HR, к пробелам в подготовке кадровиков примешивается  исконно русская традиция насилия над личностью, привычка поощрять троечников, а также «достижения» в гонениях инакомыслящих, укоренившиеся в практике управления людскими ресурсами в советские годы. Если бизнес-лидер молод и свободен от наследия прошлого, то остается преодолеть самую малость – его нежелание загружать голову основами оргповедения. А ведь до открытия рукой подать.

2009 г . Ниже приведена условная и упрощенная градация этапов развития оргкультуры, где каждому из них приведены в соответствие связанные с дисциплинарным режимом элементы этой культуры. В поисках ответа на вопрос: «какую компанию мы хотим построить», или «какой персонал нам нужен» стоит начинать с понимания того, «где мы находимся».

Исходные посылки:

  • Сообщество – группа людей с общими интересами.
  • Организация – сообщество людей, объединенных общими целями.
  • Компания – организация, нацеленная на достижение коммерческих результатов.
  • Корпорация – группа компаний, созданная с целью получения больших выгод, нежели любая из ее компаний в отдельности, а также оказывающая влияние на социально-экономические показатели региона.    

Этап 1. Предпринимательская культура (этап становления бизнеса)

Состояние проблемы: Отсутствует в принципе.

Комментарий. Общий порыв и творческий дух стартапа направляют усилия товарищей в дело. Никто не смотрит за тем, кто во сколько ушел или пришел, так как дело занимает практически все 24 часа. Лидерская ситуация вовсе не обязательно предполагает, что происходящее держится на лидерах (в смысле прирожденных лидерах). Есть застрельщик бизнеса, предприниматель (интерпренер), который демонстрирует лидерское поведение один или в союзе с ближайшим компаньоном. Природа не рождает такое количество истинных лидеров, сколько регистрируется юридических лиц (истинные лидеры редко становятся предпринимателями). Господствующий подход к знаниям – «не до того сейчас». Сообщество может остаться навсегда на данной ступени развития и стать замечательным кооперативом.

Организационный статус: сообщество

Этап 2. Предпринимательская культура на этапе проявления элементов организации

Состояние проблемы: Обсуждается не как проблема, а как стремление к организованности. В периоды обострения интереса к дисциплине у персонала провоцируется мощный стресс. Когда он мобилизует недисциплинированных сотрудников, они сами склонны признать его относительную конструктивность.

Комментарий. Вслед за юридическим и производственным контуром возникают первые управленческие институты. Численный состав расширяется. Появляется делегирование полномочий. Возникают подразделения. Становление и быстрое расширение бухгалтерии. Застрельщики бизнеса традиционно заботятся о форме, а не о содержании, о том, как Это выглядит со стороны, а не тем, чем Это является в действительности. Увлеченность коллекционированием ярких атрибутов продиктовано стремлением скорее спозиционировать компанию в среде серьезных игроков. География офиса, яркий сайт–визитка, большинство руководителей подразделений имеют в названии должности слово «директор», во внешней среде фирму представляют лично собственники и т.п…. Сообщество еще относится к бизнесу, как к игре. В социуме дифференцируются статусы. Им придается больше значение на фоне все еще семейных отношений внутри подразделения. Словам придается больший вес, чем делам. Первые случаи из серии «я начальник – ты дурак».                        

Традиционно слабые участки внутри: финансы, маркетинг, управление персоналом (в части заботы о персонале).

Корпоративным фетишем является продукт. Если ему способствует коммерческий успех на рынке, то основной целью становится расширение производства и экстенсификация продаж. Этап организации быта сотрудников в части базовых потребностей не пройден. Сотрудники проявляют терпение, довольствуясь тем, что есть, с оглядкой на предпринимательский посыл «зато мы работаем в самой прекрасной компании в мире». Господствующий подход к знаниям – упрощение.

Руководители не являются управленцами. Управление и администрирование - одно и то же. Укореняется тип начальника, который не управляет, а «крышует» подразделение, зачастую присваивая себе результаты труда и достижения подчиненных. Их успехи подаются наверх как свои, а свои просчеты подаются как ошибки конкретных подчиненных. Первые попытки создать виртуальную корпоративную среду. Если доходит до практического воплощения в виде интранет-портала, то он вырождается в скучную доску объявлений.

В части режима труда и отдыха выбирается наипростейшая схема с точки зрения восприятия бизнес-лидером. Например: явка в офис строго в 9:00, уход не строго в 18:00, два перерыва по 10-15 минут. За утренние опоздания журят, но не наказывают рублем. Управляющие не видят разницы между организацией и спецификой труда на производстве и в офисе. Смешивают дисциплинарные подходы в поисках одного рецепта для всех. В компании могут появиться и прижиться периферийные лидеры – ее авангард и залог будущего развития. Нестрогость дисциплинарных рамок создает у них иллюзию свободы, без которой они, как известно, чахнут.

В оценке человека акцент на слабых сторонах личности. Усложнение плохо организованных бизнес-процессов создает у управляющих ощущение нарастающего хаоса. Как отклик на это появляются первые инициативы наказывать опаздывающих на работу рублем. И только. Пунктуальность при этом не становится ценностью фирмы. На все совещания, рабочие встречи, собеседования и т.д. опоздание считается допустимым. Появляются первые трибуны-радетели за порядок. Это первые ласточки следующего консервативного этапа развития фирмы, который может стать для нее последним.

Организационный статус: деловое сообщество

2006 г . Историк Лев Лурье назвал офисный плангтон современным рабочим классом. Если это и так, то дисциплинарный режим на производстве и в офисе должны различаться также, как различаются по факту характеры производственного и офисного труда. Управлять дисциплиной на производстве помогает наследие военного коммунизма. Вот уж где у нас все «как в аптеке»! Такого нельзя сказать об офисах, где управлять дисциплиной научились немногие. Вы хотите «закрутить гайки» именно там? Пожалуйста! Вашему вниманию инструмент из арсенала менеджеров по развитию организаций – гаечный ключ переменного диаметра и мощного крутящего момента:

1. Не спорьте с жизнью, не делайте из своих компаний резервации с противными ей правилами - жизнь все равно возьмет свое. Погоде, трамваю, пробке на дороге, застрявшему лифту, домашним сюрпризам совершенно безразличны эти цифры 9,0,0. Если человек по дороге на работу думает о том, как из-за опоздания на минуту на него посмотрит начальник или какой штраф ему назначат на это раз, то час бесценных утренних раздумий насвежую голову псу под хвост. Народная мудрость гласит: «Утро вечера мудренее». Не посягайте на святое. Этот не оплачиваемый вами час просветленных утренних медитаций должен быть потрачен на думы о вашем общем деле. Установите в компании явочный люфт 10-15 минут, и это уже революция. На 15 опоздал, на 15 задержался.

Если офис ограничивает свободы по части туалета (он один), то диапазон явочного времени необходим тем более. Что может быть более нелепым, чем встреча с нужным вам коллегой в утренней очереди в туалет? Разве только очередь к кулеру или кофеварке в 15-минутный кофе-брейк; и не от того, что не успеешь наполнить чашку от безлимитного источника, а от того, что кипятка может не хватить (замена бутыля или кипячение нового объема воды тоже занимает время). Не заставляйте людей конкурировать за базовые потребности, а если вы это делаете – не ждите от них взлета на высшие ступени пирамиды Маслоу. Не ждите проявлений самовыражения на фоне таких ограничений. Самовыражение – есть отклик на подлинную заботу о персонале.

2. Кстати о свободе. Она – эта свобода – базовая потребность лидерской натуры. Ни один обладатель векторного кода на лидерской базе не станет уважать безальтернативный режим прихода на работу к 10 и ухода в 19. Лидеры прекрасно понимают значение контроля и дисциплины (гораздо более, чем другие), поэтому их устроит для начала не сама свобода, а ее иллюзия; не рамки, в которых «шаг вправо, шаг влево – расстрел на месте», а свобода в рамках.

Признайте факт существования различий  в работе биологических часов разных людей. Подстройте режим труда и отдыха под периоды их продуктивности (обратного без потерь в качестве труда не получится). Хотят работать с 7, с 8 утра – пусть работают. И час обеда пусть выбирают сами в диапазоне 11-14. Главное – согласовать периоды их непременного присутствия на рабочих совещаниях и в рабочих группах. Людям поневоле придется общаться чаще хотя бы затем, чтобы договориться о контакте. Эта практика – прекрасный регулярный тренинг умения договариваться.

3. Забавно, но в компаниях с жестким безальтернативными рамками прихода-ухода, чаще всего оказывается не все в порядке с планированием. «Концепция меняется» каждый день. План на пятницу можно узнать только в пятницу. Хоть что-то должно быть стабильным, хотя бы явка всех к 9 утра. Есть ли планирование (в том числе оперативное) поставлено, то происходит декомпозиция долгосрочных планов на периоды год-квартал-месяц-неделя. Учет отклонения явки в минутах тогда ведется в масштабе недели. Опоздал сегодня на 20 минут, завтра пришел на 20 минут раньше и отработал положенный временной минимум. Восемь часов «родине», будь любезен, отдай. Баланс опозданий – переработок к пятнице должен быть нулевым. Такой учет удобно вести, когда… (продолжение эпизода статьи 2006 года см. ниже).

Этап 3. Милитаристская культура (милитаризация)

Состояние проблемы: приход на работу строго к восьми, девяти, десяти :00 не обсуждается и не подлежит критике. Хороший сотрудник – это тот, кто пришел вовремя и остался в офисе до глубокой ночи. Постоянный мощный деструктивный стресс, связанный со страхом опоздать на работу, выталкивает из компании лучших сотрудников.

Комментарий: Традиционный, но не обязательный/неизбежный этап цикла жизни организации. В некоторых отраслях изначально предполагается и является единственно возможным воплощением внутреннего устройства (например, режимные предприятия). Для деловых  (особенно творческих организаций) становится опасным с точки зрения рисков не перейти на следующий уровень, а также наиболее трудным для лидера, который впервые проходит проверку на подлинное лидерство.

Период расцвета консерваторов. Это отклик на внутреннюю потребность топ-менеджмента избавиться от ощущения хаоса. Не замечая того, что ощущения и хаос – не одно и то же, они назначают на ключевые посты людей нелидерской природы. Если по своей сути бизнес-лидер не является прирожденным лидером, то такое окружение его полностью устроит. Оно обеспечит ему тот покой (а, точнее сказать, успокоенность), который позволит ему, наконец, насладиться плодами своих многолетних усилий. Если бизнес-лидер (или управляющие) склонны к манипулированию или избеганию скуки на работе, то он будет стремиться столкнуть лбами руководителей двух противоположных полюсов, сублимируя, таким образом, собственную внутреннюю раздвоенность между развитием и застоем. Возможно, искренне желая получить от союза двух начал решения некоей «золотой середины» он, в результате, получает то, что и в известной басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Если бизнес-лидер не определился с развитием, то неизбежно наступает эпоха застоя.

На фоне усиления консервативных течений застрельщики бизнеса начинают разделять деятельность, как служение (как дело жизни), и деятельность, как бизнес. Впервые большее внимание при найме уделяется профессиональным, а не личным качествам кандидатов. Меняется портрет «нашего». Топ-менеджмент признают, что личности, люди цельные, успешные и т.п. не просыпаются утром с мыслью о том, как наилучшим образом потратить день «на обогащение учредителей» (см. мнение Ч. Хэнди). Возникает потребность не транслировать генеральную линию вниз, а увязать личные цели сотрудников с целями организации. Возникают такие категории, как «сопричастность», «приверженность», «заинтересованность». Управляющие также признают, что их прежний посыл к персоналу «вкладывать всю душу в свою работу» плохо согласуется с жестким графиком. Нелепость ситуации «мы вкладываем душу с девяти до шести» заставляет руководство усомниться в эффективности принятого дисциплинарного режима, но его системного пересмотра не происходит.

Взгляд на персонал меняется. Те, кто предыдущий период не учились, входят в конфликт с новым социальным вызовом. Чтобы конкурировать на рынке – надо уметь делать лучше, чем другие, а для этого нужно часто знать глубже. Иногда на этом этапе (если не случилось ранее), учредители расходятся «в связи с несовпадением взглядов на будущее компании».

Те, кто к обучению относились поверхностно, уступают рабочие места профессионалам. Возникает новая проблема – удержание профессионалов. Если к этому моменту корпоративный быт переступает первую ступень пирамиды Маслоу, то компании приходится полностью пересматривать отношение к носителям знаний. До глубинных знаний по Демингу еще далеко. Постановке регулярного учебного процесса предпочитают простое приобретение с рынка труда того, кто «знает, как».

2006 г . Еще недавно мы сами были готовы ратовать за то, что жесткий режим труда и отдыха прекрасно сочетается с продуктивным и творческим трудом. Увы, это не так. Как это ни странно, в компаниях, достигших на рынке больших успехов, можно обнаружить устаревшие методы контроля дисциплины и мотивации. Там уверены: жесткость дисциплинарных рамок – одна их тех «священных коров», благодаря которым компания и смогла, собственно, добиться того, чего добилась. Стоит посягнуть на это – как завтра начнутся разброд и шатания, и те, «которых надо в ежовых рукавицах держать, сначала устроят вертеп, а потом….»

2009 г . В оценке человека правит бал SWOT-анализ. Возникают такие понятийные категории как «карьера», «тип карьеры». Но компания еще не привлекательна для портфельных карьеристов. Корпоративная среда полностью обслуживает интересы вертикальных карьеристов. Руководители еще только научаются быть управленцами, с трудом освоив процессный подход.

Если раньше суждение о состоянии дел формировалось на основании рассказов руководителей и нескольких отчетов из учетной системы, то теперь картину дополняют данные из сферы управленческого учета. Предпринимаются первые попытки поставить бюджетирование, создать корпоративную учетную систему и панель бизнес-индикаторов.

Корпоративным фетишем становится цифра. Выручка, бюджет, дебиторка, количество трансакций и т.п. Со словом «дисциплина» часто употребляют «финансовая». Благое намерение все оцифровать (нельзя управлять тем, что нельзя измерить) разбивается о консерватизм, тут же задающим рамки и уничижающим лидерство. KPI - не мотиватор, а дамоклов меч. Провал попыток внедрить «управление по целям». Интенсификация труда на всех уровнях приводит к «эффекту нездоровой планировки»**.  Положение дел объясняется низкой эффективностью сотрудников. Мотивация на самоорганизацию подменяется научением быть эффективными. Тренинги по тайм-менеджменту и прочим практикам эффекта не дают. Управляющие приходят к выводу, что они разбалывали людей и дают им больше, чем получают.

Часто вводится система терминального доступа с фиксированием времени входа-выхода. Сотрудники получают смарт-карты. Отдел IT старается систематизировать сведения, чтобы вычислить, кто насколько опоздал. От этих данных зависят штрафы, карьеры и судьбы. На портале (если таковой выжил) размещаются призывы к дисциплине, затем вывешиваются списки регулярно опаздывающих. Многие компании в силу особенностей характера первого лица останавливаются в развитии своей культуры на этой стадии. В коридорах офисов навечно задерживается 1937 год. Однако немалому числу людей в таких компаниях комфортно (что ж, фирмы всякие нужны, фирмы всякие важны).

Традиционная проблема периода – слабость системного подхода вообще и системы оплаты труда в частности. Чтобы увеличить текучку кадров, нужно просто платить кадрам премию за каждого вновь найденного. Мне пришлось наблюдать, как в компании был спровоцирован (самой ситуацией) великий исход сразу после того, как кадровикам перестали платить за удержание сотрудников (эту цель отдали непосредственным руководителям), а стали платить за каждую вновь найденную голову. 

Другие традиционные проблемы периода: регламентация как самоценность, бумажка важнее человека, низкая воспроизводимость бизнес-процессов, высокая зависимость от персонала (высокая доля скрытых знаний), слабая Система Оплаты Труда, формальный CRM.

Организационный статус: организация.

Этап 4. Демократичная культура (Размораживание)

Состояние проблемы: становится проблемой для сотрудников нелояльных и для тех, которые неверно спозиционированы в компании, выбранный для их группы дисциплинарный режим не подходит.

Комментарии. Переход на данный этап с предыдущего возможен только лидерским усилием первого лица. К сожалению, иногда этап 3 длится так долго, топ-менеджер так долго колеблется, что переход практически невозможен. Его делать не с кем. Окружение лидера работает против него как лидера, оно обслуживает его покой как босса. Компанию покинули все прогрессисты. Среда обитания пригодна лишь для подхалимов всех мастей и часто сменяющихся трудоголиков-исполнителей. Практике российского бизнеса, однако, известны примеры, когда топ-лидер, очнувшись от спячки, разгонял всех пополизателей и формировал команду заново, иногда это делал приглашенный на пост СЕО  профессиональный управляющий.

Впервые появляются работающие, а не формальные регламенты. Если не подписано ранее, то теперь подписывается как закрепляющий реальность документ «Положение о персонале», в котором говорится, что компания оплачивает «сотруднику 8 часов продуктивного труда». Начинаются дебаты о конфликте между понятиями «8 часов» и «продуктивного».

Приходит в сознание функционал «управление финансами», начинается этап взросления маркетинга. Начинается разворот бизнеса к Человеку. Члены организации задумываются над укрупненными бизнес-целями. Приходит понимание понятия «стратегия». Понимая границы своей ответственности, люди начинают рассматривать свою работу не с популистской точки зрения «мы делаем одно общее дело», а как вклад (в понимании А. Эйнштейна жизнь не как стремление к успеху, а как вклад).

Происходит возвращение к первоначальным семейным ценностям на новом витке их осознания. Человек рассматривается как индивидуальность, способная на компромиссы ради достижения общих целей. Дисциплинарный режим становится гибким, учитывая в себе рекомендации биологических часов, специфику труда и сложность отдельных проектов. Корпоративная среда становится невыносимой для манипуляторов, «корпоративных врачей» и симуляторов бурной деятельности. Упор делается на сильные стороны личности. Слабости рассматриваются в целях их нивелирования. Намечается движение к Друкеровской организации.

Корпоративным фетишем становятся отношения. С поставщиками, с потребителями, с партнерами и т.п. Модель отрасли Портера и его концепция заинтересованных сторон внедряются в управленческую практику. Симулировать труд рядом с теми, кому он приносит и доход, и удовольствие, становится все труднее. В компании расцветает творчество. Люди приходят на работу раньше, чтобы после нее задержаться на репетицию мюзикла или турнира КВН.

Проблемы этого периода: недооценка значения контроля; снижение внимания к состоянию текущих бизнес-процессов, к актуальности Корпоративной Информационной Системы; обучение проводится в Учебном Центре, который может никогда не стать центром инициатив в области улучшений. Портфельные карьеристы в компании есть, но они большого влияния на процессы взросления организации не оказывают. Достигнув баланса интересов, фирма может остановиться на данном этапе развития культуры, как на оптимальном для себя.

Организационный статус: компания

Стадии 5. Лидерская культура (демократический монархизм)

Состояние проблемы: не является таковой для «стариков». Новичкам на этапе «врастания» в культуру делаются послабления, но после окончания адаптационного периода, срок которого определяется индивидуально, сотрудник четко следует определенному для него режиму труда и отдыха.

Комментарий: Управление по целям Друкера сменяет подход Деминга. Корпоративное поведение ориентировано не на рефлексию, а на опережение и прогнозирование. Ведущая роль маркетинга. Заинтересованное отношение к ошибкам. Возникают элементы пожизненного найма (не в части гарантии вечной занятости, а в плане гарантий того, что за найденную и объявленную ошибку никто не уволит). Процессный подход, глубоко укоренившись в культуре управления, требует более профессионального подхода к программам оптимизации, выявления муда и т.п. Снижение издержек заменяется более профессиональным управлением ими. Компанию «пиарят» ее низовые сотрудники, которым предоставляется возможность высказаться в прессе, на сайтах, конференциях и т.д.

Корпоративным фетишем становится Качество. Оно объединяет в себе требования к продукту, качество процессов, качество знаний, качество ресурсов и систем, качество видения нужд потребителей, качество взаимодействия с заинтересованными сторонами, качество внутренней культуры, качество жизни сотрудников.

Компания становится привлекательной для истинных профессионалов. На первый план выходит кристальное лидерство (не как модель поведения, а как внутренний персональный мотив человека). Компания начинает притягивать людей, которых Деминг называл «одержимыми качеством». Спроектированная от рынка, она осознанно внедряет элементы бережливого производства, как кастомизированного потока создания ценности для потребителя. Оценка достаточности знаний становится естественным началом реализации любой инициативы. Постоянное обучение становится нормой. Акцент делается на достижение глубинных знаний

Дипломы МВА перестают котироваться при первичном отборе кандидатов. Жесткие формы управления качеством сходятся в данный исторический момент с его мягкими формами, что позволяет компании заключить, что она исповедует и в ней существует TQM. Новыми категориями становятся «баланс», «равновесие», «энтропия». Установка в HRM на достижение равновесия между работой и частной жизнью становится замечательным способом привлечь и удержать замечательных людей.

В отличие от предыдущего этапа увлечения демократией, здесь появляется баланс между жесткостью лидерской линии и культурой, ориентированной на человека (и высшие ценности). Топ-лидер становится не отцом родным и не ходячей легендой в джинсах, а патриархом в том смысле, что он становится безусловным авторитетом, умеющим грамотно и к месту сочетать различные лидерские образы (например, демократию и тиранию).

В компании возникает Корпоративный Университет как база упрочения импрувмента. Найм в нее происходит через кадровый резерв и социальную сеть. Непрерывное совершенствование воспринимается сотрудниками как естественное биение сердца организации в ритме с окружающим миром.

Организационный статус: корпорация

*Эдгар Шейн в своей книге «Корпоративная культура и лидерство» пишет: «…чтобы в системе появилась мотивация к изменению:…

1) должно накопиться достаточное количество данных, противоречащих сложившемуся порядку вещей, которые приведут к дисбалансу и дискомфорту;

2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями должны вызвать чувство беспокойства и/или вины;

3) должны быть созданы условия психологической безопасности, т.е. возможности решить проблему без потери индивидуальной целостности, что позволит членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их защищаясь».

** Чарльз Хэнди в книге "По ту сторону уверенности" (Питер, 2002 г .) пишет: «Синдром нездоровой планировки». Как уверяет Брюс Ллойд в своем энциклопедическом исследовании «Offices and Office Work: the Coming Revolution», этим современным недугом страдают порядка 80% всех офисных работников. Я говорю о чем-то менее  заметном и гораздо более опасном, что может быть названо вирусом работы в организации. Причем вирус этот  имеет две разновидности.

Один начальник отдела кадров сказал мне, что атмосфера в его организации – довольно крупной и известной – пропитана страхом. Не страхом физического насилия, а страхом нарушить правила, допустить ошибку или задеть не того человека. Этот вид вируса – страх – парализует. Вторая разновидность – сверхурочные.

Ключевые слова статьи:

генеральный менеджмент | оргкультура | HR | мотивация | система оплаты труда | TQM | удовлетворенность персонала | моббинг | управление изменениями | эволюция организаций | селф-менеджмент | self-management | миссия | организационное поведение | банкротство | управление персоналом

Материал связан со страницами:

Высказаться

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001