Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Системные конфликты, рождающие новое

Елена Маркушина, генеральный директор Kinsmark Group управляющего центра Международной Гильдии Лидеров Перемен (RCLG), практикующий директор по организационному развитию, издатель портал-журнала «Управление изменениями в компании», Санкт-Петербург. (06.05.2012).

Может ли создавать инновационные продукты, передовые идеи и технологии компания, которая не обновляется и не развивается сама? Может ли стагнирующая или прогнившая насквозь культура явить миру «опытный образец» революционного технического новшества? Вопрос не такой сложный, каким кажется: вся история советских лагерных шарашек, особых изделий полуразвалившихся НИИ времен Перестройки и даже ставшее классикой «Талант должен быть голодным», убеждают нас в том, что КПД сообщества в деле генерации нового не находится в прямой зависимости от того, каким оно – это сообщество - является с культурной и организационной точек зрения.

Казалось бы, с поисках ответов на вопросы о том, как наилучшим образом выстроить конюшню для Пегаса, банк для идей или процессы для управления проектами стоит сосредоточиться на опыте НИОКР (1), например, таких компаний, как Samsung. Общеизвестно, что источником многомиллиардных прибылей компании от инноваций является интеллект, в том числе, советских ТРИЗ-специалистов, реализовавший себя в корейском центре Samsung SDI.

Партнёр Kinsmark Олег Хомяков рассказал газете «Деловой Петербург» (2), как  в 2005 году получил приглашение от Samsung SDI и перебрался на четыре года в Южную Корею. В Самсунге он сделал более сотни решений по различным продуктам и техпроцессам. Только за 2007 год экономический эффект составил около $10 млн. С 1999 года на Самсунге постоянно работают около 10 российских ТРИЗ-консультантов. Их приглашают, когда группа своих разработчиков заходит в тупик.

 «Был такой пример, - рассказал Олег Хомяков, - Samsung потребовалось минимизировать стоимость одной детали телевизора. Я просто предложил её выкинуть, переложив её функции на оставшиеся детали. Все решение заняло всего 20 минут, причем 2 минуты заняло решение от нее отказаться, а 18 минут ушли на поиск того, за счет чего можно компенсировать ее отсутствие. Производитель за год сэкономил $1,7 млн»,

Казалось бы, этой логике интереса к культуре улучшений (генерации новшеств) и стоит следовать, но в этом случае собеседником CEO или акционеров компании должен быть носитель системного, технического взгляда на организацию. Однако чаще всего поговорить о созидающем потенциале предприятия руководитель решается… с отделом персонала, в результате чего вопрос уходит в совершенно иную плоскость. Там он вязнет в гуманитарных, психологических, когнитивных аспектах, оставляя в итоге вместо ответов лишь один большой вопрос: «Так чем же мы управляем?».

Из всех явлений, которые сопровождают союз кадровиков и топ-менеджеров в их поисках инновационной точки G компании есть одно, достойное не только статьи, но целого исследования. Я называю это явление «мимикрией конфликта».

Кто ищет, тот всегда

Известно, что любимым объектом управления для специалистов по развитию является несовершенная система и проблемы стыка между подсистемами внутри неё. В силу особенностей психотипа Развивающие не способны создавать несовершенства, они их не выносят почти физиологически. Для кадровиков психологической школы любимым объектом управления является конфликт. Вследствие сублимации своих наклонностей они не могут без него обходиться, поэтому нередко там, где никакого конфликта нет, он создаётся целенаправленно. Стремление к порядку, развитию, обновлению, лидерству у этих двух специалистов базируется на совершенно различных бессознательных мотивах. Это хорошо изученное обстоятельство упускается из вида каждый раз, когда на инновационный потенциал предприятия решают посмотреть через призму понятия «конфликт».

Основной закон развития систем («Системы развиваются через выявление и преодоление противоречий») трактуется отделами персонала однобоко. Они видят свою миссию в том, чтобы выявить конфликты между персоналиями и устранить их. Чем маркетологи так не нравятся продавцам, что именно финансовый департамент имеет против айтишников, а склад против отдела продаж, почему Управление не ладит с производством, почему отдел новых разработок (R&D) в постоянном конфликте с маркетингом; все эти вопросы – питательный бульон для сознательной «миротворческой деятельности». Конфликты (объективные, конструктивны, мнимые – любые) «разыскиваются с одержимостью ищейки, но преданной, ласковой, неустанно виляющей хвостом»¹...

Важно, что все эти конфликты имеют общее, само собой разумеющееся и вынесенное за скобки – это конфликты между людьми. Да, их можно дифференцировать, сделать героями сотен томов по корпоративной конфликтологии и темой многих конференций, можно даже соглашаться с этим и перестать проводить разъяснительную работу. Но нужно понимать последствия. В наше время падения интереса к чтению, тотального дефицита времени и информационной перегруженности менеджеров, умалчивая и соглашаясь мы можем стать соучастниками симуляции инновационной деятельности и в своей компании, и в стране в целом.

¹Это спорное сравнение про хвост и собаку мне подарил коллега – бизнес-инженер (поклонник книги Ларри Бейнхарта 2005 года «Виляя собакой» (3) и философии симулякр Жана Бодрийяра). Я согласна с его позицией рассматривать такую работу отдела персонала как здоровую защитную реакцию организации на угрозу подлинных изменений. Для высшего менеджмента, поощряющего такой HRM, признать, что служебные конфликты между людьми в компании – это следствие системных конфликтов более высокого уровня, означает:

  1. согласиться с тем, что долгие годы мы лечим не причину, а следствие;
  2. признаться, что заинтересованы в таком положении дел, так как оно кормит, развлекает, отвлекает от главного;
  3. расписаться в непонимании понятия «система»;
  4. оказаться лицом к лицу перед выбором «развиваться и создавать новое или симулировать и то, и другое»;
  5. признать подчиненность управленческой воли манипулятивным техникам;
  6. проявить страх перед переменами;
  7. дать сообщение нижним уровням управления «мы здесь, наверху не хотим учиться, узнавать новое, нарушать статус-кво».

Однако существуют компании, способные взрослеть. Однажды понятийную планку «всё про системы» они берут также легко, как и те ранние, к преодолению которых они шли сознательно и открыто. Руководители таких компаний сходу принимают факт: противоречия и конфликты действительно способны легко мимикрировать, прятаться, запутывать и дезориентировать. Но всё решаемо, и если диалога с HR о конфликтах не избежать, нужно договориться об определениях.

А был ли мальчик?

Слово «конфликт» в представлениях специалиста по организационному развитию не несёт никакой отрицательной семантики. Оно рассматривается после понятия «противоречие» и почти никогда в отрыве от него.

Конфликт – это столкновение противоречий

Столкновение. Мирное сосуществование противоречий, как и холодная война между ними, не создают конфликта ни развивающего, ни деструктивного. Даже будучи заполненной до краёв противоречиями компания может давать своим лучшим руководителям массу оснований для недоумений, кормить их прогнозы скорого банкротства и при этом продолжать существование (жизнью такое, конечно, не назовёшь). Кроме внешних причин или решения акционеров качественно изменить ситуацию способен конфликт. Интересующие нас развивающие конфликты проявляют всю свою красоту и мощь именно внутри системы. Но является ли организация в вашей компании системой?

Поклонники неодарвинизма ответят: «Конечно! Поскольку организация живёт и эволюционирует, к ней применим принцип универсального дарвинизма: «Любая информация, которая варьируется и отбирается, образует систему (5)»».

В своих учебных группах я нередко спрашиваю коммерческого директора (маркетинг- или IT-директора из состава курсистов), почему они считают что развивают именно систему, управления продажами? По каким признакам они судят, что набор материальных ценностей, процессов, людей и т.д. перестал являться «совокупностью» и стал «системой». Далеко не все могут ответить на этот вопрос даже если помнят, чем система отличается от совокупности. Из всех особенностей системы в контексте статьи нас интересуют:

  • Наличие обратной связи.
  • Наличие определенной организации, что проявляется в снижении степени неопределенности системы (энтропии) по сравнению с нею же у системоформирующих факторов.
  • Наличие таких качеств (свойств), которые присущи системе в целом, но не свойственны ни одному из ее элементов в отдельности (эмерджентность).

Для практика улучшений важны три правила: 1) качества системы хотя и зависят от свойств её элементов, но не определяются ими полностью; 2) система не сводится к простой совокупности неких элементов; 3) изучая систему по частям, нельзя познать её свойства в целом.

«Одни и те же элементы (в зависимости от принципа, используемого для их объединения в систему) могут образовывать различные по свойствам системы. Поэтому характеристики системы в целом определяются не только и не столько характеристиками составляющих ее элементов, сколько характеристиками связей между ними. Наличие взаимосвязей (взаимодействия) между элементами определяет особое свойство сложных систем — организованную сложность. Добавление элементов в систему не только вводит новые связи, но и изменяет характеристики многих или всех прежних взаимосвязей, приводит к исключению некоторых из них или появлению новых». (6)

Остаётся добавить: «системный конфликт» и «конфликт системы N» не одно и то же и перейти к явлениям, в которых человек участвует как следствие, а не причина.

Дорогу конфликтам

Итак, если управляющие считают, что изменив организационное устройство своей компании они сделают её более способной к генерации и воплощению новых идей, им необходимо сменить угол зрения на конфликт, перенести его из области HR в область системного управления изменениями (change-management).

В своем послании в конце прошлого века к истинным лидерам изменений (Real Change Leander) Джон Катценбах (7) указывал на то, что точки роста организации находятся в зонах стыка между областями, занимающимися людьми, процессами и информационными технологиями (время добавило к этому списку также область инноваций). Революционный для своего времени взгляд определял области по функциональному признаку и предполагал, что в зоне пересечений (стыка) возникают конструктивные конфликты. К таковым можно отнести, например:

- производственный конфликт воспроизводимости (стадия стартапа; решается выстраиванием производства таким образом, чтобы оно было способно создавать конечный продукт в требуемом количестве в границах приемлемого качества);

- семантический конфликт операциональности (предпринимательская стадия; решается через устранение нехватки базовых регламентов, которые содержат только операциональные высказывания;  корпоративные понятия трактуются однозначно);

- маркетинговый  конфликт самоидентификации (стадия набора высоты; решается постановкой маркетинга, ориентированного на потребителя);

- управленческий конфликт кластерности (стадия регулярного менеджмента; решается через реструктуризацию ответственности);

- технический конфликт мощности (любая стадия развития; решается IT-перевооружением, способным устранить неспособность организации справляться с достаточной для её успешной работы информационной нагрузкой).

Лидеры перемен, которые в наши дни выходят за рамки бизнес-структур создавая социальные группы и движения, замечают что изменить мир к лучшему невозможно без нарушения статус-кво. Конфликты, возникающие там, где новое сталкивается со старым, неизменно порождают недовольство. Методологи лидерства, к которым без сомнения относится и маркетолог Сет Годин, не просто заостряют внимание на опасности сохранять устои в неприкосновенности (снижая их иммунитет и адаптивность к современным реалиям), но также подчёркивают эмоциональный аспект. В своём докладе на конференции TED в 2009 году Сет Годин призвал слушателей: «Три вопроса у меня есть для вас. Первый: кого вы выводите из себя, потому что если вы никого не расстраиваете, вы не нарушаете статус-кво». То есть - ничего не меняете.

Улыбка мудрого менеджера

Параллельно с лидерским взглядом на перемены и функциональным взглядом на организацию существовал также и эволюционный подход к переменам, и конвергентный взгляд на организацию. Последний, говоря современным языком, даёт 3D-видение организации в разных ракурсах и в разных плоскостях. Спектральный луч развитийных процессов компании здесь раскладывается на процессы развития бизнеса отдельно и организации отдельно, диагностика не бывает только внешней или только внутренней, ниспадающие кривые на графиках жизненного цикла не знаменуют собой умирание.

Патриарх SbA²-подхода к развитию организации доктор Шоджи Шиба укрупнил стадии развития предприятий до трёх фаз: удержание, поэтапное развитие, качественный скачок. В своей книге «Прорывной менеджмент» (8) он рассказывает о том, какой путь должна пройти компания, чтобы стать способной к управлению, порождающему прорывные технологии.  Раскрывая во многом секрет «японского чуда» он показывает, как любая компания может достичь совершенства, неуклонно следуя базовым принципам с одной стороны и применяя новые приёмы, с другой. Его метод решения проблем «7 шагов» очень популярен у менеджеров по развитию во всем мире. Сторонникам его идей известен популярный логотип, отражающий этапы взросления менеджмента (у нас её называют «улыбкой мудрого менеджера»).

По мнению доктора Шибы, сначала компании смотрят на мир левым глазом, руководствуясь только левополушарными ценностями и стремясь удержаться на плаву. Затем компания открывает и правый глаз, что позволяет ей от ступени к ступени переходить на новый уровень, проповедуя кайдзен. Но способной к прорыву компания становится лишь тогда, когда у неё открывается третий глаз. Здесь системное развитие приводит к возникновению новых сущностей как организационных, так и материальных. 

В октябре 2011 г . на первом семинаре доктора Шибы в Республике Казахстан тема разрешения противоречий и системных конфликтов поднималась неоднократно. Шиба не выдаёт слушателям раздаточных материалов, но мне посчастливилось получить его автограф на рабочем плакате. Из рисунка видно, какое большое значение автор придаёт системе представлений клиента и компании друг о друге.

 Действительно, столкновение представлений об ожиданиях потребителя с реальностью и неспособностью эти ожидания предвосхищать, создают один из самых сложных системных конфликтов организации, от решения которого слишком многие компании стараются уклониться.

Шоджи Шиба родился в 1933 году, но до сего дня он остаётся противником управленческого консалтинга (консультирования как метода изучения и развития компании), проповедует SbA и работает внутри предприятий в разных странах мира.

Сторонники конвергентного взгляда на организацию в качестве примеров конструктивных конфликтов могут назвать:

- конфликт достоверности (стадия экстенсификации; решается через постановку менеджмента качества);

- конфликт прозрачности (стадия оптимизации; решается через проект автоматизации управленческих бизнес-процессов по циклу Шухарта-Деминга³);

- конфликт кооперации (стадия межфункционального взаимодействия; решается постановкой проектного менеджмента);

- конфликт реализации (стадия кайдзен; решается внедрением QFD, применением ТРИЗ и других методов, способных устранить противоречия между потребительскими ожиданиями и возможностью инженерно-технических служб и производства воплотить их в реальном изделии);

- конфликт мотиваций (стадия импрувмента; решается через зеркальное обучение и внедрение Системы Оплаты Труда).

Возвращаясь к подразделениям и людям в них, зададимся вопросом: много ли можно назвать примеров в поддержку конструктивных конфликтов между ними? Оказалось, что таковых столько же, сколько великих компаний.

В начале 2000-х мы вдохновлялись примерами транснационального гиганта в области девелопмента и строительства – компании Lend Lease. Топ-менеджеры этой компании в интервью Fust Company Inc. В 2000 году начинали с такого замечания:

«Руководители компании Lend Lease огромное внимание уделяют эффективности работы, но еще большее внимание они уделяют людям. Вот почему в этой глобальной организации, насчитывающей 4500 работников, никогда не было таких пережитков уходящей эпохи, как отдел персонала или штатное расписание. Зато у неё есть Lend Lease Foundation. Этот фонд, учрежденный в 1983 году, - самостоятельное подразделение, управление которым осуществляется на основе тех же принципов, что и управление всей компанией. Единственное отличие состоит в том, что создано оно для сотрудников Lend Lease». (9)

Почему у этой компании нет старого доброго отдела персонала? Возможно и от того, что вся культура Lend Lease нацелена на позитивное восприятие конфликта как такового. Здесь понимают: «Невозможно создать ничего нового, не задев гордости людей, уверенных в том, что нет ничего лучше сделанного ими». Заседания проектных групп, на которых авторы проектов защищают свои идеи, вряд ли пройдут бесследно для психики позитивиста-психолога. На таких совещаниях, по словам очевидцев, «не существует ничего святого». Становится ли бурное обсуждение негативным стрессом для сотрудников – большой вопрос. Или, например, насколько хорошая для микроклимата в коллективе частая ротация персонала:

«За свою карьеру в Lend Lease Сьюзан Макдональд побывала в семи различных ипостасях. К примеру, в возрасте 28-ми лет она оставила маленький торговый центр и приняла полную ответственность за комплекс розничной торговли общей площадью 700 тыс. кв. футов. Все дело в том, что людей здесь ценят не за звания, не за должность и не за случайный успех. Их ценят за идеи. И за способность осуществить эти идеи в горячке работы над проектом. Это невероятно окрыляет – и в то же время, вынуждает бороться. Люби либо наслаждаются работой в Lend Lease, либо совершенно не выносят её». (9)

В архиве интервью Fust Company Inc. есть еще одно интервью, датированное 2000 годом. В его финале профессор организационного поведения стэнфордской бизнес-школы Джеффри Пфеффер (тот самый, что заметил «бизнес-колы учат не бизнесу, а разговорам о нём») заметил: «И последнее. В преуспевающих компаниях  нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают» (10).

Возможно как и для человеческой души, для организации важен этот внутренний конфликт, в решении которого рождается личность, а для компании - истинное величие.

***

² SbA (support-by-action) – поддержка действием. Предполагает практические усилия по развитию бизнеса и организации непосредственно внутри самой компании; антипод управленческого консалтинга. Название одинаково для формы взаимодействия специалиста с компанией (здесь он приравнивается к субъекту рынка труда); как для отрасли присутствия менеджеров высшего звена и наращивания их экспертизы. В России профессиональным объединением SbA-специалистов является Международная Гильдия Лидеров Перемен KINSMARK (RCLG Kinsmark).  

³ PDCA – цикл Шухарта-Деминга (планирование-исполнение-контроль-изменение).

1 - Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (акроним НИОКР) — совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии. 

2 - Статья газеты "Деловой Петербург", декабрь 2009 года.

3 - О фильме "Плутовство. Хвост виляет собакой".

4 - Генрих Альтшуллер «Найти идею: Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач» Издательство: Альпина Бизнес Букс, М. 2008. 

5 - Ричард Докинз «Эгоистичный ген» 1976 г

6 - Грачев Н.Н. Шевцов М.А. «Информационные технологии в работе государственного служащего», Уч.-практ. пос., ЗАО ИА «Мобиле», 2001, 438 с.

7. Джон Катценбах «Истинные лидеры преобразований».

8.  Shoji Shiba «Breakthrough Management»

9. «Компания без границ», Fast Company Inc., Полли Лаббар, 1999-2000,

10. «Почему же ничего не выходит?» - интервью Д. Пфеффера Fast Company, 2000 г

11. Шоджи Шиба и группа авторов «TQM».

12. Отчёт о VI Алматинском форуме по качеству.

  Высказаться 

Вопросы по теме материала вы можете задать автору и другим специалистам Kinsmark Group.

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001