36 приемов ведения корпоративных войн в толковании Агентов Изменений

Источник "Импрувмент"

Елена Маркушина, 1999 г.

* КП (китайский пример), ОП (отечественная практика), АИК – агент корпоративных изменений (сокращение в рамках данного материала).

Гексаграммы N 43 (Гуай/Выход) и N 15( Цянь/Смирение)

КП. Пример из жизни танского императора Тай-цзуна (VII в.). Наступая, его войско вышло к Восточному морю. Увидев это, император пал духом. Один из генералов запретил свите государя смотреть на бушующее море, а сам под видом знакомства государя с восторженным богатым крестьянином, живущим на берегу, заманил его в “жилище”, все пределы которого были завешены тканью и скрывали окрестности. Через некоторое время император услышал свист ветра и заметил, что пол раскачивается. Он приказал слуге отдернуть занавеси и увидел морской простор. “Где мы?” - спросил он. “Вся ваша армия движется вперед”, - ответил один из советников. Когда император понял, что обратной дороги нет, к нему снова вернулась решимость. Теперь он без страха вел войско к неведомой стране.

ОП. Лидер перемен Л задумал воспользоваться данной стратагемой, когда заметил, что его руководителю З (Заказчику перемен) не достает решимости осуществить желанный план перехода к новой PR-политике. Старая политика во многом сдерживала развитие компании. Тогда он сговорился с первыми руководителями конкурирующих компаний провести круглый стол на животрепещущую тему. Самолюбию З польстило то, что его как инициатора действа, конкуренты принимают всерьез и не запросил у Л плана, регламента и тематик заседания. Оказавшись во главе круглого стола, он понял, что от него ждут не пассивной позиции слушателя, а некоего заявления, но решил отмолчаться. Когда же другие руководители стали “играть мускулами”, заявляя новшества своей информационной политики, З понял, что момент является наилучшим и с жаром выступил, опубликовав даже то, о чем планировалось лишь задуматься. Выступление было отмечено прессой. В последствии Л оставалось лишь периодически напоминать З об этом.

Гексаграмма N12 Пи (Упадок) указывает на то, что победу приносит выдержка и отклонение открытого противоборства. “Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе”.

ОП. Война в случае корпоративных изменений менее всего должна напоминать кавалерийскую атаку с криками “ура” и “долой”. Профессионализм агента изменений состоит в искусности менять ситуацию “ничего не делая”. Необходимо заботиться о том, чтобы само присутствие было благотворным (увы, это во многом дар Божий), истинные революционные подвижки происходили сами собою и желательно по инициативе сверху. Лидер перемен Л обладал тем, что называют харизмой. Считали, что именно благодаря своему обаянию, энергетике и сексапильности он и приобрел открытый статус лидера перемен. Он брал неприступные бастионы (в лице финансового директора Дуси Агрегатовой, например) обаянием, разводил “врагов” по разным филиалам с “никто, кроме тебя не сможет” и проводил в народ непопулярные меры “по многочисленным просьбам трудящихся”.

Гексаграмма N 41 Сунь (Убыль).

“Когда намерения врагов известны, необходимо воспользоваться третьим, чтобы одержать верх”.

КП. В древней летописи “Весна и осень господина Яня” есть рассказ о том, как Ян-цзы, советник правителя царства Ци, решил отомстить трем военачальникам, которые не оказали ему при встрече должных почестей. Он уговорил правителя послать к этим трем гонца с двумя персиками и словами: ”Пусть эти персики достанутся самому доблестному из вас”…В общем, все умерли. По приказу царя всех троих похоронили с подобающими почестями.

ОП. Если не понимать буквально приведенное выше толкование, то из данной стратагемы можно извлечь пользу тому агенту изменений, который находится “в окружении” и готовится к прорыву. Г.д., на словах декларирующие свою приверженность конструктивному развитию, часто доказывают делами, что плохо понимают “но все же, как же это”. Работы, связанные с изменениями, не подкрепленные ни людскими, ни финансовыми, ни техническими ресурсами, де-факто имеют статус эксперимента, “не выйдет, ну и ладно, но с него спросим”. Не все инициативы первого руководителя воспринимаются “на ура” его замами и реже всего, инициативы, связанные с внутрикорпоративными изменениями. Если играющее большинство настроено скептически, то хорошо уже тогда, когда не мешают работать. Когда же объединенное неприятие явное, то лучше воспользоваться стратагемой 36. Данная стратагема относится к сикстету победоносных стратагем. В практике управления изменениями под победой чаще понимается получение нового качества бизнеса или нового ситуационного расклада. В этом сложность применения стратагемы на практике, где личностное единоборство избегается, а “победа в интриге” - не есть результат.

• Простым действием добиться контроля над сложной обстановкой.
• Отсутствием маневра отвечать на маневры неприятеля.
• Малыми переменами отвечать на большие перемены.
• Неподвижностью отвечать на движение.

Одним словом, быть по отношению к противнику осью, которая управляет колесом.

КП. Когда в 342 г. до н.э. вэйская армия вплотную подошла к войску Ци, те изобразили отступление. На каждом новом привале они оставляли значительно меньше кострищ и нападающий решил, что в армии Хань началось массовое дезертирство. Тогда он оставил конницу и двинул вперед лишь пехоту, которая делала в день по два перехода и, обессиленная, попала, наконец, в засаду и была разбита. Главнокомандующий нападавшей армии Пан Цюань покончил с собой на поле боя.

ОП. Лидер перемен Л не был собственником компании, а как и гендиректор (Г) – наемником. Персональные цели у этих двоих были разные. Л был сторонником изменений прежде всего по тому, что любил дело, которым занимался, чувствовал перспективы и осознавал, что коммерческие мотивации (здесь и сейчас) первого лица мешают упрочению и развитию бизнеса. Л не скрывал своего мнения, но применять первым ядерное оружие не собирался. “Дружба” зама и собственника не входила в планы Г и, пользуясь своим прочным положением, начал наступление на Л по всем фронтам. Л не противодействовал ничему, в том числе и утечке информации в адрес собственника о том, какую политику в отношении лучших людей ведет Г. "Не с проста это", - решил собственник С, симпатизировавший Л. Группа предприятий, принадлежавших по сути С, обеспечивала полный цикл от поставки сырья до реализации продукции, в перспективе предполагалось приобретение производственной компании конкурента. Не дожидаясь пока Л покинет предприятие, С сделал ему предложение занять пост, аналогичный Г, на том предприятии. Пока шел процесс покупки конкурента, Л сохранял силы, собирал людей и оставлял все больше кострищ после каждого совета директоров. Назначение Л на должность гендиректора новой фирмы было для Г неожиданностью. Он был несдержан и вместе с расположением С потерял столь нужные инвестиции, которые с благодарностью принял Л.

Гексаграмма 43 Гуай (Выход).

КП. “Если враг побежден внутри, захватывай его земли. Если враг побежден вовне, завладей его народом. Если поражение внутри и снаружи, то забирай все государство”.

ПО. Стратагема применяется в условиях жесткой конкурентной борьбы. Виртуозы в области слияний и поглощений проходят все три этапа, используя различные “авторские” техники. Инструментом достижения цели могут служить технологии crisis management.

Собственник (С) компании-холдинга после его раскола не захотел мириться с главенствующим положением на региональном рынке бывшей материнской компании (М) и задумал провести “мирный захват”. Используя неблагоприятные для материнской компании обстоятельства, он через доверяющих ему людей в М, посеял недоверие к М-лидеру. Когда в компании начался разброд и М-лидер потерял контроль и влияние, С прибрал клиентов М. Затем, проводя политику открытости/гласности широко пиарил на предмет своих успехов с бывшими клиентами М. Пиар сделал свое черное дело. Положение М на рынке пошатнулось, продажи упали, сотрудники в М начали роптать. Чтобы избежать невосполнимой потери специалистов, С предложил М отдать ему нескольких ведущих “пока те не ушли неизвестно куда, а мы, все же, родственники”. М не мог удержать специалистов. После их перехода в компанию С, в М начался “великий исход”. Когда ситуация в С ухудшилась до критической, зарубежные партнеры, уставшие от ожиданий лучших времен и один из директоров С, объединивший миноритарных акционеров, собрали вече и предложили М-лидеру уступить кресло более способному менеджеру “доказавшему, что он может удерживать клиентов и развивать бизнес”. Например, С…

Гексаграмма N 45 Цуй (Воссоединение)

КП. В конце II в. ханьский военачальник Чжу Цзюнь взял город, где укрылись восставшие из числа Желтых Повязок, симулируя нападение с западной стороны города и наступая с востока.

ОП. Одна из часто применяемых профессиональными АИК стратагем. Инициирование проекта с латентными целями, бизнес-проектирование “слоеного пирога” (кто позубастей, доберется до начинки), выражение бурных эмоций (возмущение, несогласие) с целью сформировать неправильное представление о том, что действительно важно для АИК.

Лидер перемен Л, находясь в статусе директора по развитию, решил добиться “снятия с производства” товара Т. Этот товар был чистой воды “вложением в Я” одного из руководителей. Все понимали, что продукт нехорош, но бороться с “гениями на посту”…Л предложил руководству предъявить широкой профессиональной общественности товар П, на который возлагались большие надежды. Международная организация высоко оценила инновационный продукт (товар П), что и было отражено в соответствующем документе. Фирма получила бы еще большие основания для брэндинга, если бы и другие продукты прошли такую же оценку. Однако представить на суд зарубежных специалистов товар Т не удалось. Тогда воспользовавшись успехом П, наш директор представил его на зарубежной выставке и заключил несколько контрактов на производство. Выполнение обязательств, требовало дополнительного финансирования и, главное, специалистов. Компания встала перед выбором, пожертвовала Т и выиграла.

Гексаграмма N 42 И (Приумножение)

КП. Середина VIII в. Военачальник осажденного города был обеспокоен тем, что его воины плохо вооружены и не стал ждать пока нападавший узнает об этом. В первую же ночь с городских стен он приказал спустить 1000 кукол в человеческий рост. Осаждавшие решили, что это вылазка врага и осыпали кукол стрелами. Затем кукол подняли, заполучив таким образом 1000 стрел. Так повторялось несколько раз. Когда с городских стен спустились настоящие войны, нападавшие не предприняли ничего, были атакованы и обращены в бегство.

ОП. Специалисты по брэндингу лучше других знают “как из ничего сотворить что-то”. Что до лидеров перемен, лишенных бюджета, то они просто вынуждены развивать и использовать свой креативный потенциал. Согласно этой стратагеме в 1999 г. в компании “ОРСТГ” шли работы по созданию “K&P consulting group”. На круглом столе в редакции газеты “Деловой Петербург” (N 14 от 14.02.000), который был посвящен положению на рынке консалтинговых услуг, присутствовало 12 руководителей компаний различных секторов консалтинга. Шестеро из них к этому времени … были членами “K&Pc.g.”. К сожалению, реализовать проект создания сильной коалиции игроков в сфере менеджмент-консалтинга с целью последующей согласованной выработки общих правил игры в этом секторе услуг для бизнеса, не удалось. Гибель Сергея Крижана стала причиной остановки многих прогрессивных начинаний.

Гексаграмма N 42 И (Приумножение). “Что обеспечивает войску победу при нападении на врага, так это умелое сочетание обычного с необычным”.

ОП. При изучении 36 стратагем мне часто приходили на ум главы из учебника истории государства Российского. Великие русские полководцы от Александра Невского до Чапаева оставили потомкам прекрасные примеры воинской доблести и искусности. Если вы готовите наступление, то даже при полной уверенности в победе не стоит пренебрегать красивыми находками. Если необходимо уволить деструктивный ресурс и как метод выбрана аттестация, подложите под это дело, например, идею о создании учебного центра или плана повышения квалификации. Объединяйте несколько задач. При этом одна украсит и снивелирует другую. Не стоит лгать ни себе, ни людям. Мудрость же еще никому не мешала.

Гексаграмма N 16 Юй (Смута).

КП. “Когда дух разлада воцарится во вражеском стане, легкого нажима достаточно для того, чтобы повергнуть врага. Отойти назад и держаться в стороне – значит дать смуте разрастись самой”.

ОП. С точки зрения предмета управления изменениями Стратагема 9 утверждает, что начавшись деструктивный процесс не остановится, если не осуществлять контрмеры. Все зависит от того, сколько времени мы сможем выделить для ожидания и какая роль в будущем лидеру перемен отводится. Если он просто делает “грязную работу” здесь и сейчас, то его участие в процессе позволительно. Когда же в будущем он готовится начать новый этап как формальный лидер, то для этого ему может понадобиться незапятнанное участием в подобных действах прошлое. Применяющий данную стратагему может разыгрывать таким образом козырного туза… Как “ни с кем не воевавший” Путин, например.

Гексаграмма N 29 Си Кань (Повторная опасность).

КП. В книге “Сунь-цзы “ сказано: “Если противник держится робко, но ведет приготовления, значит последует нападение. Если он предлагает заключить мир без предварительной договоренности, значит, он наверняка задумал подвох”.

ОП. В поисках примера для данной стратагемы стоит отталкиваться от дуальности самого предмета управления изменениями. То есть помнить, что управлять де-факто происходящими изменениями (неважно внешними или внутренними обстоятельствами они вызваны) и моделировать изменения, выбирая уместную практику – разные вещи. Следовательно, можно находиться в ситуации войны с обстоятельствами, а можно - с играющим противником, который себя таковым осознает. Данная стратагема относится к сикстету “Равновесие сил”. Из всего многообразия практических ситуаций нас интересует только колебание весов, где порой, надо помочь Фортуне, подвергая постоянному анализу поведение соперника и не давать ему шанса воспользоваться вашей неосведомленностью. Подвохом, о котором идет речь в толковании из книги “Сунь-цзы”, может стать мотивация “худой мир лучше доброй ссоры”. Мир безо всяких условий, покой ради него самого, в нашем случае - поражение, иногда фатальное. Не забывая о том, что бизнес делается людьми и для людей, не забывайте и о том, что за вами наблюдают. Отношение к происходящему персонала очень важно и для настоящего и для будущего. Если скептическое “баре тешатся” вначале имело место, то заключение мира безо всяких условий несет в себе угрозу в будущем получить еще более масштабное противодействие людей: “в прошлый раз тоже шумели, шумели, потом помирились и ничего не поменялось”.

Гексаграммы N41 Сунь (Убыль) и 31 Сянь (Сочетание).

КП. Одолеть сильные стороны противника, используя собственные слабости. “Отнять у инь, чтобы прибавить к ян” означает причинить себе ущерб для того, чтобы забрать радость от противника. Комментарий к гексаграмме Сунь настаивает на сохранении веры в успех даже при больших потерях. Гексаграмма же Сянь означает: “Свершение, благоприятная стойкость, счастливый брак”.

ОП. Лидер перемен Л знал за собой слабость лаконичного, но безграмотного письма. Его начальник Ч был не писатель, а читатель. Он ввел в компании такую бюрократию, что давно перестал получать удовольствие от бесконечных отчетов, концепций, описаний и т.д. Обойти систему было невозможно и не нужно, так как шеф плохо воспринимал на слух. Л и его соперник в корпоративной войне С, были почти в равных условиях. “Почти” заключалось и в том, что С извлекал из корпоративной бюрократии большие выгоды, нежели Л. Бумаги, поданные Л на рассмотрение шефу, оставались без внимания до тех пор, пока Л соревновался с коллегами в безукоризненности слога и красочности оформления. Однажды он подал короткую записку, в которой сделал одну вопиющую грамматическую ошибку и одну смешную описку. Реакция была бурной. “Как я могу доверять развитие компании человеку, который пишет с ошибкой английское “менеджмент”?” – негодовал он. Впоследствии Л направлял бумаги и электронные письма с непременным нарушением орфографии и пунктуации. Шефу доставляло явное удовольствие красными чернилами исправлять ошибки и возвращать бумагу писавшему. Но ведь без резолюции-то не вернешь! Так понемногу в обмен на славу “грамматея” Л получил несколько важных для него решений и опираясь на них, смог провести изменения.

Гексаграммы N 55 Фэн (Изобилие) и 48 Цзинь (Колодец).

КП. “Даже малейшую слабость непременно нужно использовать. Даже малейшую выгоду ни в коем случае нельзя упускать. Маленькая слабость противника – это маленькое преимущество у меня”.

ОП. Лидер перемен должен быть очень внимательным, что называется “держать нос по ветру” и незамедлительно отрабатывать все появляющиеся шансы. Перемены, как известно, это растения, каждое из которых необходимо высаживать в свою пору. Если в четверг в компании был октябрь, а с понедельника май, то это совсем разные посадки. Огородники хорошо знают, как важно “чувствовать момент”. Какая будет осень – предсказать трудно, но первые заморозки октября пропустить нельзя. Именно тогда высаживают чеснок, чтобы развилась корневая система, но не было стебля до самой весны. Такая же история с первым теплом, когда сажают редис. Если посадить его поздно (в мае) - редиска будет “деревянная”, рано (апреле) – замерзнет. Решите для себя, какой урожай вы хотите получить к отчетному периоду и не “ловите ворон”. Второго шанса может не представиться.

Гексаграмма N24 Фу (Возврат).

КП. “Удар, нанесенный наудачу, позволит выяснить истинное положение дел. Обдумай последствия этой пробы и приступай к решительным действиям”.

ОП. Компания, инициирующая перемены, может находиться в различном исходном состоянии, от застоя до бурного коллапса. Эта стратагема должна быть взята на вооружение в особенности теми АИК, которые имеют дело с болотцами. В период, предшествующий инновационным инициативам, в такой системе уже сложились определенные отношения, связи между которыми порой трудно выявить. Для того, чтобы разработать правильную стратегию перемен, необходимо с минимальной погрешностью выявить причинно-следственные связи. Это как раз тот случай, когда тот, кто не рискует, тот не пьет шампанское. В пояснении особо подчеркнуто “обдумай последствия”. Действительно важно понимать, что “как минимум” вы хотите выявить, потому, что неожиданности гарантированы и “как максимум” могут свести на нет сам факт получения результата. С ролью возмущающего воздействия хорошо справляются горячие, деятельные новички неконгруэнтного среде психотипа. Чем выше статус такого новичка, тем лучше (… не всегда). Заход через службу маркетинга тоже иногда бывает эффективен. Например, в случае, когда публикуется результат маркетинговых исследований, которым придается большое значение (иногда пропорциональное затратам на них). Как показывает практика, ничего не выявляют ситуационные форсмажоры типа пожара в центральном офисе (шутка). Горе, как известно, объединяет. Зато, хорошо работают “финансовые рычаги”. Например, премия, которой на все отделы не хватит или проектирование электронной бизнес-модели, выявляющей кто что делает в компании.

Гексаграма N4 Мэн (Недоразвитость). “Когда можешь действовать для себя, не давай себя использовать. Когда не можешь ничего поделать, старайся чем-нибудь воспользоваться, Пользуйся тем, кто не может действовать так, чтобы он служил тебе”.

КП. В конце правления династии Хань, когда в империи вспыхнули междуусобные войны, полководец Цао Цао привлек на свою сторону последнего ханьского императора и, действуя от имени беспомощного, но совершенно законного государя, подготовил почву для воцарения собственной династии.

ОП. В Российской истории такое тоже случалось… С точки зрения предмета управления изменениями стратагема 14 усиливает значение действий, направленных на усиление иммунитета команды реформаторов. В России, где традиционно “непростое” отношение к еще живым реформаторам, это особенно актуально. АИК-одиночка (либо руководитель инновационной команды) не должен упускать из виду процесс ротации топ-менеджеров в компании. Спорным, однако заслуживающим внимание, является суждение о том, что “всячески поддерживать” необходимо не формального лидера (фортуна переменчива), а слабого, но более правомочного менеджера. Например, молодое поколение собственников фирмы.

Гексаграмма N 39 Цзянь (Препятствие)

КП. В книге “Сунь-цзы” сказано: “Нападать на самые неприступные крепости – это плохая стратегия. Когда тигр покидает свое логово и приближается к людям, он становится добычей людей. Пока же он в своем логове, то сохраняют силу”.

ОП. Стратагема легко иллюстрируется на примере выездных заседаний руководства, на который одни менеджеры могут добиться от других гораздо большего, нежели в кабинетах этих других. Вообще коммуникации с партнерами, конкурентами (на сторонних заседаниях, круглых столах и т.п.) вносят и разнообразие, и новое видение, и динамику, и многое другое. Лидер перемен Л, реализовав изменения в коммерческой службе одного предприятия холдинга, столкнулся с трудностями в начале подобных перемен на другой площадке холдинга. “Тигры” упорно игнорировали, как успехи коллег, так и призывы управляющей компании начать преобразования. Тогда Л в неформальной обстановке предложил руководителю “Тигров” сыграть в футбол отдел на отдел. На спор. Если проиграет Л - Л “оставит их в покое”, если проиграют “Тигры” - будут реформироваться. Тигры проиграли.

Гексаграмма N 5 Сюй (Необходимость ждать). “Мудрый теснит врага, не вынуждая его к бою. Когда силы противника иссякнут – воля сражаться исчезнет. Когда вражеская армия рассеется, ее можно будет пленить, не замочив в крови оружия”.

ОП. Стратагема 16 еще один аргумент против открытых “топорных” наступлений. Как известно, человек, в зависимости от исходного отношения к переменам, проходит несколько стадий их восприятия. В лучшем случае: неинформированный оптимизм; информированный пессимизм; проверка; “надеющийся” реализм; информированный оптимизм; стабильно буднично-позитивное восприятие. В худшем, но не безнадежном: шок; отрицание; злость; торговля; депрессия; проверка; принятие.

Эту этапность нужно понять и принять, как неизбежное. Необходимо дать болезни роста течь. Предполагается, что в первом случае следует дождаться третьей стадии “Надеющийся реализм”. Когда Заказчик начнет выходить из рефлексии, поддержать процесс, способствуя переходу к состоянию “Информированный оптимизм”. Во втором случае необходимо помнить, что неумело проведенная торговля, вызовет глубокую депрессию. Торопитесь показать результат в локализованной зоне влияния, чтобы Заказчику перемен на стадии 6 было, что проверять.

Гексаграмма N 4 Мэн (Недоразвитость).

Гексаграмма N 2 Кунь (Исполнение).

Гексаграмма N 10 Ли (Наступление). “Не противодействуй открыто силе врага, но ослабляй постепенно его опору”.

КП. В книге “Воинское искусство Вэй Ляо” (IIIв. До н.э) говорится: “Мои люди не могут бояться двух вещей одновременно. Иногда они бояться меня и смеются над неприятелем. Иногда они боятся неприятеля и смеются на до мною. Тот, над кем смеются, потерпит поражение. Тот, кого боятся, одержит победу. Поэтому умелый полководец знает, как внушить страх своим офицерам. По сему, чтобы понять, какая из двух сторон победит, нужно знать, кого боятся и над кем смеются”.

ОП. Опорой любого бизнеса являются люди. Чем дальше результат деятельности от труда физического и ближе к умственному, тем большим заложником персонала становится топ-менеджмент. Корпоративные изменения в мультиплексных компаниях, фактических холдингах, где руководителя являются замами друг у друга, возможны едва ли не единственным способом – “наращиванием критической массы” настроений и их носителей. Настроения, как погода: выдали премию - и снова все счастливы. Носители настроений – другое дело. Обновление крови и привлечение перспективных работников может помочь реализовать поговорку: “смеется тот, кто смеется последним”.

Гексаграмма N 17 Муй (Последование). Воспользоваться скрытым разладом во вражеском стане. Извлечь выгоду из его слабости и отсутствия постоянства.

ОП. Стратагема предполагает достижение ситуации при которой, с одной стороны, противников станет меньше, а с другой стороны, те, что останутся – не в лучшей форме и возможностях.

Гексаграмма N 18 Гу “Исправление порчи”.“Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику повода предпринять нападение”. Без комментариев.

Гексаграмма N 23 Бо (разорение). Если противник не многочисленен, окружай его на месте и уничтожай.

ОП. Уничтожай главенство аппозиции, я бы сказала… В Кодексе консультанта, есть пункт, который вполне годен для иллюстрации данной стратагемы. Агент изменений не имеет права способствовать укоренению в компании регрессивных элементов корпоративной культуры, приемов ведения бизнеса и т.п. Каждый новый сотрудник должен, как известно, проникнуться. Тем более, если он хочет стать своим. Стать своим не удастся, да АИКам, как правило, это и не нужно, но создать привлекательный образ предлагаемого вами придется. Это как непьющий в теплой компании, чем уместнее счастлив и активен, тем более вызывает вопрос “а от чего ему так хорошо, если он не пил с нами?” Численность, в нашем случае, тоже понятие растяжимое. С отрядом или армией имеешь дело, понимаешь лишь тогда, когда потрафишь бойцов противника призраками нового. Один мой коллега в таких случаях вспоминает суждение Ленина о “политических проститутках” и считает, что надо быть настойчивым в самопрезентации и целеполагании. Человек ко многому привыкает быстро, а к хорошему - скорее всего.

Гексаграмма N 38 Куй (Разлад). Когда мы стеснены в позиции и скованы в действиях, нужно извлекать выгоду из слабостей противника вблизи и избегать ведения войны против противника вдали.

ОП. Предполагается, что вести открытое противоборство можно лишь на известной территории, с предсказуемым окружением, с отлаженными и подконтрольными каналами сбора информации.

Гексаграмма N 47 Кунь (Истощение). Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю свои позиции.

К.П. В конце эпохи Борющихся Царств, правитель Цинь попросил правителя маленького царства Чжао пропустить его войска, которые шли походом против царства Хань. Советник правителя Чжао предложил ему такой план:

- Мы можем отправить гонца в Хань и разъяснить ханьскому правителю, что в обмен на часть его земель можем привести на помощь войска Чу – злейшего врага Цинь. А потом мы отправим посла в Цинь с таким донесением: “Правитель Хань предложил нам часть своих земель для того, чтобы поссорить Чжао и Цинь. Мы не смеем отказаться от этого предложения, чтобы не навлечь на себя его гнев”. Тогда правитель Цинь будет вынужден согласиться с тем, что мы приняли дар ханьцев, и в итоге мы извлечем выгоду не восстанавливая против себя правителя Цинь.

О.П. Директор по маркетингу М предложил директору по кадрам Л выступить на его стороне при обсуждении и принятии нового бюджета. Л поинтересовался у директора по развитию Р, намерен ли он в новом году осуществить проект П, о котором Р заикался как-то на неформальной встрече. Р сказал, что сомневается, что ему выделят средства, так как рекламные бюджеты, например, непоколебимы, хотя не столь оправданы. Л высказался в том смысле, что если бы Р не был против внедрения CRM-системы в компании, то он усилил бы своим мнением позиции Р. Тот согласился. Л сказал директору по маркетингу, что в планы развития компании входит внедрение CRM-системы, включающей и кадровый, и маркетинговый блоки. Кроме того, гендиректор воспримет нужды М, как местнические, а Р - как объединяющие, а он не может себе позволить участвовать в расколе. Тем более, что свое согласие на освоение системы сотрудниками своей службы Л уже дал.

Гексаграмма N 64 Вэй Цзы (Еще не конец). Вынуждать союзника постоянно менять свое построение. Пользоваться беспорядком в его рядах, чтобы истощить его силы. Дождаться пока он потерпит поражение и самому стать победителем.

ОП. Применять данную стратагему проще простого в ситуации, когда на предприятии есть менеджер, оказывающий влияние на общие решения и увлекающийся. Еще лучше, когда сам босс является таковым. Сегодня одна тема нас вдохновляет, в нее вкладываются все имеющиеся ресурсы, но вскоре наступает охлаждение и ресурсы отводят на другое начинание. Обескровленный проект часто просто не успевает вступить в стадию плодоношения, но это уже никого не интересует. “Ты виноват уже тем, что хочется мне кушать”. Сказал, и в темный лес бюджеты поволок… В этих обстоятельствах надо либо успевать вывести/обезопасить проект до наступления охлаждения интереса к нему, либо способствовать этому охлаждению. Здесь от АИКа потребуется вся его креативность. Подогрев интереса по эффективности и трудоемкости уступает очередной продаже, того же, что и вчера, но под другим соусом. Как в рекламе зубной щетки OralB-3D: она хорошо чистит, чистит она хорошо, хорошо чистит она. А обычная зубная щетка?

Раньше мы говорили о том, что уместно считать победой в войне за инновации. Такая поведенческая линия может обеспечить фон для действительно важных преобразований. Ослабление позиций союзника или расшатывание управленческой лодки – не является самоцелью, а лишь средством для проведения преобразований, которые укрепит общий иммунитет бизнеса, в том числе от внутренних инфекций.

Гексаграмма N 7 Ши (Войско). “Начальник, желающий укротить подчиненного должен прежде внушить ему глубокий страх, чтобы тот послужил предупреждением”.

ОП. В одной из задач приложения к газете “Деловой Петербург” спрашивалось: как обезвредить шпиона? Из всего ответа приведу лишь одну реплику. Перед тем, как принимать решение на предмет шпиона, надо определиться с тем, как он воспринимается: как повод для устрашения коллектива и ужесточения корпоративных порядков, или как возможность, которой необходимо воспользоваться с максимальной выгодой для предприятия.

Гексаграмм N 3 Чжунь (Начальная трудность). Лучше сделать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать, чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно. Тот, кто пребывает в покое не раскрывает своих планов.

ОП. Фундаментальные исследования эффективности маркетинга, проводимые в период с 1983 по 1997 годы за рубежом, кроме прочего, выявили “излишнюю самонадеянность, как общую черту для маркетологов этого периода”. Выводы пусть останутся на совести исследователей и опрошенных респондентов. Мы же будем помнить, что маркетинг все более становится инструментом корпоративных изменений. Здесь сокрытие не информации, а лишь самого факта осведомленности или компетентности сможет сохранить хрупкие ростки позитивных преобразований. Слишком много внимания и критики также плохо, как слишком много солнца и воды.

История менеджмента может предложить ни только факты применения данной стратагемы, но и факты применения анти-стратагемы. В интервью журналистке Сьюзи Вельтлауфер СЕО компании Nestlé Питер Брабек (“Искусство управления” N 3, 2001 г.) так рассказывал о своих первых минутах на посту реформатора: “Я полностью сменил команду в тот же самый день, когда приступил к работе. Но еще до этого я изложил на бумаге свое видение будущего компании. Мои предшественники разъяснили бы все подчиненным с помощью личного разговора. Я предпочел письменный вариант. Мы разослали этот документ всем заинтересованным лицам, выложили его во внутреннюю сеть и показали его внешнему миру – всем, включая наших конкурентов. Многие были напуганы тем, как откровенно мы говорим о наших планах. Меня это совершенно не беспокоило. Я хотел очень четко продемонстрировать, куда мы идем и как мы намерены туда попасть”.

Гексаграмма N 21 Ши Хо (Стиснутые зубы). Обмануть своих воинов, обещав им легкую победу. Толкать их вперед, отрезав им пути к отступлению и сделав их пленниками.

ОП. Трактовка данной стратагемы с позиций предмета управления изменениями вызвала у меня трудность в связи с тем, что она относится к стратагемам с несколькими участниками. Команда реформаторов это не просто отдел с начальником и подчиненными, а более команда единомышленников. Именно ей можно в полной мере адресовать слова Питера Друккера, сказанные им в книге “Задачи менеджмента в XXI веке” (Питер,2000 г.): “Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в различных ситуациях. Все чаще “служащими” следует управлять как “партнерами”, а партнерство уже исключает “управление”, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут указывать друг другу. Они могут убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на “маркетинговую деятельность”. А в маркетинге никто не начинает с вопроса “Чего мы хотим?” Все начинается с вопросов: “Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?”. И тут уже не подходит ни теория “Х”, ни теория “Y”, ни любая другая теория управления персоналом”. Сокрыть степень сложности задачи от команды лидеру перемен можно и даже показано, но это отдается на откуп его таланту и мудрости.

Гексаграмма N 53 Цзянь (Течение). Привлечь к себе несколько отрядов союзника: небольшая сила может принести большой результат.

ОП. Трактовке данной стратагемы помогают гоголевские “Мертвые души”. Не всегда возможно привлечение новых действительно адекватных ситуации людей. Привлечение виртуальных участников (не выдуманных, а не принадлежащих данной организации) может действительно помочь. В данном случае появление в команде реформаторов стороннего консультанта или нескольких специалистов оправдано и, как говорят врачи, показано. Сторонние консультанты – мощное в руках того, кто знает, как им воспользоваться.

Вновь гексаграмма N 53 Течение. Тот, кто прислуживает другим, - человек из челяди, но тот, кто садится на почетном месте, - гость. Тот, кто не может усидеть спокойно на этом месте, - гость случайный, но тот, кто уселся прочно,- гость, пришедший надолго. Тот из приглашенных, кому не предлагают принять участие в делах хозяина, - гость, не пользующийся уважением. Но тот, кто может заняться делами хозяина, способен добиться власти и стать хозяином воистину.

Посему существуют шаги превращения гостя в хозяина:

• Соперничество за место гостя;
• Отыскание входа
• Вход в дом
• Достижение главенства
• Превращение в хозяина
• Стать хозяином означает присоединить к себе войско соперника.

Без комментариев.

Заплатить противнику золотыми слитками или кусками шелка означает лишь увеличить его богатства. Так династия Сун понапрасну пыталась умиротворить царства Ляо и Цзинь. Такая политика еще хуже первой. Единственное подношение, которым следует задабривать противника –это красивые девы, ибо такой дар ослабит его волю, навредит его здоровью и породит ропот среди его подчиненных.

Таков был подарок, который Гоу Цзянь преподнес Фу Чжаю. Так Гоу Цзянь сумел поражение превратить в победу.

В старинных книгах по военному искусству сказано: “красивые юноши прогоняют седовласых старцев”. Правитель Цзинь подарил правителю Ю красивого юношу и с тех по правитель Ю больше не желал слушать своих советников. Царство Ю погибло вслед за царством Го.

О.П. Буквальное исполнение стратагемы 31 в моем архиве отсутствует, хотя случались вариации с обменом секретаршами, все же это не имело отношения к управлению изменениями. А вот, что действительно важно заметить в этой связи, так это то, что игнорировать влияние на принимающее решение лицо фаворитов неразумно. Чем злобствовать по курилкам на предмет слабости, какую шеф питает к своему заму по связям с общественностью, лучше подружиться с ним. Фавориты капризны, редко бывают довольны своим положением, иногда ищут возможности предложить боссу действительно что-нибудь дельное и закрепить свои позиции. Так, предложите. Фавориту.

В гексаграмме N 40 Цзе (Разрешение) толкуется первая черта. Совсем пустое вдруг кажется совершенно полным: вот наваждение. Правила для полководца меняются каждый раз.

К.П. Первая половина III в. Троецарствование. Город Сичэн. Чжугэ Лян не имел сил защитить город и не имел возможности отступить. Он открыл ворота своего города, а сам в парадном платье засел на башне и в тени опахал стал наигрывать на лютне. Нападавший Сым И, увидев это, заподозрил подвох, запретил своим войскам входить в город и отступил.

О.П. Агенту изменений, когда его роль известна всем и участь начинаний предрешена в ситуации полного окружения нечего терять, кроме своих цепей. Репутация, имидж – это для “белых перчаток”, за АИК нередко ходит дурная слава. Отчаянные головы, иногда они удивляют дерзостью. Лидер перемен Л, заранее извещенный о том, что завтра руками старшего партнера-немца его попросят вон со всеми его начинаниями, не только не провел авральную эвакуацию бумаг, дискет и т.п, а навел в офисе немецкий порядок, распечатал отчеты с коричневыми узорами и повесил у себя над столом плакат с Михаэлем Шумахером. Сославшись на то, что все материалы (а это и слайды, и плакаты) в кабинет генерального не принесешь, он привел немца в свой кабинет и …улучшил свои позиции.

Без комментариев.

Стратагема “Нанесение себе увечья” заключается в том, чтобы разыграть усобицу в собственном лагере, чтобы заслать шпиона в лагерь противника. Послать к неприятелю человека из своего лагеря, с которым я как бы в ссоре, чтобы он предложил противнику тайный или открытый союз против меня.

ОП. Кроме трактовки, которая прямо следует из вышесказанного, мне хотелось бы предложить здесь толкование, созвучное с “подставь другую щеку”. Мне ближе не толстовское “непротивление злу насилием”, а “доведение зла до абсурда” (транскрипция Иосифа Бродского). Так, играючи, в сфере управления изменениями мы стали оперировать понятиями добра и зла. Понятно, что уничижение роли инноваций, ликвидация ростков позитивных преобразований, агрессивное давление со стороны тяжелобольной системы, добром не назовешь. Однако у каждого своя правда. Посему - пример. 1997 год, Байкало-Амурская Магистраль. Строительная организация на пороге очередной зарплаты. Застрельщиков темы изменения оплаты труда (работников столовой) лишают премии, снижая КТУ (коэффициент трудового участия). После собрания, бригада поваров, гонимая праведным гневом, решает начать бессрочную забастовку. Л предлагает поступить иначе. Наутро голодные строители обнаруживают в столовой “усиленный” завтрак, разодетых и причесанных поваров и, главное, улыбки. В смущении вчерашние ораторы, уткнувшись в свои подносы, отходят от кассы. За добавкой подходят лишь сочувствующие. Действо повторяется и в обед, и на ужин. Обстановка требует разрешения. Вечером принесятся извинения и пересматриваются выплаты.

Пан Тун убедил Цао Цао связать цепями свои корабли, и они не смогли избежать огня, предназначенного для них. Стратагема цепей заключается в том, чтобы противник каким-то образом сковал сам себя и стал уязвимым для нападения.

ОП. Предприниматели, организовавшие свой бизнес на пустом месте и ставившие качество во главу угла, знают, как болезненно дается не только укрупнение/расширение бизнеса, но и само решение о нем. Они не свяжут себя планами увеличения объема продаж, если жертвой тому станет зависимость от возможностей оборудования…Вспоминается рассказ CEO кампании Nestle Питера Брабека о провале, какой случился с приобретением макаронной фабрики в Европе. Приобретая налаженное производство с прекрасным коллективом и связями, не учли, точнее не заметили главного, что конкурентное преимущество на рынке той же лапши быстрого приготовления находится в руках не производителей лапши, а производителей оборудования. При корпоративных изменениях такого масштаба, как открытие нового направления, вида бизнеса и т.д. необходимо учитывать не только заложенные в бизнес-плане риски, но даже виртуальные возможности оказаться связанным новыми обстоятельствами в угоду конкуренту или противнику.

КП. “Если победа противника неизбежна и сражаться с ним больше нет возможности, то нужно либо сдаваться либо бежать. Сдаться – означало бы полное поражение. Переговоры о мире – поражение наполовину. Бегство же еще не есть поражение. Избежать поражения крайне важно, ибо сие позволит в будущем одержать победу”.

Мао Цзэдун писал о принципах военной стратегии: “Часто случается так, что, отдавая территорию, на самом деле оставляешь ее за собой. Как говорят в народе, “чтобы взять, нужно сначала дать”.

ОП. Моя любимая стратагема… Ее понимание мало центрировано на бегстве. Специалист в области маркетинга и развития, которому приходится активно контактировать с клиентами, партнерами и коллегами, тем сильнее и, даже, успешнее, чем чаще он применяет принцип Мао Цзэдуна. Преследуя коммерческие интересы, мы часто ленимся подумать, что действительно ценного для противоположной стороны мы можем ей предоставить прежде, чем просить что-то взамен. Вероятно, вам приходилось слышать такое: “они не готовы к партнерству”. Неготовность к партнерству – это всего лишь эгоизм, воплощенный в системе координат бизнеса. Для консалтингового бизнеса применение данной стратагемы имеет фундаментальное значение, так как все начинается с умения консультанта слушать и понять. В моем профессиональном Кодексе есть пункт, где говорится, что Клиент априори победитель, следовательно, применяя стратагему 36, мы бежим войны от столкновения взглядов, но стремимся к преодолению через обоюдное развитие. А если говорить о бизнесе вообще, то достаточно вспомнить слова Питера Друкера, опубликованные в 1954 г., которыми я и хотела бы закончить. “Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель. Она заложена не в названии, не в уставе компании, не в свидетельстве о регистрации, а в потребности, которую потребитель удовлетворяет, приобретая товар или услугу. Ощущения, мысли, представления и желания потребителя в любое заданное время менеджмент должен принимать как объективный факт, заслуживающий такого же серьезного отношения, как и отчеты продавцов, испытания инженеров или расчеты бухгалтеров. Лишь немногим руководителям это удается легко. Менеджеры должны сознательно прилагать усилия, чтобы получить честный ответ непосредственно от потребителя, вместо того, чтобы пытаться прочитать его мысли”.