Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Change-Management нуждается в изменениях

Рон Ашкеназ — партнёр Schaffer Consulting, Стэмфорд, США. Апрель 2013.

Из библиотеки Сообщества Kinsmark.com

Общий доступ открыт 27.09.2017

Как признанная дисциплина, управление изменениями существует уже более полувека. Тем не менее, несмотря на огромные инвестиции, которые компании внесли в инструменты, обучение и тысячи книг (более 83 000 на Amazon), большинство исследований по — прежнему показывают 60-70% провалов проектов организационных изменений, и эта статистика не меняется с 1970-х годов.

Но возможно ли, что все, что мы знаем об управлении изменениями, неправильно, и что нам нужно вернуться к чертежной доске? Следует ли отказаться от восьми факторов успеха Коттера, перекати-сыра Бланшарда и всего остального, что мы знаем о вовлечении, общении, небольших победах, создании бизнес-кейсов и всех других элементах работы над изменениями?

Хотя можно сделать вывод о необходимости переосмысления основ, позвольте мне предложить альтернативное объяснение: содержание управления преобразованиями является вполне правильным, но управленческий потенциал для его реализации крайне недоразвит. Мы позволили менеджерам передавать управление изменениями на аутсорсинг специалистам по кадрам и консультантам, вместо того, чтобы укреплять их способность управлять изменениями лично, брать на себя ответственность — мы выбрали подход, который часто не работает.

Вот пример такой модели: в течение нескольких лет крупная медицинская компания обучала тысячи менеджеров одному конкретному подходу в управлении изменениями, обеспечивая при этом более интенсивную подготовку по таким методам, как Шесть Sigma и HR-эксперт. В результате менеджеры ознакомились с понятиями, но зависели от “экспертов” в реализации совместных планов. В конце концов, управление изменениями просто стало еще одним рабочим потоком для каждого проекта, а не новым способом мышления о том, как добиться чего-то.

Очевидно, не каждая компания ловит своих менеджеров на крючок таким образом. Но если ваша организация (или ее часть) борется за эффективность реализации изменений, вы можете задать себе следующие три вопроса:

  • Имеются ли у вас общие рамки, язык и набор инструментов для управления существенными изменениями? Есть ли из чего выбрать, и многие из них имеют одинаковый набор ингредиентов, простой в объяснении и комбинировании. Ключ состоит в том, чтобы иметь общий набор определений, подходов и простых контрольных списков, знакомый всем.

  • Насколько ваши планы изменений интегрированы в общие планы, а не локализованы отдельно или параллельно? Задача состоит в том, чтобы сделать управление изменениями неотъемлемой частью операционной деятельности, а не надстройкой, которая осуществляется независимо.

  • Наконец, кто отвечает за эффективное управление изменениями в вашей организации: менеджеры или "эксперты” (будь то сотрудники или внешние специалисты)? Если ваши менеджеры не будут отвечать за то, чтобы изменения происходили систематически — а их поступки не будут поощряться или наказываются соответствующим образом — они не будут развивать свои навыки.

Все согласны с тем, что управление изменениями важно. Однако, чтобы это произошло эффективно, необходимо быть основной компетенцией менеджеров, а не тем, что они могут передать другим.

 

Об авторе: Ron Ashkenas is a Partner Emeritus at Schaffer Consulting. He is a co-author of The GE Work-Out and The Boundaryless Organization. His latest book is Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done.

 

Источник статьи

Написать в редакцию 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001