Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



За эффективный труд - стоя, товарищи!

Материал связан со страницами:

Елена Маркушина (опубликовано  в журнале "ДП-Персонал" N 10, 2001 г.)

«Плохо работаем» - расхожая фраза их лексикона плохого начальника. Между тем, дать оценку эффективности труда не так-то просто. Самые умелые руководители задаются этим вопросом постоянно. Выбор критериев оценки, как оказалось, не решает эту задачу даже в первом приближении, так как актуальные показатели вчера потеряли свою отражающую способность сегодня.

Объем продаж растет. Хорошо? Не факт. Объем продаж сам по себе ничего не говорит ни об эффективности работы компании, ни о ее перспективах. Можно семимильными шагами наращивать объем продаж и приближаться к банкротству. Можно ругать на совещаниях маркетинговую службу за снижение объемов, но при анализе ситуации обнаружить, что отдел творит невозможное на фоне умирающего интереса потребителей к товару.

У команды менеджеров Веры Сердюк в этом месяце 16 заключенных договоров, а у ребят Каца только 3. «Плохо работают». Опять же, как посмотреть. Есть 16 договоров, но каких и какой ценой они получены!

Кулёмышев полгода был лучшим продавцом, на него равнялись, в нем усматривали если не талантливого, то умелого работника. Он уже начал опыт передавать, как вдруг - упс! Три месяца ничего. Что это было? Безупречно выбранная техника работы или просто затянувшееся везение?

Оставим критерии в покои и выйдем на работу в День Конституции.

«Просто работать надо больше. Одни праздники! Где уж тут нации разбогатеть. Американцы и немцы работают больше и живут лучше. А мы живем так, как мы работаем».

Вот уж совсем дремучий взгляд на тему! Сегодня к показателям продвинутости менеджера уже не относится понимание того, что мы живем так, как мы организованы. Это понимают все.

Управлять – это работа, хорошо или плохо выполненная, заключать договоры – тоже работа с широким диапазоном от «хорошо» до «плохо», сочинять рекламные тексты – тоже работа в сто и один способ, а «делать клиентов удовлетворенными» (из должностной инструкции) – вообще Камасутра. Так как насчет оценок труда «с целью эффективной мотивации персонала»? 

Эффективность 

Мы начали с этого слова и к нему же пришли. Что значит “эффективно работать”? Так все понятно, но что конкретно мы имеем в виду?

Несложно предположить, что эффективность нас как организации складывается из n-ного числа эффективностей, где n, скажем, среднесписочный состав коллектива. Тогда попробуем прежде добиться понимания того, что есть эффективный труд в одной отдельно взятой голове. Начнем с себя и задача «объять необъятное» перестанет быть таковой.

Эффективная работа – это процесс, позволяющий получить наилучший результат с минимальным расходом ресурсов в оптимальное время. Для тех, кто знаком с работами Сергея Уварова, отметим: вот иллюстрация логистического подхода, где компоненты в их взаимосвязи и движении являют собой то или иное качества событий.

Как следует из исходного определения, мы имеем дело с тремя емкими понятиями:

  1. «Процесс» (пока отложим);

  2. «Наилучший результат» (пока туда же);

  3. «Ресурсы»

Под последним понимаются три базовых ресурса бизнеса: люди, деньги, время. Время два раза. И это не случайность. Время два раза это «ха-ха» три раза для тех, кто привык его игнорировать. С него и начнем.

1. Время

Согласно закона Паркинсона: работа занимает все время, отведенное для неё. В нашей истории закон проявляет себя дважды. Точнее сказать, в этих двух случаях мы имеем дело с различным восприятием одного и того же. Следовательно, необходимо управлять своим восприятием, а это у же понятнее.

С первым мы сталкиваемся, когда возникает, что называется, «давление обстоятельств».

Изредка я доставляю себе удовольствие понаблюдать за реакцией моих очень занятых друзей, когда предлагаю им за компанию пойти поучиться на какие-нибудь интересные курсы. Первая реакция бурная и отрицательная: «Когда!?» Но если курсы того стоят, то самые опытные соглашаются. Они знают, что наблюдать за тучей надвигающихся задач страшно только из состояния «до». Внутри ситуации время перераспределяется, закон Паркинсона работает и все успеваешь. Взгляд из состояния «после» приносит удовлетворение и уверенность в своих силах. Они просто знают это. Их девиз - «let’s do it».

Иногда приходится слышать о Чувстве Времени. Дар сей, безусловно, освобождает счастливца от надобности управлять эмоциями или помнить законы. Но, как все неподдающееся, Чувство Времени вне рамок данного материала. Тем не менее, было бы несправедливо опустить одно наблюдение. Чувство Времени вероятнее всего находится в близком родстве с Ритмом Жизни. И собравшись вместе, они являют чудеса производительности.

Вспомните студенческие годы, способность все успевать, оставленную в институте вместе с обходным листом. Феноменальное явление достигать желаемого качества жизни на одну стипендию, успевать по сложнейшим предметам, усвоенным на ходу, совмещать личную жизнь со спортом, наукой и Бог знает с чем еще…Жаль, что нельзя получить это качество в лизинг.

Что до второй эмоции, то она проявляет себя как раз тогда, когда в отлаженном расписании появляется брешь. Закончена книга, институт, проект, работа. Облегчение, замешанное на растерянности, придет непременно, а так как жизнь пустоты не терпит, то на смену организованной деятельности придет хаос. Лучшее решение – это другая деятельность, появление которой как надобность осознается и планируется заранее.

Теперь, когда с эмоциями покончено, пойдем дальше, точнее – глубже, в саму деятельность, в которой мы хотим стать эффективными.

Многолетние наблюдения за работой выдающихся управленцев у нас и за рубежом не оставляют сомнения в том, что не так страшен объем и масштаб деятельности, как страшна разбросанность. Эта склонность характера может способствовать универсальности с тем же успехом, что и непродуктивности. Это нечто иное, нежели неспособность правильно расставить приоритеты. Иногда это желание тотального контроля за всем происходящим с одновременным участием во всем, а это для управляющего менеджера серьезный минус.

Способность собраться и посветить себя конкретному делу именно сейчас (для Цезарей, пяти делам) можно выработать в процессе систематических тренировок. Для кого-то достаточно всего лишь следить за собой и ловить момент, когда начинаешь отвлекаться. Кому-то потребуется аутотренинг. В любом случае важно научиться выделять для одной задачи время, достаточное для достижения ощутимого и если не конечного, то промежуточного результата. Ситуация «меня постоянно все дергают» может быть решена только вами. Те, кто дергают, часто оказываются в рядах активных борцов за повышение производительности труда.

Но если у Данилы каменный цветок не выходит, то и незачем мучиться. Вовлеченность в процесс, удержание внимания, горение, если угодно – для них есть резон закрываться ото всех табличкой «не беспокоить». Творческая кома и плохое самочувствие – основания для того, чтобы проверить свою способность переключаться на продуктивную и востребованную моментом деятельность здесь и сейчас. Человека, работающего в управлении и способного правильно и оперативно оценивать свое текущее состояние с высокой степенью вероятности можно отнести к эффективным управляющим.

Пора приглашать к разговору Питера Друкера, автора книги «Эффективный управляющий», цитатник из которого я привожу ниже. Он ввел понятие «укрупнения времени» и привел несколько простых и понятных примеров служебного времяпрепровождения. Одинаковое понимание каждым членом команды управляющих менеджеров назначения того или иного времяпрепровождения позволило бы, по его мнению, выиграть серьезные временные ресурсы для каждого с одновременным повышением эффективности, например, Производственного Совещания.

2. Личный вклад

Процесс определения своего места в организации сродни процессу поиска компанией своей миссии. В моем багаже, к большому сожалению, всего лишь один пример узаконенной ротации кадров на основе их творческого поиска своего места в компании. И этот процесс вовсе не был ограничен испытательным сроком. Каждый сотрудник среднего многопрофильного предприятия знал, что всегда может просить аудиенции босса с тем, чтобы объявить ему о своем желании работать с понедельника на новом участке. Не просить о переводе, а именно объявить, так как к тому времени он (сотрудник) успевал заметить: его инициативы не ущемляются, проявленные навыки оценены и востребованы, никто не указывает ему, на каком месте он лучше смотрится или для какой работы создан.

Руководство же относило такое событие в разряд особых и торжественных. В определенное время повышенной кучности сотрудников в кулуарах, босс подходил к доске объявлений и, загадочно улыбаясь, выводил ярким мелом: «Народ! Поздравим друг друга! Света Ильина нашла Свое место в Нашей компании. Приказ: «Назначить/перевести/поручить…»».

Ни у кого не возникает сомнений в том, что такое возможно лишь в той организации, где первое лицо являет собой авторитет подлинный (см. раздел «Авторитеты»). Эффективная работа всех сотрудников на фоне самодурства и неорганизованности руководителей, мне представляется с трудом.

Инициатива – пища для эффективности. «Чем я могу помочь своей организации?» Такой вопрос должен быть задан себе самому вне зависимости от того, что мы думаем о нашем руководстве. Здесь речь идет о самоуважении и достоинстве. Ведь только тогда, когда ты сам сделал все от тебя зависящее, ты имеешь право ожидать того же от других. Просто хорошо делать свою работу или на столько хорошо, на сколько это возможно при таких обстоятельствах - лучшее средство научиться не только эффективности, но и независимости.

На ум приходит такой случай. Однажды я приняла предложение о работе от одного питерского руководителя, за которым тянулась нехорошая слава. В то время он возглавлял черный список тех заказчиков, с которыми рекрутинговые компании отказывались работать. Как показало время, все сторонние оценки в адрес моего начальника были несправедливыми, кроме, пожалуй одной - он недооценивал силу «черного пиара».

Узнав о моем назначении, некоторые лояльные к моей персоне коллеги и знакомые звонили, высказывали недоумение и предостерегали от будущих карьерных коллизий. По моему мнению, менеджер, отработавший двадцать лет рядом с продвинутым и милым боссом, стоит недорого. Поработать с таким «характером» и показать результат – вот это задача. Делать свою работу не смотря ни на что, затачивать свою систему ведения дел на минимальную зависимость от внутренних обстоятельств – это важно. Обстоятельств всегда будет предостаточно, особенно если ты работаешь в маркетинге.

Личный вклад, который сотрудник может передать организации находится в поле его личных сильных профессиональных и психологических качеств. Концентрация на этом есть накопление опыта опираться в своей работе на преимущества. Здесь у нас с г-ном Друкером общий зуб на менеджеров по персоналу, центрированных более на выявлении недостатков. Над моим рабочим столом висит небольшой плакат с определением, которое я хочу привести полностью и без комментариев.

«Организация – это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать».

3. Ориентация на результат

Этот компонент эффективности конкурирует за главенствующую позицию с «укрупнением времени». Эффективный работник на результат ориентирован однозначно (пардрон, В.В). И что немаловажно, на результат, проявляющий себя во вне твоей сферы деятельности.

«На кого ты работаешь?» – вопрос несправедливо экспроприированный органами и потерянный менеджерами. Кто является потребителем результатов моего труда и каких, собственно, результатов он ожидает? Такая постановка дела, принятая в организации с самого начала, на определенном этапе развития фирмы становится прочной основой для бизнес-проектирования и постановки системы качества ISO 9000. Она возвращается как награда в виде простоты выделения и проектирования бизнес-процессов и легкости в переходе от корпоративных интегрированных информационных систем к идеологии Workflow.

Психологам хорошо известно, что ориентированность на процесс или результат является врожденным качеством, труднее всего подвергающимся коррекции. В таком случае необходимо совместить свои наклонности с характером работы. Тестирование по Толкачеву здесь вполне подойдет. И цель этой работы - выявление своих сильных сторон, их позиционирование относительно других личностных качеств с дальнейшей корректировкой профессионального выбора и практики работы. На каждый аргумент менеджера по персоналу вы должны противопоставить контраргумент, дающий понять, что вы знаете и свои слабые стороны, работаете над ними, но вне организации, где они вовсе не мешают вашей работе. Как говорит один мой коллега: «Психологов не люблю, но сам процесс…».

И уж, конечно, добиваться результатов следует в этой реальности, а не в той, что мы создаем внутри наших компьютеров. Увлечение электронными решениями чревато куриной слепотой, которая может стать латентной угрозой для нашего бизнеса.

4. Самосовершенствование и Этика

В какой-то степени вопрос саморазвития и этики нами уже был затронут. Воспаленный ум и эффективного убийцу-профессионала сможет представить. Мы же говорим о здравом интеллекте, направленном в сферу бизнеса, где тема этики поднимается все чаще и чаще.

Последнее время в таких отраслях, как консалтинг, передача знаний или информационные технологии диалог с потребителем проводит к пополнению списка этичных либо неэтичных действий. Еще в середине прошлого века зарубежные специалисты по менеджменту ратовали за выбор производителем максимально понятной для потребителя формы донесения информации о товаре или услуге. Особое значение приобретает сказанное выше в сфере интеллектуальных технологий, где надувание щек и усложнение языка все более считаются неэтичными.

Все более часто из сферы профессиональных оценок в сторону этики попадают практикуемые приемы управления персоналом. Неэтичным считается назначать сотрудника на совместительство, требующее редких в одном сочетании качеств. А такое очень часто встречается в отечественном маркетинге. Эффективность труда сотрудника безусловно страдает от такого положения вещей, но причине того почему-то не уделяется должного внимания.

«Эффективные управляющие должны вырабатывать эффективные решения», - пишет Друкер. Но как совместить этот процесс с нашим любимым «ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». Качественное решение – это все же результат борьбы идеи за выживание на рабочем совещании или совете директоров. Искать единодушия у подчиненных, забивать эфир своим не терпящим возражений монологом пока лишь неприлично, но вскоре станет неэтичным.

Все более распространяющаяся форма ведения дел в виде менеджмента проектами повлекла за собою стирание служебных границ между начальниками и подчиненными. Мне нечего добавить к тому, что уже сказано коллегой Друкером в книге «Задачи менеджмента в XXI веке»:

«Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в различных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут указывать друг другу. Они могут убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». А в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы хотим?» Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?». И тут уже не подходит ни теория «Х», ни теория «Y», ни любая другая теория управления персоналом».

Рискну предположить, что попытка уложить в прокрустово ложе известных техник и подходов вновь приходящее вскоре тоже перекочует из сферы оценок в этику.

Тема этики сложнее, чем может казаться. Президента Рузвельта многие осуждали за некорректную манеру «сталкивать лбами» своих сотрудников. Но именно этот прием позволял ему выработать по-настоящему эффективное решение. Формирование границ деловой этики нам современникам этого процесса вскоре придется наблюдать.

Итого

Подведем небольшой итог. Факторов эффективной работы всего 4:

  • Учет расхода времени. Укрупнение времени.

  • Личный вклад.

  • Ориентация на результат, а не на процесс.

  • Самосовершенствование и Этика.

Остается только добавить, что при переходе от частной эффективности к общей задаче, мы столкнемся с тем, что они взаимозависимы. Эффективность руководителя зависит от эффективности команды (короля играет свита, как известно), эффективность консультанта от эффективности сотрудников Клиента, эффективность группы интернет-маркетинга от эффективности группы AT-специалистов и т.д.

Тема «работа и ее результат» весьма обширна и насущна. И не смотря на то, что многое уже сказано классиками, для России опять все только начинается.

Направить отзыв на статью

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina