Маркетинг для Главных.

 Часть третья': Постановка Клиентского Учёта

Другие главы книги

Елена Маркушина (ноябрь 2005 г.). Переработанная версия третьей части 2001 года для журнала "Маркетинг PRO". Размещено 12.12.05. 

Краткое содержание предыдущих серий:

Выбор угла зрения

Жизнь маркетинговых отделов в сегодняшней России необычайно разнообразна. Уподобляясь твиксоедам, мы охотимся за примерами успешного опыта и находим его чаще в яркой обертке комплексных компьютерных решений. Хорошо отлаженный маркетинг – желанное лакомство для многих. Но кому-то он не по карману, а для кого-то недоступен по причине изрядно запущенного кариеса. В первой части мы говорили о факторах, препятствующих становлению маркетинга в компании. Допустим, что знающие свое дело агенты изменений, уже работают над ликвидацией регрессивных тенденций, а мы тем временем подошли к необходимости описать маркетинговые категории именно как объекты управления и осуществить переход от интуитивного, лоскутного маркетинга к маркетингу продвигающему.

Идентификации подлежат:

1. Продукт компании (что и зачем, для каких нужд и потребностей);

2. Потребитель продукта (рынок как внешняя среда и потребитель как ее посланник);

3. Сама компания (со всеми ее свойствами как товара).  

4. События, имеющие место между вторым и третьим.

5. Люди, которые в событиях участвуют.

6. Процессы, поясняющие, что значит в нашем случае "заниматься бизнесом".

Первый и третий пункты не дают вам спать спокойно? А второй - вашему директору по маркетингу? Проведите ночь вместе, договоритесь в главном, и менеджеры спокойно смогут реализовать ваше видение. Невозможно реализовать видение, которого нет. Нельзя каждое утро менять курс, метаться от одних представлений к другим и надеяться, что ваши подчиненные сделают вашу работу, возьмут пеленг. Как говорят на Востоке: «Никакой ветер не попутный, если не знаешь куда плывешь».

Во многих российских фирмах господствует убеждение, что описать объекты, как и сделать их управляемым, можно лишь в рамках проекта автоматизации. Причём до полновесной CRM-системы от нынешней «наколенной» практики учёта событий, клиентских требований и т.д.,  всего один шаг. Поэтому надо просто купить/заказать CRM-систему. Здесь и кроется, на мой взгляд, ошибка  - причина многих провалов CRM-проектов. Между состоянием «персональные Excel-таблички: Клиент, город, телефон, директор» и полновесной CRM-системой пролегает попасть. Преодолеть её можно по мосту, который тут, под ногами. Но большинству хочется покрыть это расстояние одним прыжком. Спорить со стереотипами – неблагодарный труд. Повернуть их на службу делу – почему нет?

Навести порядок с клиентскими атрибутами, дифференцирующими базу признаками, расписать событийную модель на этапе пресейл или поддержания отношений – вот далеко не все «призы», которые мы получим, двигаясь по мосту, который называется «Постановка Клиентского Учёта». Если Клиентский Учёт мы хотим автоматизировать (пойти на поводу у стереотипа), то должны знать об одной опасности. Очень часто руководители сначала затевают глобальную автоматизацию, а лишь потом замечают расхождения между собственным видением и реальном положении дел. Причин тому минимум две – Лень и Доверие.

1. Прежде, чем построить дом, создают макет. Задача построения макета/прототипа требует адекватных инструментов (картона, клея, ножниц). Отлаженный маркетинг – это небоскреб, который мы часто рвемся строить набело, потому, что башенные краны есть, а ножниц для сборки макета не нашлось. В том смысле, что простых инструментов, которые могли бы помочь создать прототип корпоративной маркетинговой системы не существует. Программистам трудно остановиться на простом решении, так уж они устроены, а самим «делать это» не хочется. Вот так пара «из черновика – в адекватное боевое решение» проигрывает паре «сразу набело и в корзину».

2. Любая готовая CRM подкупает тем, что имеет внутреннюю логику (позвоночник/остов), который «выровняет и отладит под себя» корпоративную реальность. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим, ведь неглупые люди все это делали. Разберемся». Люди не глупые, но далекие от понимания того, как производится мебель, учебный семинар, электроэнергия. В чем они действительно асы, так это в информационном макраме.

Информационные системы, созданные программистами по техническим заданиям программистов, вынуждают вас подчиниться заложенной в программе логике. Такие инновации вызывают конфликты там, где есть оправдавшие себя бизнес-процессы. А именно их-то и надо автоматизировать. Если реинжениринг таких процессов осуществлен и их новое качество отражено в системе, то поздравим друг друга. Но так бывает редко. Постановщики задач подтвердят, что основной конфликт заказчиков и программистов в разнице целей и культур, одни говорят «автоматизируйте наш труд», а другие «используйте наше программу и работайте так, а не иначе».

CRM-система от Клиентского Учёта отличается наличием управляемого потока работ (WorkFlow). Инновационный зуд скорого внедрения CRM не оставляет компании шанса заметить, что у неё, как бы это помягче, отсутствует процессное управление. Идентификация процессов – дело небыстрое и самодостаточное. Плюс к тому время от получения картины «как есть» до «как надо» трудно планируется. О какой CRM можно говорить, если менеджеры еще воспринимают требования фиксировать контакты с клиентами как посягательство на их частную жизнь и собственность? До дистанционного назначения заданий от руководителя подчиненному или от сотрудника следующему по процессу -  всё та же пропасть.

Не стоит думать, что компании, лишенные клиентского учёта, сплошь дремучие и отстающие. Представьте, среди них есть вполне процветающие, где давно автоматизированы коммерческие процессы. В них главные персонажи: деньги, товар и документы, а Клиент, лишь признак «кому, куда и сколько». В этих случаях, когда приступают к постановке маркетинга продвигающего, часто говорят об автоматизации Клиентского Контура в дополнение к уже автоматизированным контурам: финансовому, логистическому, товарному и т.п.

В таких компаниях, нередко построенных по принципу товарных бизнес-юнитов, носителями ключевых компетенций в области продаж/закупок являются менеджеры особого рода. Чаще всего они не называют себя Key Account-менеджерами – КАМами – и очень удивляются, узнав о том, что их личные открытия в практике постановки работы с Ключевыми Клиентами являются, во многом, открытием Америки.

Планируем победу

Итак, первым шагом на пути к CRM-идеологии является проект постановки Клиентского Учёта (КУ). Одним из его результатов является функционирующая программа «особого назначения». Мы должны получить работающий простой инструмент визуализации видения, прототип CRM-системы и электронное ТЗ в одном флаконе. Значение прототипа столь часто недопонимается руководителями (как первыми, так и IT-служб), что на этом стоит остановиться особо. Вход в CRM-идеологию через его создание необходим по следующим причинам:

1. Пока пользователи в том или ином виде не увидят конечный результат, они с полной ответственностью не смогут заключить, всё ли учтено, что необходимо и реализовано так, как необходимо.

2. Так как удобство интерфейса во многом определяет лояльность работников к системе, то его пилотная версия должна позволять быстро вносить изменения в целях наилучшего взаимодействия с программой конечных пользователей.

3. Чем раньше работники будут вовлечены в процесс создания автоматизированной системы управления отношениями с клиентами, тем скорее и безболезненнее пройдет этап внедрения. Если менеджеры принимали в этом непосредственное участие, то процентов на 80 внедрение уже состоялось. Оно происходит не на рабочих местах, а в головах пользователей.

4. Уже на этапе знакомства с прототипом менеджерам можно продемонстрировать реализацию провозглашенных вначале принципов: а) единожды внесенные данные не вносятся повторно, б) минимум кнопок и шагов поиска искомых сведений, в) максимально дружелюбный интерфейс и внимательное следование требованиям работников.

5. Наиболее трудная и желанная часть системы – порождение отчётов - может быть отлажена с минимальными издержками на этапе создания прототипа.

6. В случае наличия в компании корпоративной системы (КИС), которая традиционно охватывает процессы реализации (товары, деньги, расчётные и отгрузочные документы), создание нового модуля сразу в ней занимает существенное время и попадает в «общую очередь» на реализацию. Клиентская информация  теряется каждый день, прототип может остановить эти потери.

Затраты на создание прототипа – весьма скромная цена за получение видения компании чего она хочет и как понимает Клиента. Значительные средства прототип экономит в будущем при переходе к CRM-системе (выбранной на рынке или дописанной к КИС), ведь ТЗ уже написано, и не просто на бумаге. Оно еще и летает!

Если в компании есть хотя бы общие представления о TQM или Управлении Качеством, то агитировать в пользу прототипа придется еще меньше. Такой подход является воплощенным следованием QFD (структурирование функции качества). Именно QFD помогло японским автомобильным компаниям (и прежде других Toyota) победить американских автомобилестроителей на их территории. Заносчивая самоуверенность американцев стоила США многие миллиарды долларов, именно столько стоила их иллюзорная уверенность в том, что ориентация на Клиента американским бизнесом понимается правильно. Японцы показали миру, что это не так.

Гуру от IT технологий всё смелее стали высказываться в пользу того же подхода при создании программных продуктов. Здесь также в начало начал ставится конечный пользователь, а ключевым этапам является проектирование взаимодействия потребителя с продуктом. Компания не может стать клиенториентированной прежде, чем она реализует подобный принцип («IT-решения для сотрудников») внутри себя самой.

Создатель Visual Basic Алан Купер в своей книге «Психбольница в руках пациентов» (СПб, Символ, 2005) доказывает, что программисты лишены способностей к проектированию взаимодействия, они слишком другие для того, чтобы уважать своего потребителя. К счастью для россиян, такой подход не стал для нас Откровением. Постановка задачи в проектах автоматизации – компетенция директора по развитию, и эти люди работают так не один год. Как практикующий импрувер, я могу подтвердить: взаимопонимание между маркетологом как постановщиком задачи создания сайта или клиентского контура и IT-менеджментом столь же редкое явление, как цветение вишни в Санкт-Петербурге зимой. Бывают исключения, лишь подтверждающие, что директора по развитию чаще вырастают из директоров по маркетингу с опытом создания ПО.

Акцентами проекта постановки Клиентского Учёта являются:

• Определение, формулирование и консолидация потребностей конечных пользователей.
• Договоренность о единых для компании процедурах и терминах в рамках основных коммерческих процессов (продаж, закупки) и процессов поддержки (привлечения и удержания клиентов).
• Обеспечение интуитивной читабельности интерфейса. Последнее особо важно, так как работники редко читают «Руководство пользователя» и предпочитают спросить, нежели посмотреть подсказку. Не экономьте на иконках.
• Язык (среда разработки) создания прототипа (базы данных и интерфейса) вторичен. Подойдет любой из простых и доступных, который обеспечит вышеназванные выгоды, скорость и дешевизну его разработки.

От постановки Клиентского учета ожидаются следующие прямые результаты:

1. Конкретизация видения рыночного окружения (с какими компаниями мы работаем, что мы хотим знать о них, какая информация должна войти в клиентской досье, как глубоко детализировать клиентскую информацию, как часто актуализировать).

2. Выработка единого понятийного ряда в объеме CRM-идеологии. Кладём глоссарий в Интранет и адресуем туда пользователей всех уровней.

3. Построение единого информационного пространства для маркетолога, менеджера по продажам, закупщика, логистика, руководителя.

4. Наделение описанных в системе компаний такими признаками, которые бы относили её автоматически к различным группам (реализация многовариантного выбора) и позволяли быстро осуществить поиск одной компании разными.

5. Создание единой базы знаний о Клиентах и контактах с ними с целью повышения иммунитета бизнеса к текучке персонала.

6. Создание компьютерного инструмента маркетингового анализа.

7. Реализация возможности фиксации событий разного рода, планирования событий и, как следствие, накопления клиентских и проектных историй.

8. Повышение эффективности рабочих процессов менеджеров по продажам за счёт аккумулирование знаний о компаниях разного типа, реализации WorkFlow низкого уровня (напоминания о событиях), возможности планирования событий, и оперативного отображения клиентской аналитики.

Создания управляемого пула информации для:

А) выработки управленческих решений по работе с клиентами/регионами/товарами/партнерами и.т.д.

Б)  планирования контактов и поддержки оперативных решений;

В) обеспечение оперативности коммуникаций с клиентами (поиск нужной нефинансовой информации);

Г) Автоматизация рутины в плане построения отчётов о событиях.

Д) Формулирование предложений о пакете дополнительных сервисов, которые мы готовы предоставить нашим клиентам для коммерческих коммуникаций с нами.

Е) Создание электронного ТЗ на следующий шаг - CRM. Создание первого в компании инструмента управления стратегией продаж.

Если «добро» на создание прототипа вы получили, то можно начинать движение вперед. Нам будет необходимо сделать всего 10 шагов, причём все, чего мы добьемся за 9 шагов – это арт-подготовка. С 10-го шага все только начнется. Вам потребуются силы добиться, чтобы прототип заработал, чтобы его стали тестировать/гонять/применять. Или вы все это делали для того, чтобы положить пачку дискет на полочку?

Шаг первый и самый широкий: Данные

Приступим к созданию Базы Знаний о нашем маркетинге. Договоримся, что какие-то сведения мы будем накапливать (основная БД), а куда-то будем подглядывать (Справочники). С этих самых табличек-справочников необходимо начать. Та База Данных, которая «все про всех», тоже «Данные», но мы ею отдельно займемся.

Все сведения, которые в справочниках будут храниться, делим на кучки: «согласительные», «стабильные», «накапливаемые», «позиционные». Можете назвать их как угодно, лишь бы вы понимали где «как хочу, так и назвал», а где «как принято руководством».

«Согласительные сведения». Справочники этого типа содержат результаты договоренности менеджеров о том, что они будут понимать, например, под «Продуктом».

Продукт определяет, в каком секторе рынка мы трудимся. Управляющий одной питерской типографией сильно меня удивил, когда на мое: «какие хорошие книжки вы печатаете, какой хороший продукт производите», возразил: «Мы производим услугу - перерабатываем сырье поставщиков». Или. Если ваш Продукт «Интегрированное решение», состоящее из обследования чужого бизнеса, решения управленческих проблем с применением программного обеспечения, то вы – консалтинговая фирма. Но если вы и начинаете с поставки этого программного обеспечения и получением результатов его работы заканчиваете, то вы IT-внедренческая фирма. Разница принципиальная. Суть ее определяет, что же вы продаете и, отчасти, как это делать.

Такие справочники, как: «Типы Клиентов»; «Каналы сбыта»; «Продукты/Услуги»; «Регионы», «Отрасли»; «Маркетинговые статистики» - содержат стратегическую информацию.

Здесь вспомним о тех, у кого нет маркетинговой стратегии. «Лихо!» - скажете вы – «стратегии у них нет, а за автоматизацию берутся!». Отвечаю. Бывает, что директор по маркетингу, возникший в компании исторически из состава учредителей, спускает менеджеру задание «поставить маркетинг». Делать свою работу, то есть вырабатывать стратегию на этой линии фронта (а лучше всего, стратегию вообще) он не собирается, так как не знает, как это нужно делать. Маркетолог терпеливо ждет действий (разговоров на тему ведется много, но он догадывается, что говорить о стратегии и ставить ее – вещи разные). В чем проблема, он не понимает, так как диплом бизнес-школы у шефа как бы есть…

Долго ждать будете. Нормальные герои всегда идут в обход! Поэтому по каждому пункту пока именно договариваетесь. НО ПИСЬМЕННО. Настанет день, когда эти бумажки очень пригодятся и написать стратегию останется делом Word.

Осторожно! По каждому пункту лучше ходить наверх отдельно и в разное время. Есть, как минимум два пункта, обсуждение которых может вызвать перманентную революцию в умах и отношениях. Это «Продукт» и «Маркетинговые статистики». Эти категории могут трансформировать сознание организации и повлиять на миссию. Начать обсуждение подобных вещей с начальством для некоторых маркетологов, цитирую, «все равно, что бросить дрожжи  в унитаз». Бедняги идут пить кофе, а мы продолжаем.

По каким результатам работы маркетинга мы намерены оценивать эффективность работы компании на рынке? Объем продаж ботинок или он же, плюс число возвратов до даты истечения гарантийного срока; число привлеченных клиентов за год или число повторных заказов. Эти статистики повлияют, в том числе на то, по каким признакам мы будем группировать потребителей. Признаки группировки – тема особая и архиважная там, где уже заметили разницу между простым и ключевым Клиентом. Не забудет о том, что АВС-анализ также можно отнести к инструменту группировки. Но об этом в другой раз.

Статистики должны обеспечивать прозрачность этапов бизнес-процесса маркетинга. Например, если вы - фирма, производящая сборные конструкции, то недостаточно иметь статистику «Число рекламаций/претензий». Если вы эту кучу поделите на:

• Число претензий, предъявленных в процессе выполнения заказа (конструкторский этап);
• Число претензий по факту получения Заказчиком;
• Число претензий в течение первого полугодия эксплуатации;
• Число вторичных Заказчиков,

то через какое-то время сможете обнаружить, что достаточно послушать, что говорят Заказчики еще на этапе выполнения конструкторской части заказа, чтобы значительно уменьшить число претензий вообще и на момент сборки заказа на месте, в частности.

В процессе поиска статистик можно пойти от обратного, то есть спросить у руководства, а не заинтересует ли его такие показатели работы компании, как:

• Чистая доходность продаж  (чистый доход к объему продаж)
• Коэффициент роста объемов продаж (отношение объема продаж на конец периода к начальному)
• Коэффициент оборачиваемости запасов (объем продаж к объему запасов) и т.д.

Но это уже факультатив.

Если у нас есть такая статистика, как «число повторных обращений/заказов», то тогда и Клиенты будут как «Первичные», так и «Повторные».

Виды контактов (очные переговоры, факс-приглашение, звонок входящий/исходящий, E-mail и т.д.)

Информационные носители (откуда потребители о вас узнают; необходимо для оценки эффективности рекламных бюджетов)

Менеджеры (список лиц, принимающих участие в маркетинговой практике компании) и т.д.

«Стабильные сведения» - традиционно принятые и называемые так, а не иначе:

Правовые формы предприятий; Отрасли деятельности предприятий; Условия оплаты по договорам и т.д.

«On-line-накапливаемые сведения» учитываются по мере обнаружения: Должности контактеров в фирмах-Клиентах, Города (география покрытия) могут выбираться из обновляемого КЛАДР, Улицы, Реквизиты предприятия.

«Позиционные сведения». Их можно еще назвать признаками принадлежности: Холдинг (да/нет - потому и не отнесен к какой-то одной отрасли промышленности).

Когда естественным эволюционным образом потребности компании в автоматизации перейдут на следующий уровень, возникнут другие подходы и решения.

Шаг второй. Создание клиентской Базы

Надо заметить, что о Базе Данных вы и ваши программисты рассуждают по-разному. Их более интересует структура БД и её тип, нежели содержание. Про эволюцию подходов к моделировании БД много информации в Паутине. Результатом этой работы у вас можно считать создание ER-диаграммы, отражающей объекты БД и связи между ними (рис.1).

Рис.1.

Руководители особо трепетно относятся ко всему, что связано с Клиентами в то время, когда с компанией работают не только они. Позаимствуем из 1С термин «Контрагенты» и заметим, что таковые имеют разные юридические основания (физ.лицо, юридическое лицо) и разный Статус по отношению к нам (Клиенты, Поставщики, Конкуренты, Партнеры и т.д.). Многие компании подошли к необходимости многовариантного назначения Статусов, так как одна и та же компания по отношению к нам может быть и Клиентом и Конкурентом одновременно.

Любому из нас нетрудно представить себе содержимое карточки Клиента: Наименование, Тип, Правовая форма, Вид деятельности, Страна, Город, Район ,Улица, Дом/корпус/офис, Реквизиты и т.д. Тут же удобно поместить и видеть всех, кто из данной фирмы нам нужен: Ф.И.О. Контактера, Должность, Телефон, E-mail, Дата рождения и т.д. Потом и этого окажется недостаточно, и карточка начнет расти как на дрожжах.

Сегодняшним создателям прототипа легче, чем тем, кто начинал в конце прошлого века. За это время карточка Клиента прошла следующий эволюционный путь:

1. Всё, что нужно умещается на одной экранной форме. Кнопки перехода обеспечивают быстрый просмотр истории контактов, сделок и связанных файлов, выход на режим создания сделки (рис. 2).

Рис. 2.

2. Информации разного типа становится больше, так что её поселяют в закладки:

3. Закладки не помещаются в пространство карточки, данным тесно в рамках одной экранной формы.