Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Маркетинг для Главных.

 Часть третья': Постановка Клиентского Учёта

Другие главы книги

Елена Маркушина (ноябрь 2005 г.). Переработанная версия третьей части 2001 года для журнала "Маркетинг PRO". Размещено 12.12.05. 

Краткое содержание предыдущих серий:

Выбор угла зрения

Жизнь маркетинговых отделов в сегодняшней России необычайно разнообразна. Уподобляясь твиксоедам, мы охотимся за примерами успешного опыта и находим его чаще в яркой обертке комплексных компьютерных решений. Хорошо отлаженный маркетинг – желанное лакомство для многих. Но кому-то он не по карману, а для кого-то недоступен по причине изрядно запущенного кариеса. В первой части мы говорили о факторах, препятствующих становлению маркетинга в компании. Допустим, что знающие свое дело агенты изменений, уже работают над ликвидацией регрессивных тенденций, а мы тем временем подошли к необходимости описать маркетинговые категории именно как объекты управления и осуществить переход от интуитивного, лоскутного маркетинга к маркетингу продвигающему.

Идентификации подлежат:

1. Продукт компании (что и зачем, для каких нужд и потребностей);

2. Потребитель продукта (рынок как внешняя среда и потребитель как ее посланник);

3. Сама компания (со всеми ее свойствами как товара).  

4. События, имеющие место между вторым и третьим.

5. Люди, которые в событиях участвуют.

6. Процессы, поясняющие, что значит в нашем случае "заниматься бизнесом".

Первый и третий пункты не дают вам спать спокойно? А второй - вашему директору по маркетингу? Проведите ночь вместе, договоритесь в главном, и менеджеры спокойно смогут реализовать ваше видение. Невозможно реализовать видение, которого нет. Нельзя каждое утро менять курс, метаться от одних представлений к другим и надеяться, что ваши подчиненные сделают вашу работу, возьмут пеленг. Как говорят на Востоке: «Никакой ветер не попутный, если не знаешь куда плывешь».

Во многих российских фирмах господствует убеждение, что описать объекты, как и сделать их управляемым, можно лишь в рамках проекта автоматизации. Причём до полновесной CRM-системы от нынешней «наколенной» практики учёта событий, клиентских требований и т.д.,  всего один шаг. Поэтому надо просто купить/заказать CRM-систему. Здесь и кроется, на мой взгляд, ошибка  - причина многих провалов CRM-проектов. Между состоянием «персональные Excel-таблички: Клиент, город, телефон, директор» и полновесной CRM-системой пролегает попасть. Преодолеть её можно по мосту, который тут, под ногами. Но большинству хочется покрыть это расстояние одним прыжком. Спорить со стереотипами – неблагодарный труд. Повернуть их на службу делу – почему нет?

Навести порядок с клиентскими атрибутами, дифференцирующими базу признаками, расписать событийную модель на этапе пресейл или поддержания отношений – вот далеко не все «призы», которые мы получим, двигаясь по мосту, который называется «Постановка Клиентского Учёта». Если Клиентский Учёт мы хотим автоматизировать (пойти на поводу у стереотипа), то должны знать об одной опасности. Очень часто руководители сначала затевают глобальную автоматизацию, а лишь потом замечают расхождения между собственным видением и реальном положении дел. Причин тому минимум две – Лень и Доверие.

1. Прежде, чем построить дом, создают макет. Задача построения макета/прототипа требует адекватных инструментов (картона, клея, ножниц). Отлаженный маркетинг – это небоскреб, который мы часто рвемся строить набело, потому, что башенные краны есть, а ножниц для сборки макета не нашлось. В том смысле, что простых инструментов, которые могли бы помочь создать прототип корпоративной маркетинговой системы не существует. Программистам трудно остановиться на простом решении, так уж они устроены, а самим «делать это» не хочется. Вот так пара «из черновика – в адекватное боевое решение» проигрывает паре «сразу набело и в корзину».

2. Любая готовая CRM подкупает тем, что имеет внутреннюю логику (позвоночник/остов), который «выровняет и отладит под себя» корпоративную реальность. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим, ведь неглупые люди все это делали. Разберемся». Люди не глупые, но далекие от понимания того, как производится мебель, учебный семинар, электроэнергия. В чем они действительно асы, так это в информационном макраме.

Информационные системы, созданные программистами по техническим заданиям программистов, вынуждают вас подчиниться заложенной в программе логике. Такие инновации вызывают конфликты там, где есть оправдавшие себя бизнес-процессы. А именно их-то и надо автоматизировать. Если реинжениринг таких процессов осуществлен и их новое качество отражено в системе, то поздравим друг друга. Но так бывает редко. Постановщики задач подтвердят, что основной конфликт заказчиков и программистов в разнице целей и культур, одни говорят «автоматизируйте наш труд», а другие «используйте наше программу и работайте так, а не иначе».

CRM-система от Клиентского Учёта отличается наличием управляемого потока работ (WorkFlow). Инновационный зуд скорого внедрения CRM не оставляет компании шанса заметить, что у неё, как бы это помягче, отсутствует процессное управление. Идентификация процессов – дело небыстрое и самодостаточное. Плюс к тому время от получения картины «как есть» до «как надо» трудно планируется. О какой CRM можно говорить, если менеджеры еще воспринимают требования фиксировать контакты с клиентами как посягательство на их частную жизнь и собственность? До дистанционного назначения заданий от руководителя подчиненному или от сотрудника следующему по процессу -  всё та же пропасть.

Не стоит думать, что компании, лишенные клиентского учёта, сплошь дремучие и отстающие. Представьте, среди них есть вполне процветающие, где давно автоматизированы коммерческие процессы. В них главные персонажи: деньги, товар и документы, а Клиент, лишь признак «кому, куда и сколько». В этих случаях, когда приступают к постановке маркетинга продвигающего, часто говорят об автоматизации Клиентского Контура в дополнение к уже автоматизированным контурам: финансовому, логистическому, товарному и т.п.

В таких компаниях, нередко построенных по принципу товарных бизнес-юнитов, носителями ключевых компетенций в области продаж/закупок являются менеджеры особого рода. Чаще всего они не называют себя Key Account-менеджерами – КАМами – и очень удивляются, узнав о том, что их личные открытия в практике постановки работы с Ключевыми Клиентами являются, во многом, открытием Америки.

Планируем победу

Итак, первым шагом на пути к CRM-идеологии является проект постановки Клиентского Учёта (КУ). Одним из его результатов является функционирующая программа «особого назначения». Мы должны получить работающий простой инструмент визуализации видения, прототип CRM-системы и электронное ТЗ в одном флаконе. Значение прототипа столь часто недопонимается руководителями (как первыми, так и IT-служб), что на этом стоит остановиться особо. Вход в CRM-идеологию через его создание необходим по следующим причинам:

  1. Пока пользователи в том или ином виде не увидят конечный результат, они с полной ответственностью не смогут заключить, всё ли учтено, что необходимо и реализовано так, как необходимо.

  2. Так как удобство интерфейса во многом определяет лояльность работников к системе, то его пилотная версия должна позволять быстро вносить изменения в целях наилучшего взаимодействия с программой конечных пользователей.

  3. Чем раньше работники будут вовлечены в процесс создания автоматизированной системы управления отношениями с клиентами, тем скорее и безболезненнее пройдет этап внедрения. Если менеджеры принимали в этом непосредственное участие, то процентов на 80 внедрение уже состоялось. Оно происходит не на рабочих местах, а в головах пользователей.

  4. Уже на этапе знакомства с прототипом менеджерам можно продемонстрировать реализацию провозглашенных вначале принципов: а) единожды внесенные данные не вносятся повторно, б) минимум кнопок и шагов поиска искомых сведений, в) максимально дружелюбный интерфейс и внимательное следование требованиям работников.

  5. Наиболее трудная и желанная часть системы – порождение отчётов - может быть отлажена с минимальными издержками на этапе создания прототипа.

  6. В случае наличия в компании корпоративной системы (КИС), которая традиционно охватывает процессы реализации (товары, деньги, расчётные и отгрузочные документы), создание нового модуля сразу в ней занимает существенное время и попадает в «общую очередь» на реализацию. Клиентская информация  теряется каждый день, прототип может остановить эти потери.

Затраты на создание прототипа – весьма скромная цена за получение видения компании чего она хочет и как понимает Клиента. Значительные средства прототип экономит в будущем при переходе к CRM-системе (выбранной на рынке или дописанной к КИС), ведь ТЗ уже написано, и не просто на бумаге. Оно еще и летает!

Если в компании есть хотя бы общие представления о TQM или Управлении Качеством, то агитировать в пользу прототипа придется еще меньше. Такой подход является воплощенным следованием QFD (структурирование функции качества). Именно QFD помогло японским автомобильным компаниям (и прежде других Toyota) победить американских автомобилестроителей на их территории. Заносчивая самоуверенность американцев стоила США многие миллиарды долларов, именно столько стоила их иллюзорная уверенность в том, что ориентация на Клиента американским бизнесом понимается правильно. Японцы показали миру, что это не так.

Гуру от IT технологий всё смелее стали высказываться в пользу того же подхода при создании программных продуктов. Здесь также в начало начал ставится конечный пользователь, а ключевым этапам является проектирование взаимодействия потребителя с продуктом. Компания не может стать клиенториентированной прежде, чем она реализует подобный принцип («IT-решения для сотрудников») внутри себя самой.

Создатель Visual Basic Алан Купер в своей книге «Психбольница в руках пациентов» (СПб, Символ, 2005) доказывает, что программисты лишены способностей к проектированию взаимодействия, они слишком другие для того, чтобы уважать своего потребителя. К счастью для россиян, такой подход не стал для нас Откровением. Постановка задачи в проектах автоматизации – компетенция директора по развитию, и эти люди работают так не один год. Как практикующий импрувер, я могу подтвердить: взаимопонимание между маркетологом как постановщиком задачи создания сайта или клиентского контура и IT-менеджментом столь же редкое явление, как цветение вишни в Санкт-Петербурге зимой. Бывают исключения, лишь подтверждающие, что директора по развитию чаще вырастают из директоров по маркетингу с опытом создания ПО.

Акцентами проекта постановки Клиентского Учёта являются:

  • Определение, формулирование и консолидация потребностей конечных пользователей.
  • Договоренность о единых для компании процедурах и терминах в рамках основных коммерческих процессов (продаж, закупки) и процессов поддержки (привлечения и удержания клиентов).
  • Обеспечение интуитивной читабельности интерфейса. Последнее особо важно, так как работники редко читают «Руководство пользователя» и предпочитают спросить, нежели посмотреть подсказку. Не экономьте на иконках.
  • Язык (среда разработки) создания прототипа (базы данных и интерфейса) вторичен. Подойдет любой из простых и доступных, который обеспечит вышеназванные выгоды, скорость и дешевизну его разработки.

От постановки Клиентского учета ожидаются следующие прямые результаты:

1. Конкретизация видения рыночного окружения (с какими компаниями мы работаем, что мы хотим знать о них, какая информация должна войти в клиентской досье, как глубоко детализировать клиентскую информацию, как часто актуализировать).

2. Выработка единого понятийного ряда в объеме CRM-идеологии. Кладём глоссарий в Интранет и адресуем туда пользователей всех уровней.

3. Построение единого информационного пространства для маркетолога, менеджера по продажам, закупщика, логистика, руководителя.

4. Наделение описанных в системе компаний такими признаками, которые бы относили её автоматически к различным группам (реализация многовариантного выбора) и позволяли быстро осуществить поиск одной компании разными.

5. Создание единой базы знаний о Клиентах и контактах с ними с целью повышения иммунитета бизнеса к текучке персонала.

6. Создание компьютерного инструмента маркетингового анализа.

7. Реализация возможности фиксации событий разного рода, планирования событий и, как следствие, накопления клиентских и проектных историй.

8. Повышение эффективности рабочих процессов менеджеров по продажам за счёт аккумулирование знаний о компаниях разного типа, реализации WorkFlow низкого уровня (напоминания о событиях), возможности планирования событий, и оперативного отображения клиентской аналитики.

Создания управляемого пула информации для:

А) выработки управленческих решений по работе с клиентами/регионами/товарами/партнерами и.т.д.

Б)  планирования контактов и поддержки оперативных решений;

В) обеспечение оперативности коммуникаций с клиентами (поиск нужной нефинансовой информации);

Г) Автоматизация рутины в плане построения отчётов о событиях.

Д) Формулирование предложений о пакете дополнительных сервисов, которые мы готовы предоставить нашим клиентам для коммерческих коммуникаций с нами.

Е) Создание электронного ТЗ на следующий шаг - CRM. Создание первого в компании инструмента управления стратегией продаж.

Если «добро» на создание прототипа вы получили, то можно начинать движение вперед. Нам будет необходимо сделать всего 10 шагов, причём все, чего мы добьемся за 9 шагов – это арт-подготовка. С 10-го шага все только начнется. Вам потребуются силы добиться, чтобы прототип заработал, чтобы его стали тестировать/гонять/применять. Или вы все это делали для того, чтобы положить пачку дискет на полочку?

Шаг первый и самый широкий: Данные

Приступим к созданию Базы Знаний о нашем маркетинге. Договоримся, что какие-то сведения мы будем накапливать (основная БД), а куда-то будем подглядывать (Справочники). С этих самых табличек-справочников необходимо начать. Та База Данных, которая «все про всех», тоже «Данные», но мы ею отдельно займемся.

Все сведения, которые в справочниках будут храниться, делим на кучки: «согласительные», «стабильные», «накапливаемые», «позиционные». Можете назвать их как угодно, лишь бы вы понимали где «как хочу, так и назвал», а где «как принято руководством».

«Согласительные сведения». Справочники этого типа содержат результаты договоренности менеджеров о том, что они будут понимать, например, под «Продуктом».

Продукт определяет, в каком секторе рынка мы трудимся. Управляющий одной питерской типографией сильно меня удивил, когда на мое: «какие хорошие книжки вы печатаете, какой хороший продукт производите», возразил: «Мы производим услугу - перерабатываем сырье поставщиков». Или. Если ваш Продукт «Интегрированное решение», состоящее из обследования чужого бизнеса, решения управленческих проблем с применением программного обеспечения, то вы – консалтинговая фирма. Но если вы и начинаете с поставки этого программного обеспечения и получением результатов его работы заканчиваете, то вы IT-внедренческая фирма. Разница принципиальная. Суть ее определяет, что же вы продаете и, отчасти, как это делать.

Такие справочники, как: «Типы Клиентов»; «Каналы сбыта»; «Продукты/Услуги»; «Регионы», «Отрасли»; «Маркетинговые статистики» - содержат стратегическую информацию.

Здесь вспомним о тех, у кого нет маркетинговой стратегии. «Лихо!» - скажете вы – «стратегии у них нет, а за автоматизацию берутся!». Отвечаю. Бывает, что директор по маркетингу, возникший в компании исторически из состава учредителей, спускает менеджеру задание «поставить маркетинг». Делать свою работу, то есть вырабатывать стратегию на этой линии фронта (а лучше всего, стратегию вообще) он не собирается, так как не знает, как это нужно делать. Маркетолог терпеливо ждет действий (разговоров на тему ведется много, но он догадывается, что говорить о стратегии и ставить ее – вещи разные). В чем проблема, он не понимает, так как диплом бизнес-школы у шефа как бы есть…

Долго ждать будете. Нормальные герои всегда идут в обход! Поэтому по каждому пункту пока именно договариваетесь. НО ПИСЬМЕННО. Настанет день, когда эти бумажки очень пригодятся и написать стратегию останется делом Word.

Осторожно! По каждому пункту лучше ходить наверх отдельно и в разное время. Есть, как минимум два пункта, обсуждение которых может вызвать перманентную революцию в умах и отношениях. Это «Продукт» и «Маркетинговые статистики». Эти категории могут трансформировать сознание организации и повлиять на миссию. Начать обсуждение подобных вещей с начальством для некоторых маркетологов, цитирую, «все равно, что бросить дрожжи  в унитаз». Бедняги идут пить кофе, а мы продолжаем.

По каким результатам работы маркетинга мы намерены оценивать эффективность работы компании на рынке? Объем продаж ботинок или он же, плюс число возвратов до даты истечения гарантийного срока; число привлеченных клиентов за год или число повторных заказов. Эти статистики повлияют, в том числе на то, по каким признакам мы будем группировать потребителей. Признаки группировки – тема особая и архиважная там, где уже заметили разницу между простым и ключевым Клиентом. Не забудет о том, что АВС-анализ также можно отнести к инструменту группировки. Но об этом в другой раз.

Статистики должны обеспечивать прозрачность этапов бизнес-процесса маркетинга. Например, если вы - фирма, производящая сборные конструкции, то недостаточно иметь статистику «Число рекламаций/претензий». Если вы эту кучу поделите на:

  • Число претензий, предъявленных в процессе выполнения заказа (конструкторский этап);
  • Число претензий по факту получения Заказчиком;
  • Число претензий в течение первого полугодия эксплуатации;
  • Число вторичных Заказчиков,

то через какое-то время сможете обнаружить, что достаточно послушать, что говорят Заказчики еще на этапе выполнения конструкторской части заказа, чтобы значительно уменьшить число претензий вообще и на момент сборки заказа на месте, в частности.

В процессе поиска статистик можно пойти от обратного, то есть спросить у руководства, а не заинтересует ли его такие показатели работы компании, как:

  • Чистая доходность продаж  (чистый доход к объему продаж)
  • Коэффициент роста объемов продаж (отношение объема продаж на конец периода к начальному)
  • Коэффициент оборачиваемости запасов (объем продаж к объему запасов) и т.д.

Но это уже факультатив.

Если у нас есть такая статистика, как «число повторных обращений/заказов», то тогда и Клиенты будут как «Первичные», так и «Повторные».

Виды контактов (очные переговоры, факс-приглашение, звонок входящий/исходящий, E-mail и т.д.)

Информационные носители (откуда потребители о вас узнают; необходимо для оценки эффективности рекламных бюджетов)

Менеджеры (список лиц, принимающих участие в маркетинговой практике компании) и т.д.

«Стабильные сведения» - традиционно принятые и называемые так, а не иначе:

Правовые формы предприятий; Отрасли деятельности предприятий; Условия оплаты по договорам и т.д.

«On-line-накапливаемые сведения» учитываются по мере обнаружения: Должности контактеров в фирмах-Клиентах, Города (география покрытия) могут выбираться из обновляемого КЛАДР, Улицы, Реквизиты предприятия.

«Позиционные сведения». Их можно еще назвать признаками принадлежности: Холдинг (да/нет - потому и не отнесен к какой-то одной отрасли промышленности).

Когда естественным эволюционным образом потребности компании в автоматизации перейдут на следующий уровень, возникнут другие подходы и решения.

Шаг второй. Создание клиентской Базы

Надо заметить, что о Базе Данных вы и ваши программисты рассуждают по-разному. Их более интересует структура БД и её тип, нежели содержание. Про эволюцию подходов к моделировании БД много информации в Паутине. Результатом этой работы у вас можно считать создание ER-диаграммы, отражающей объекты БД и связи между ними (рис.1).

 Структура базы данных

Рис.1.

Руководители особо трепетно относятся ко всему, что связано с Клиентами в то время, когда с компанией работают не только они. Позаимствуем из 1С термин «Контрагенты» и заметим, что таковые имеют разные юридические основания (физ.лицо, юридическое лицо) и разный Статус по отношению к нам (Клиенты, Поставщики, Конкуренты, Партнеры и т.д.). Многие компании подошли к необходимости многовариантного назначения Статусов, так как одна и та же компания по отношению к нам может быть и Клиентом и Конкурентом одновременно.

Любому из нас нетрудно представить себе содержимое карточки Клиента: Наименование, Тип, Правовая форма, Вид деятельности, Страна, Город, Район ,Улица, Дом/корпус/офис, Реквизиты и т.д. Тут же удобно поместить и видеть всех, кто из данной фирмы нам нужен: Ф.И.О. Контактера, Должность, Телефон, E-mail, Дата рождения и т.д. Потом и этого окажется недостаточно, и карточка начнет расти как на дрожжах.

Сегодняшним создателям прототипа легче, чем тем, кто начинал в конце прошлого века. За это время карточка Клиента прошла следующий эволюционный путь:

1. Всё, что нужно умещается на одной экранной форме. Кнопки перехода обеспечивают быстрый просмотр истории контактов, сделок и связанных файлов, выход на режим создания сделки (рис. 2).

Карточка Клиента

Рис. 2.

2. Информации разного типа становится больше, так что её поселяют в закладки:

3. Закладки не помещаются в пространство карточки, данным тесно в рамках одной экранной формы.  

Карточка Клиента

Рис. 4.

4. Режим отображения информации и режим её корректировки разнесены.

Такое решение хорошо известно пользователям из OutLook: слева – дерево папок; справа содержимое выбранной папки; внизу содержимое выделенного в списке письма. Подобному состоянию в клиентской системе может предшествовать появление «интегрирующих зон» пока без отображения подробностей о выделенном объекте.

Окно базы данных Контагенты

Рис. 5.

Шаг третий. Восстановление клиентских историй

Определим объем информации, достаточный для аналитики и оценки Контакта. Даты контакта; Вид контакта (телефон/встреча/почта…); С кем (Клиент); Кто (наш Менеджер).

Карточка контакта проходит схожий с клиентской карточкой путь эволюции: от события, привязанного лишь к фактической дате 

Контакт

Рис.6

Карточка контактов

Рис. 7

до события, имеющего всё для построения отчётов об активности менеджеров, истории проектов, истории общения с Клиентами наших кураторов по мерчендайзингу и т.д.

Карточка События

Рис. 8.

Разделение в вашей активности вида контакта (звонок, встреча, факс-рассылка, Email и т.п.) и повода для него (Предварительные переговоры, Закрытие договора, Обучение, Презентация и т.д.) позволит вам в будущем с помощью отчётов рассматривать активность сотрудников под разным углом. 

Так, группируя события по видам контакта, вы сможете понять сколько было звонков, встреч или писем, если такая статистика нужна вам для функционирования мотивирующей на активные продажи части оплаты труда. Группируя события по поводам вы можете понять, сколько работник закрыл договоров, осуществил отгрузок или согласовал коммерческих предложений вне зависимости от того, в каком виде эта работа была проделана.

В окошке "Контакт" можно описывать и будущие события. В этом случае, первое, что вы сможете увидеть, войдя в систему, это выборку контактов, дата которых меньше или равна текущей. Углубившись в контакт и исполнив запланированное можно таким образом автоматически делать событие достоянием отчёта о проделанной работе или клиентской истории.

Список плановых событий

Рис. 9.

Объект управления «Контакты» родственен объекту «Клиенты» не только эволюцией интерфейса карточек или глубины детализации. Как  Контрагенты – есть общий случай объекта нашего воздействия, так и Событие – есть общий случай активности. Видов событий много, и в будущих CRM-системах они собираются вместе в событийной модели, которая чем более продумана, тем более полезна. По сути, то, каким образом у вас в системе будет описано событие (как и пакет событий - процесс), будет зависеть как близко вы подойдете от Клиентского учёта к прототипу CRM-системы. Последняя, как вы помните, принципиально отличается наличием WorkFlow.

Теперь насытим БД реальной информацией. Возможно, придется привлечь кого-нибудь из ветеранов отдела  продаж, которые помогут восстановить «Клиентские истории», то есть смогут привязать конкретные сведения из прошлого к конкретной дате и конкретному Клиенту. Лучше работы разделить и поручить одному менеджеру сформировать карточки Клиентов по талмудам визиток, а другим менеджерам поручить внести информацию о контактах по ним. Если программу вы делали сетевой, то сейчас самое время это оценить.

Пожнем плоды этой неблагодарной работы в виде Базы Данных, которую можно сортировать по признакам из справочников.

Шаг пятый. Сделки.

Проигнорировать этот шаг могут компании, где уже автоматизирован финансовый контур. Если мы опишем Сделку как процесс, которому относятся различные документы (договора, предложения, спецификации, платёжки и т.д.) и события (переговоры, закупки, отгрузки и т.д.), то на её визуальном воплощении это должно отразиться.

Сделка по сути – проект, который реализуется на стыке клиентского, финансового, товарного, логистического и событийного контуров. Отсутствие последних двух – не самое принципиальное; финансовый контур аккуратно обслуживается бухгалтерией. А вот в отсутствие стройного классификатора товаров задачу автоматизации сделок, и тем более аналитики по ним, не решить.

Если лишь теперь, уткнувшись в проблему, вы начинаете создавать электронный товарный портфель, то рискуете затормозить проект постановки Клиентского Учёта надолго (косметическим ремонтом дерева товаров здесь не обойдется)…

Коллеги говорят, что подобные материалы неплохо подавать руководству хотя бы потому, чтобы оно не удивлялось «внезапной» остановке проекта. «Нет классификатора товаров или услуг? В чём проблема? К утру чтоб сделали!». Это не подход, это вредительство. Важно в начале пути понимать, что если в компании поле не пахано, то поручать задачу троим «смертникам», двое из которых программисты – загубить дело. Чем раньше компания наведет порядок в учете товаров, их коммерческих, технических и т.д. характеристик, тем быстрее и успешнее пройдет пятый шаг. Если уровень сложности вашей задачи невысокий, то это сразу отразиться на интерфейсе. Тогда карточка сделки может выглядеть, например, так.

Карточка сделки

Рис. 10.

Шаг шестой. Выделение управленческих контуров.

Из всего многообразия форм, какую может принимать маркетинг в вашей компании, выберем 4:

  • Аналитический маркетинг (исследования, отчетная аналитика, анализ интернет-активности и т.д.);
  • Оперативный маркетинг (продажи, текучка, удержание клиентов и т.д.);
  • Проектный маркетинг (выставки, брэндинг, рекламная компания, мистари-шопинг и т.п.);
  • Директ-маркетинг (рассылка писем разных форм и назначения).

Контура нам нужны как минимум для того, чтобы определить, как «гуляет» информация между менеджерами и где те самые потери времени на коммуникации. Управленческие контура (микро) процессов (макропроцесса) продаж не рассматриваются в отрыве от каналов сбыта. Для визуализации контуров хороши логико-функциональные схемы (ЛФС), которые просто создаются в пакете Visio 2000. ЛФС дают наглядную картину последовательности действий исполнителя, позволяют отразить возможные сценарии развития событий, выявляет узлы риска.

Процесс исполнения производственного заказа

Рис. 11.

В процессном управлении есть своя терминология. Если мы еще не там, то ограничимся контурами, которые предполагают наличие следующих понятий:

1. Ведущий исполнитель. Это сотрудник, который исполняет основные действия (передает задания другому сотруднику, принимает решения). Качество принимаемых им решений и полномочия по назначению плановых заданий другим специалистам является исходной для проектировщика должностных инструкций и отражается в системе оплаты труда. Контура могут быть как одноролевые, так и многоролевые.

2. Предмет процесса. Что именно продается по данному контуру. Скажем, ЗИП к торговому оборудованию – да, а комплексная сборка – нет.

3. Участники процесса. Лица, так или иначе вносящие вклад в конечный результат и играющие подчиненную роль в данном процессе (бухгалтер, менеджер склада, телефонист, директор).

4. Сценарий контура/процесса. Та или иная последовательность действий, которая выбивается исполнителем главной роли (ИГР) в логических узлах (в случае 1 – делать то-то, в случае 2 – то-то).

5. Выходы из процесса. По сути, граница ответственности исполнителя главной роли, вне которой он имеет право, а не обязан принимать участие; имеет право не принимать претензии от управленцев за качество работы, не входящей в заданный ему контур. С помощью такого подхода необходимо привести в соответствие с контурами систему оплаты труда. ЛФС в этом случае может послужить апелляционным документом при возникновении спора.

Применение ЛФС обеспечивает наглядность и может быть уместно для:

  • Реинжиниринга управленческих и т.д. процессов;
  • Обнаружения неточностей/просчетов в регламентирующих документах (должностных инструкциях);
  • Ответа на вопрос: «какие процессы маркетинга обслуживаются программой»;
  • Решения трудовых разногласий (кто что делать должен был в случае если);
  • Перепроектирования ролевой модели (ротация персонала, введение нового сотрудника и т.д.);
  • Оперативного переноса процессов в другую форму визуализации по запросу аудиторов ISO (например, IDEF 0) и т.д.

Шаг седьмой. Ролевое моделирование и разграничение доступа

Один из важнейших этапов идентификации – определение роли каждого в управленческом процессе. Каждая такая роль имеет ценность, а ее исполнение стоимость. Роль, которая востребована в том или ином процессе, тщательно прописывается, вычисляются психологические характеристики ее исполнителя, формируется  рекрутинг-задание менеджеру по персоналу. Понятно, что формирование должностных инструкций в отрыве от ролевого моделирования не имеет никакой ценности.

Одна служебная позиция может предполагать наличие разных ролей,  исполнение которых показано людям различных психологических наклонностей и опыта. В этом причина нерезультативности маркетинга там, где все его задачи поручены единственному исполнителю. Ничего, кроме «депрессии маркетинга», саботажа,  конфликта и т.п. из под этой службы получить не удастся. Пренебрежение ролевым моделированием приводит и к тому, что сотруднику поручается выполнение (за одну зарплату) конфликтующих между собой ролей (продажи и маркетинговая аналитика, например).

К сожалению, редкостью является наличие у компании мотивационно-ролевого реестра, когда при найме, претендента знакомят с описанием ролей (а не описанием должности) и предлагают ему примерить ее на себя и решить, готов ли он исполнять эту роль за эти деньги. Неплохо было бы «проиграть» роль претендента на должность с ЛФС его контуров в руках.

И всё это ради адекватного распределения прав доступа. Уровень доступа зависит не только от того, какую должность занимает сотрудник, но и от того, какую роль он играет. Вход в систему осуществляется по индивидуальному паролю, который нетождественен паролю доступа менеджера к компьютеру/сети.

Шаг восьмой. Определение «товарных качеств» компании

Именно так. С каждым телевизором, диваном, батоном хлеба фирма продает и "кусочек информации " о себе самой. Самым серьезным образом этой темой занимаются специалисты по брэндингу. Нам лишь необходимо на основании уже собранной информации от потребителей понять, где разночтения между тем, что потребители думают о нас и тем, что мы думаем о себе сами.

Уже на этапе клиентского учета мы можем решить задачу дифференцирования Клиентов. Из применяемых мною сценариев могу рекомендовать два: «метод экспертных мнений» и «метод матрицы KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix)». Для того, чтобы заработал первый метод, необходимо, чтобы компания обозначила стратегически важные для себя регионы и отрасли присутствия, товары и финансовые ценности. Для второго – чтобы доросла до надобности особо заниматься особыми клиентами и внимательно изучила КАМ-технологию Питера Чевертона.

Конкурентные преимущества компании придется прописать особо. Здесь имеется в виду, что потребитель должен четко понять, чем вы лучше Конкурента, а не просто «кто вы, что вы». Составьте Портфель Презентационных документов, где и опишите все стройно, понятно и не двусмысленно. Учётная система станет только сильнее, если будет дополнена стройной библиотекой типовых писем, коммерческих предложений и т.д.

Дифференцировав Клиентов на группы и описав самих себя, вы сможете более эффективно проводить акции директ-маркетинга.

Шаг девятый. Выделение подзадач маркетинга

Аналитический маркетинг. Тщательно проведенная работа по идентификации объектов маркетинга и проектированию раздела «Отчёты» не оставляет тут места для дополнительных комментариев.

Директ-маркетинг. Задача вполне техническая. Она предполагает, что маркетологом разработано определенное число целевых писем, где «письмо А» адресовано одному типу Клиентов\Контактеров, «Письмо Б» другой. Целевые письма хранятся в определенной папке, и каждый из топ-менеджеров может проверить, что мы пишем «зеленым господам», а что "красным".

Проектный маркетинг. Даже не самая сложная событийная модель помогает планировать события в рамках выставок, ретейл-аудита или конференции. Сможете обеспечить связь с корпоративной системой управления проектами – прекрасно, нет – значит, сможете позже. Уже сегодня доступен календарный график событий и их групп в виде диаграмм Гантта. Не нужно перегружать память информацией о том, кому и когда заплатить. Ведь платёж – это вид события. Говоря иначе «смотрите Платёжный Календарь во всех телевизорах компании».

Шаг десятый. Тестирование прототипа CRM-системы маркетинга.  

В добрый путь!

Ссылки: 

  • QFD (структурирования функций качества - http://www.markus.spb.ru/avtoritet/qfd.shtml

  • КЛАДР – классификатор адресов России.

  • Питер Чевертон – отец КАМ-технологии

Продолжение следует

Перейти в VIP-раздел

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на сайт международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina