Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



В бизнесе все, как в природе

Алан Веббер беседует с Ричардом Паскалем (опубликовано журналом "Искусство управления N 3 за 2001 г.) 

Такова динамичная и переменчивая новая экономика: только ты решил, что знаешь как разработать стратегию, собрать команду и завоевать благосклонность потребителей, как что-то неожиданное, непредвиденное и неприятное вторгается в твои планы. "Все как в природе, - говорит Ричард Паскаль. - Давайте сразу же определимся. Организации представляют собой живые системы. И это все не метафора". В своей новой книге "Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Natura and the New Laws of business" (Crown Business, 2000) Паскаль в соавторстве с Марком Миллеманом и Линдой Гьоджа предлагает теорию управления, в которой нашло отражение то, что, по его мнению нужно компаниям для адаптации к быстрым изменениям.

"Благодаря высокому темпу изменений, новым открытиям в естественных науках и неспособности старой механистической модели объяснить реалии современного бизнеса, в теории менеджмента возникла революционная ситуация", - говорит Паскаль. Чтобы выяснить принципы, отражающие особенности живых систем, он начал изучать методы управления в самых серьезных организациях - от Вооруженных сил США до Capital One Financial Corp., от Monsanto Co до Royal Dutch/Shell Group. В результате своих исследований Паскаль вывел ряд законов и подкрепил их убедительными примерами. По его мнению, основной закон природы сохраняет свое значение и в бизнесе: "приспосабливайся или погибнешь".

Вы говорите о новых правилах бизнеса. А каковы были старые?

Старые правила игры определялись методом управления, который я называю "социальный инжиниринг". В его основе лежат три предпосылки. Первое - интеллект сосредоточен "наверху": руководство - голова, организация тело. Второе - изменения предсказуемы. То есть начиная реформы, вы в значительной степени контролируете этот процесс. И, наконец, третье - инициативы движутся сверху вниз. После того, как руководители выбрали курс, их единственная задача - донести смысл реформ до всех сотрудников организации.

Эти предпосылки очень глубоко укоренились в сознании большинства руководителей. Они в такой степени определяют наше представление о бизнесе, что очень трудно заставить себя думать о том, какой отпечаток они накладывают на методы управления организациями.

В чем же суть новых законов?

Прежде всего, руководители должны уяснить, что равновесие означает смерть. В течение некоторого времени гомеостаз благотворно отражается на работе компании. Она может занять господствующее положение на рынке и добиться выдающихся экономических показателей. Но как только правила игры изменяются, компания станет беззащитной. Старая формула успеха обернется ее злейшим врагом.

Это наглядно иллюстрирует рассказ бывшего менеджера IBM Джима Кеннеди. Доля рынка компании в области персональных ЭВМ постепенно уменьшалась. Лу Герстнер, назначенный на пост СЕО, решил выяснить, почему эта тенденция так долго оставалась без внимания, и попросил Кеннеди просмотреть стратегические планы за истекший год. По словам Кеннеди, они обнаружили целые кабинеты, заваленные планами. Однако, несмотря на множество планов, продажи продолжали падать. И знаете к чему в итоге свелось стратегическое планирование? Несколько высших руководителей устроили собрание за закрытыми дверями и приняли решение поднять цены. Это классический пример того, как организация, поддерживающая равновесие, постепенно становится заложником собственной формулы успеха.

Что нужно, чтобы вывести организацию из состояния равновесия?

Руководство должно спросить себя: "Не пришло ли время придумать новую формулу?" Возможно, условия изменились таким образом, что прежняя стратегия больше не приведет к победе. Нечто подобное произошло когда-то в прыжках в высоту. Десятилетиями спортсмены преодолевали планку методом перешагивания. И вдруг Джим Фосбери изобретает новый стиль - знаменитый "фосбери флоп", прыжок спиной вперед.

Длительное пребывание в состоянии равновесия притупляет чувствительность организма и его способность адекватно реагировать на опасность. Выживают те, кто склонны к риску, но осмотрительны - у кого повышенный уровень адреналина в крови.

Компании, которые хотят изменений, должны придумать аналог полового размножения. Как известно, оно порождает гораздо больше разновидностей, чем партеногенез или любая другая форма бесполого размножения. Организация, которая пытается действовать как живой организм, должна спросить себя: "Появится ли наше новое поколение в результате перекрестного опыления или это всего лишь будет клон предыдущего? Сможет ли оно пробудить компанию от спячки?"

В этот момент могут помочь слияния и поглощения. GE Capital Corp., например, ежегодно покупает до ста небольших предприятий. Каждая сделка обогащает ее корпоративный генофонд. Вообще, GE ведет себя очень последовательно: усиливает угрозу своему существованию, нарушает равновесие и тем самым провоцирует появление свежих идей, побуждает сотрудников к новаторской деятельности. Нечто подобное можно наблюдать и в других компаниях, таких как Capital One, Cisco и Enron Corp. Они рассматривают поглощения как способ обновить свою ДНК за счет появления новых инженеров и финансистов. И это не менее важно, чем появление новых клиентов в результате покупки технологической платформы.

Вопрос в том, что делать с это новой ДНК дальше. GE, например, по каждому из двадцати восьми направлений своей деятельности ежегодно устраивает собрания молодых сотрудников. Приходят люди, которые действительно двигают вперед организацию, и пытаются выработать наилучший путь развития. Смысл этих собраний в том, чтобы максимально включить в работу новую ДНК.

Другие компании не очень жалуют подобный подход. Даже если топ-менеджеры привлекают людей со стороны, правление старается ограничить их влияние. В каждой компании существует свой распорядок, и свежие идеи новых работников вызывают у старожилов защитную реакцию. Так что организационная культура большинства компаний препятствует появлению новой ДНК.

Другой закон природы, который вы приводите, призывает компании как можно ближе подходить к границе хаоса. Как он действует?

Когда говоришь руководителям, что им следует приблизить свои компании к границе хаоса, большинство из них сразу представляют себе какое-нибудь опасное место. В голове у них возникает образ лодки, которая стремительно несется к водопаду. На самом деле быть на границе хаоса - это состояние, а не местоположение. То есть руководитель должен удерживать свою компанию на максимальном ) а значит, самом продуктивном) уровне изменений.

Взгляните на Capital One. Это очередной пример компании, возникшей ниоткуда и за очень короткое время ставшей одним из самых крупных в США эмитентов кредитных карт. Ее руководители побуждают сотрудников к новаторству, постоянно вызывая у них дискомфорт, но при этом они никогда не перегибают палку.

Во-первых каждый сотрудник наделен правом предлагать инновации. Таким образом он становится своего рода борцом за идеи. Ему вменяется в обязанность - не разрешается, а именно в меняется в обязанность - игнорировать все, что может помешать выдвинуть хорошую идею. Одержимость творчеством - хорошая штука.

С другой стороны, в случае неудачи, никто не начинает указывать пальцем или обличать. Работники чувствуют себя предпринимателями, ответственными за то, чтобы выявить и удовлетворить нужды клиентов. Их задача - ежедневно проводить десять-двенадцать экспериментов, основываясь на моделях ценообразования, демографических профилях и прочих инструментах.

В-третьих, руководители этой компании пристально следят за тем, как работают команды. Если какая-то из них слишком далеко отошла от границы хаоса, высший менеджмент возвращает ее обратно. Они переводят в нее людей из других команд и привлекают новичков - все ради того, чтобы удержать творческий потенциал на высоком уровне.

Что представляет собой компания, которую руководство подталкивает к границе хаоса?

Там, где устремления компании или ее структура заставляют вас постоянно повышать свои конкурентные преимущества, дискомфорт присутствует всегда. Хотя, конечно, можно привести множество примеров организаций, где люди ощущают дискомфорт просто потому, что это отвратительное место для работы.

Наряду с показателями роста и приверженности клиентов, руководство Capital One оценивает и поведение сотрудников. Каков ты как командный игрок? Насколько эффективно взаимодействуешь со своими коллегами? Общая производительность компании зависит от того, насколько ее структура способно направить предпринимательские усилия в единое русло. Важно помнить. инновации редко рождаются в упорядоченных и стабильных системах. С другой стороны, хаотическими системами невозможно управлять. Вот почему надо найти такое соотношение порядка и хаоса, чтобы это позволило компании успешно развиваться.

В третьем законе речь идет о самоорганизации и появлении новых форм. Как он работает?

Наверное, лучше всего привести пример отсутствия самоорганизации - когда используется старая командно - административная система ведения бизнеса.

В январе 1999 года снежная буря вынудила закрыть аэропорт Детройта и отменить отправку всех рейсов.

Однако на взлетно-посадочной полосе постоянно работали снегоочистители, и в течение вечера нескольким самолетам удалось приземлиться. Большинство компаний сумели благополучно высадить пассажиров. Большинство. Но не Northwest Airlines. 

Наземный персонал этой компании оказался парализован, став заложником жестких инструкций и процедур. Около четырех тысяч пассажиров были практически заключены в тридцати самолетах Northwest Airlines в течение восьми часов без воды, пищи и туалета. Начались беспорядки. Пассажиры угрожали выбить двери аварийных выходов. Пилоты по радио призывали наземный персонал отбуксировать самолеты к терминалу, пока ситуация окончательно не вышла из-под контроля.

Слепое следование инструкции по безопасности пассажиров помешало сотрудникам Northwest Airlines разглядеть способ решения проблемы. Они могли бы отбуксировать самолеты к терминалу. Они могли бы высадить пассажиров на посадочную полосу и отвезти их в аэропорт на автобусах. Они могли бы отправить к самолетам служебный транспорт с водой, продуктами, видеофильмами, детским питанием и подгузниками. У них было множество вариантов - но не было самоорганизации. Все было бы по-другому, если бы руководство компании сказало наземному персоналу: "Мы столкнулись с серьезной проблемой. Будьте изобретательны и докажите нашим клиентам и друг другу, что способны с честью выйти из любой ситуации". Но у Northwest Airlines отсутствовала способность живых организмов к самоорганизации.

А что может служить примером удачного применения этого правила?

Распространение открытой системы Linux, доля которой на рынке операционных систем для серверов составляет сейчас 35%. Ее разрабатывает сообщество программистов численностью примерно тридцать пять тысяч человек. Эта огромная армия независимых профессионалов выдвигает эффективные и надежные решения, потому, что система тестируется и эволюционирует в режиме реального времени. Это гораздо более действенный способ разрабатывать, тестировать и выпускать программное обеспечение, чем традиционный путь коммерческих релизов.

На другом конце технологического спектра примером мощной системы со способностью к самоорганизации служит компания Tupperware Worldwide. Все ее дилеры работают самостоятельно. Их обязанность - нанимать людей для проведения вечеринок. Компания продает свою продукцию, посуду, устраивая вечеринки и приглашая на них потенциальных покупателей. Те, кто преуспевает в проведении вечеринок, со временем превращаются в дилеров, а самые успешные из них становятся лидерами дилерских команд. Сегодня более 80% всех семей в США имеют дома хотя бы один продукт Tupperware. Объем продаж этой компании превышает два миллиарда долларов в год.

Последний ваш закон гласит, что руководители должны не направлять организации, а тревожить их. Как действует этот закон?

Многие руководители все еще считают, что их задача - заставить работать иерархическую систему. Они думают, что выработать курс развития, довести его до сведения своих "войск" и оценить результаты - значит повысить качество работы организации. В итоге руководители злоупотребляют властью и подавляют инициативу своих подчиненных. Оптимизируя работу организации, они уделяют все больше внимания частностям, - а это значит, что компании не хватит гибкости адекватно отреагировать на перемены. Такие руководители полагают, что их компании устойчивы. На самом деле они просто менее приспособлены к изменениям. Руководители должны помнить, что в живых системах происходят непредсказуемые события, последствия которых и вообразить невозможно.

Каких принципов должны придерживаться руководители, считающие что бизнес развивается непредсказуемым и нелинейным образом?

Им стоит взять на вооружение следующие три правила. Продумывайте, а не предписывайте. Просчитывайте, а не навязывайте. Разгадывайте. а не предполагайте.

Вот простой пример. Возьмите любой аэропорт. Нигде вы не увидите знаков вроде "Говорить громко воспрещается". "Двигать кресла воспрещается", "Занимать более одного места воспрещается". Однако благодаря невидимой руке дизайнера все эти требования выполняются. Кресла расположены так, что люди говорят с теми, кто сидит рядом, им не приходится кричать через весь зал. Подлокотники не дают вам растянуться на нескольких креслах, которые привинчены друг к другу и на столько тяжелы, что их невозможно оторвать от пола. Это кажется само собой разумеющимся - но на самом деле секрет кроется в дизайне, который позволяет вынудить людей к нужному поведении, ничего не предписывая им.

Если же вы попадаете в аэропорт какой-нибудь развивающейся страны, тот увидите совершенно иную картину. Подвижные кресла в залах ожидания, воспрещающие знаки, постоянное вмешательство стражей порядка. Что происходит: люди двигают кресла, ложатся на пол, дети сооружают из них пирамиды - полнейший беспорядок.

В этих странах, разрабатывая правила и обеспечивая их соблюдение, опираются на социальный инжиниринг. Вместо того, чтобы продумать, там предписывают. Отсюда следует второе правило: "Просчитывайте, а не навязывайте". Всегда просчитывайте последствия второго и третьего порядка - то, что трудно предсказать, но что обязательно нужно приять во внимание. Вы начинаете понимать, что навязывать исход не в ваших силах. И не менее важно: когда начинают сказываться последствия, вы не можете всюду продиктовать наилучшие решения.

Последнее правило гласит, что в каждом сообществе, будь то команда, отделение, департамент или целая фабрика, есть интеллектуальный потенциал. Штука в том, чтобы придумать схему, которая позволяла бы сообществу учиться на собственном опыте, позволяла бы находить собственные решения проблем. А затем не пытаться во имя эффективности применить эту схему во всех остальных сообществах.

Высказаться по поводу

 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina