Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Гарри Поттер против доктора Деминга

Елена Маркушина (март-июнь 2002 г.) Продолжение. Читать сначала

стр. 7 -12

3. «Покончите с зависимостью от массового контроля»

«Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекциях, как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию… Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными, высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего другого, что делается в этом случае возможным».

Наверное впервые Гарри пожалел о том, что в прошлом году отказался от приглашения на дачу директора по производству. Теперь ему хотелось задать много непростых вопросов, первая реакция на которые была очевидна -  «а тебе зачем?». Что-то в направлении ликвидации входного контроля делалось, конечно. Гарри очень хотелось поговорить. Он знал все особенности системы поставок на предприятии, знал, как остро у производственников заточен зуб на снабженцев и Семью. По этой причине он избегал мысли, что разговор получится всухую и совершил поступок - запланировал его на 7-е ноября.

4. «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене».

«Выигрыш, который может быть достигнут на основе взаимоотношений с надежными поставщиками, и как следствие, - повышение качества продукции и услуг, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупке по самым низким ценам».

Гарри никогда не покупал ничего самого дешевого в стремлении сделать из этого хорошее, но также недорогое. Соотношение цена-качество играло решающую роль. Но нельзя сказать, что для него был совершенно прозрачен процесс закупки сырья и комплектующих. Он дал распоряжение подготовить доклад на тему «как у нас дела на этом фронте» и вспомнил про кейрецу. Японская система кейецу не только не вызывала у него доверия, но виделась совершенно неприемлемой для России. Если он когда и встречал единственного поставщика по какой-то позиции, то это не как не исключало входного контроля. Проистекала такая система от личной заинтересованности конкретного топ-менеджера. Поэтому Гарри был доволен, узнав о том, что японцы повсеместно отказываются от кейрецу, как от пережитка старой экономики.

5. «Улучшайте каждый процесс»

«Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции компании, повышать качество и производительность и, таким образом, уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства».

Гарри хорошо понимал разницу между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Превентивные меры и профилактика  - первое, выжидание момента «когда гром грянет» - второе. У Гарри не было иллюзий по поводу того, какой стиль преобладает и будет господствовать в России всегда. И вместе с тем он обнаружил, что упускает возможности, которыми располагает и на которые никогда не смотрел как на возможности.

Частью корпоративной культуры своей компании Гарри привык считать атмосферу благости (когда возбужденного веселья, когда умиротворяющей тишины). Вальяжно покуривая в кулуарах, топ-менеджеры как будто говорили персоналу: «Спите, жители Багдада. В Багдаде все спокойно». Тех, кто начинал дуть губы или, чего доброго, высказывать неудовольствие, не любили, чурались и считали не «своими». Фирма очень не любила плохие новости, но еще более тех, кто их приносил. Эти люди не вписывались в массу. Самых отважных из них слушали с интересом и уважением. И жалели («долго не продержатся»). Жалели фирму, естественно.

Самая высокая концентрация «чужих» наблюдалась в отделе маркетинга, но были такие и на производстве, и на складе. Время от времени «чужие» начинали высказываться активно и громко, чем вводили разброд и шатания в стройные ряды производителей и сбытовиков. Топ-лист крамольных тем со временем претерпевал изменения. Если год назад реплика «наши Хорошие Штуки не такие хорошие» была расстрельной, то сегодня она уже не так остро задевала умы. Большей химической активностью обладало суждение о том, что «наши топ-менеджеры не знают, как нами управлять, чтобы мы не разорились».

То, что не всё и не везде в порядке, Гарри знал. Но он не любил придумывать на пустом месте, высасывать из пальца, раздувать из ничего, нагнетать и т.д. Поэтому постоянно призывал отдел персонала к более продуктивному труду (тот понимал это в меру своей любви к человеку). Отдел персонала был солидарен с Гарри во мнении, что самым гнусным из «чужих» является маркетолог.

У маркетолога всегда была наготове плохая новость на тему «что думают о нас потребители». Просто какой-то носитель негатива! При этом его было далеко слышно, он как будто занимался скрытым садистом - «иди сюда, что расскажу страшное». Ему под стать был начальник одного из цехов. Вместе эти два диссидента вели себя как «Радио Свобода» и раздражали необычайно. 

«Если у нас все так плохо, то какого … вы у нас работаете?!» - думал про себя Гарри. Такое его отношение к маркетологу еще более упрочилось после того, как психолог отдела персонала поставил следующий диагноз. По его мнению (и в терминах Эрика Берна) маркетолог играет в игру «Подумайте, какой ужас!», что говорит о его позиции «Я хороший, они плохие» по отношению к компании и завышенной самооценке. С подачи того же психолога вся компания склонна была считать маркетолога плохим маркетологом. Также какое-то время было принято считать, что компании просто не везет с маркетологами (столь часто они менялись), а вскоре мужская логика топ-менеджмента заключила: «Хороших маркетологов нет!».

Гарри отметил для себя, что записи в тетради откровений и улыбки маркетолога совпали по времени (Гарри бежал мысли, что одно было следствием другого). Но что его поразило - не одна из сделанных им записей не являлась для него новостью. Все эти «прелести» корпоративной и производственной жизни ему уже были известны. Известны давно, но по иному. Сколько же времени он потерял? Если его задача, как менеджера в том, чтобы отыскивать проблемы с целью непрерывного улучшения процессов, то справиться ли он сам? Без помощников. Вот что имел ввиду маркетолог, когда на обвинения Гарри в том, что тот достал его плохими сообщениями, ответил: «Это моя работа». «А я считал его больным, я чуть его не уволил, я не понимал, что надо радоваться не тому, что у нас возрос процент отказов, а тому, что я узнал об этом», - говорил Гарри.

Его поступки были неожиданными для многих. Гарри ликвидировал отдел маркетинга и на его месте создал отдел развития с функциями маркетинга, внутреннего контроля, HRM, пиара и автоматизации. Он сократил число персональщиков до двух специалистов по учету кадров. Психолога, само собой, уволил, а начальника цеха перевел в новый отдел развития на должность специалиста по качеству в свое прямое подчинение и с повышением оклада. На стене кабинета Гарри появился новый плакатик из Деминга: «В проблемах заключена возможность для решения, и, если вы не отыщите проблемы, то будьте уверены, проблемы отыщут вас».

6. «Введите практику подготовки и переподготовки кадров»

Система подготовки кадров и повышения квалификации в компании Гарри издалека казалась вполне стройной, но несколько кривой. Топ-менеджеры учились часто и дорого, двое посещали бизнес-школу за казенный счет, программеры учились друг у друга или в бою, бухгалтер не вылезала с курсов по налогам и 1С (от чего критика 1С с ее стороны не уменьшалась). Гарри предстояло взглянуть на все это с иной стороны и придумать, что делать с теми навыками и знаниями, которые так необходимы фирме, но не даются на курсах. 

Сотрудники не умели делиться информацией и знаниями, не умели сотрудничать, не умели решать спорные вопросы на стыке дисциплин или отделов, не умели донести до руководства тот факт, что не мотивированы отдавать компании все, что могли бы. Компания не умела мотивировать. Поэтому он поручил специалисту отдела развития вместе с приглашенным консалтером разработать предложения по выявлению, накоплению и развитию стратегического ресурса, который обозначил так: «Наши знания, умения, квалификации, креативные решения, ноу-хау и интеллектуальный потенциал». Он также попросил меня разработать должностную инструкцию специалисту по развитию, что и было сделано.

7. «Учредите лидерство»

Занятия по лидерству Гарри нравились более других. Он теперь лучше разбирался в оттенках этого сложного понятия. Ему пришлось многое переосмыслить, принять, что лидерство – не всегда «главенство», не всегда «первый», не всегда «контроль». Лидерство – категория не только для топ-менеджеров, но и для станочников, служащих – для всех. Не отношение рабочих является причиной низкого качества, а отсутствие среды, в которой соседствуют партнерство руководителя и исполнителя, заинтересованность последнего выполнить работу хорошо, в свою очередь, основанная на осознании своей миссии и значимости вклада в общее дело.

И еще Гарри понял, что корпоративная культура, какой она насаждалась HRM-щиками головного офиса, – это миф. Он научился различать набор корпоративных ритуалов от подлинной культуры, которая всегда имеет генное (наследственное) происхождение. Гарри стал понимать культуру как совокупность проявлений векторного кода организации. 

Лидерство не было заложено в основу бизнеса при его рождении, и никакие тренинги не могли привнести в компанию устойчивые и неприходящие принципы, которые передавались бы «воздушно-капельным путем», а не словами и не директивами. «Рожденный ползать летать не может». Гарри был заядлым рыбаком и мог без всякого IDEF-а набросать процесс порчи рыбы. Он знал, что многое упущено, но он верил, что люди дадут ему шанс. Я спросила его, как он будет этот делать. Гарри ответил: «Неважно. Это моя война».

8. Изгоняйте страхи.

При изучении книги Макдоналда «Стратегическое планирование маркетинга» Гарри наткнулся на упоминание о некоем «синдроме нездоровой планировки». «Как уверяет Брюс Ллойд в своем энциклопедическом исследовании «Offices and Office Work: the Coming Revolution», этим современным недугом страдают порядка 80% всех офисных работников. Я говорю о чем-то менее заметном и гораздо более опасном, что может быть названо вирусом работы в организации. Причем вирус этот имеет две разновидности. Один начальник отдела кадров сказал мне, что атмосфера в его организации – довольно крупной и известной – пропитана страхом. Не страхом физического насилия, а страхом нарушить правила, допустить ошибку или задеть не того человека. Вторая разновидность – сверхурочные».

Гарри было неприятно признаться себе в этом, но он сам боялся. Это не касалось принятия оперативных управленческих решений или переаттестации. Он боялся совершить ошибку, какую он не сможет объяснить своим хозяевам. Более всего он был нерешителен в вопросах реорганизации и смены оргструктуры. Боялся интуитивно и теперь понял, почему.

«Плоские структуры управления дают результат лишь тогда, когда сотрудники пользуются доверием руководства. Источник экономии – уменьшение числа контролеров и согласований, инспекций и супервайзеров. Увеличение же числа и сложности исполняемых функций означает, что люди должны действовать по собственной инициативе, предполагающей большое число ошибок. Наказывайте за них, оставляйте их в корпоративной памяти и можете быть уверены – проявлять инициативу больше никто не будет. Вновь появятся уровни командования, контроля и экономии – как не бывало».

Это у Макдональда, а у Деминга он нашел такое. «Тот , кто работает, испытывая страх, - старается ускользнуть из поля зрения тех, кого боится. А как можно, ожидать отдачи от людей, чье основное желание – не быть замеченными?». Добавьте к этому «показаться умнее начальника». А это у нас издревле отмечается. Однажды, когда ни кто не видел, Гарри содрал со стены своего кабинета плакат с указом Петра Первого: «Подчиненный перед лицом начальствующем должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы умением своим не смущать начальника». О каком доверии вы говорите? В компании Гарри доверие было в дефиците, человек человеку друг (но табачок врозь), товарищ (по несчастью) и волк.

9. «Разрушайте барьеры»

Создание отдела развития на месте трех служб было первым опытом разрушения барьеров для Гарри. Он также стал подумывать о том, как заразить головной офис идеей бизнес-юнитов.

10. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов»

Гарри и до Деминга недолюбливал стратегическое планирование, финансовые ориентиры и установки типа «увеличим объем продаж на 12%!». Гарри показал мне свою коллекцию лозунгов. Там были и заготовители («Дадим дуба раньше срока!»), и керамики («Встретим потребителя хорошим кирпичом!»). Даже проводники располагали лозунгом - «Каждому пассажиру - по мягкому месту!». Гарри считал, что может продолжить список призывами собственного руководства: «Снизим издержки на Х%!», «Сократим потери при транспортировке на У%!». Он думал о всей пагубности этих призывов еще когда рассуждал о критериях оценки эффективности организации. Но отказаться от них (то есть сменить тактические цели) не мог. Это было вне рамок его компетенции и возможностей. И Гарри опять же боялся. Быть неправильно понятым.

11. «Устраните произвольные количественные нормы и задания»

Потребитель – вот о ком стоит думать постоянно, а не о том, как перевыполнить норму. Но как думать о потребителе, если вся система финансовой мотивации строится на нормах и личных планах? К этому моменту Гарри почувствовал, что у него "съезжает крыша". Все было связано, запутано, переплетено. Одно вытекало из другого и втекало в третье, а затем обратно. В поисках кончика нити он почти заболел.

12. «Дайте возможность работникам гордиться своим трудом»

«Это предполагает, кроме всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов Управления по Целям. Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества». Гарри отменил аттестации вместе с отделом персонала. Но при этом он признал, что вряд ли сможет в одночасье изменить практику присвоения компанией труда рабочих, программистов и менеджеров. Личное клеймо, метка, сноска в рекламке? Ты что, ставишь себя выше коллектива? Не высовывайся!

Для нас 35-летних, серость – была политика, одна гребенка – мерилом соответствия, «тройка» – государственной оценкой. Сейчас детей воспитывают несколько иначе, но 40-ка лет на прогулки по пустыне у нас нет. Гарри запланировал расширенное совещание по факту готовности разных специалистов ответить на вопрос, «как нам сэкономить 40 лет». К началу лета 2002 года совещание еще не состоялось. Но люди пишут.

13. «Поощряйте стремление к образованию»

Трактовка Гарри этого тезиса, стала для меня приятной неожиданностью. Всего однажды познакомившись с материалом о портфельных карьеристах, он уже наголову опережал всех персонал-директоров в округе по продвинутости видения, прогрессивности взгляда на HR своей компании. Главное, что он усвоил: надо искать «портфельщиков». Работа с людьми этого типа освобождает от надобности мотивировать их к развитию.

14. «Приверженность делу качества»

Возвратившись к тому, с чего начал, Гарри заметил за собой если не приверженность качеству, то без всякого сомнения, увлеченность этой темой. Что-то ему подсказывало, что хобби опасно, что оно не пройдет как насморк, и что у него просто нет другого выхода, как только болеть этим вирусом по полной программе. И не просто болеть, а в компании. Людей, не прошедших столь тернистый путь трансформации видения, вовлечь в свои замыслы одним разговором по душам Гарри затруднялся. Бить в колокол ему не хотелось, а сделать все по-тихому не представлялось возможным. Он должен был выпустить приказ, дать отмашку, сжечь мосты. Но он все откладывал и откладывал. Гарри - русский человек и из него никаким Демингом не вытравишь великий русский Авось. Может пересидеть – само рассосется. Бить или не бить – вот в чем вопрос для Гарри, а не в том, хороша философия качества или порочна.

Вот на этой оптимистичной ноте я и хотела закончить. Но не выйдет. Как вы заметили, Гарри ничего еще не оспорил. Он имел свой взгляд, сомнения и скепсис, но в принципе Деминга позицию он принимал. И так было до тех пор, пока он не познакомился с перечнем смертельных болезней, какие гарантируют компании «непопадалово в светлое завтра» (изречение Гарри, грубое, но со смыслом). Он прошелся по перечню, помечая плюсом те, болезни, которые есть и всегда будут, и минусом те, которые Гарри считал преодолимыми.

1. Отсутствие постоянства (+).

Гарри просмотрел личные дела своих менеджеров и расстроился. Непотопляемых, то есть японцев и евреев (по паспорту) не оказалось ни одного, упорных (немцев, китайцев) тоже, но был один финн. Остальные - русские всех оттенков. Прекрасных, трудолюбивых, креативных, щедрых, загадочных, душевных и т.д. – целая армия. Сам Гарри не очень жаловал песню «Начни сначала, все начни с нуля». Он склонен был быстро терять интерес, переключаться на нечто более захватывающее и тяжело переживать поражения. Но ему хотелось хотя бы с малой степенью вероятности предвидеть: кто заразиться сразу, но при первых же трудностях отступит; кто будет совершенно пассионарен, а кто искать только личный интерес; кто будет восприимчив и гибок, а кто занудствовать и  перестраховываться; кто будет красиво говорить, но не станет работать; кто будет лоялен и скромен, но предаст его, а кто пойдет до конца. К этому времени Гарри успешно прошел выше названный курс и провел тестирование менеджеров. Результаты его озадачили, удивили и немного успокоили, но плюс напротив пункта «один» он не убрал.

2. «Сиюминутная выгода» (+) Стоит ли комментировать?

3. «Система аттестации и ранжирования персонала» (+)

Гарри просто выписал из книги абзац, отпечатал и случайно забыл на столе после совещания в головном офисе. Без всякой надежды на положительный эффект.

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду – оказывают разрушительный эффект. «Управление по Целям» - зло того же порядка; «управление на основе страха» было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:

  • Развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды;
  • Одни люди испытывают чувства горечи, другие отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.

Гарри не имел своего твердого мнения, способен ли наш человек работать без принуждения или нет, но он точно знал, что садомозахистские приемчики у нас практически неискоренимы, так как подсознательно востребованы.

4. «Перескакивание управляющих с места на место» (+)

Гарри поставил плюс, так как думал не за всю Одессу, а лишь за свою компанию. От чего проистекала практика хозяев дергать топов и гонять их по различным компаниям холдинга? «То ли от боязни, что освоятся и наладят кормушки, то ли от того, что система ежеквартальных дивидендов кому-то сильно нравится – не пойму, но вреда от этого дела больше, чем пользы. Я не за пожизненный найм, как в Японии, но и так работать невозможно. Завтра я начну перемены, а послезавтра меня переведут».

5. «Использование только количественных критериев» (+)

Если большинство факторов, влияющих на эффективность компании нельзя ни измерить, ни пощупать руками, то будьте покойны – они таковыми и останутся. Русский Авось потому и великий, что не упустит шанса возразить: «Неубедительно!» и все останется по-прежнему. Качественные, новые критерии вводить будут рано или поздно. Но во-первых, чаще поздно, чем вовремя, а во-вторых, изменить точку сборки на критерии оценки повсеместно нам удастся нескоро.

Окинув список хмурым взглядом, Гарри прибавил к нему несколько заблуждений от Деминга, которые обозначил кривым плюсом. Он считал их ветряными мельницами, которые разрушит только время.

«Вводя автоматизацию, мы преобразуем компанию». Заблуждение, расставание с которым Гарри далось нелегко.

«У нас особенные проблемы». Может быть принципы, которые помогают их решить и универсальны, но проблемы – это святое, особенное, не такое, как у других. А вы думаете иначе?

«В школах бизнеса учат управлению». Если бы Гарри прочел нижеследующее раньше, то обиделся бы и потерял консалтера. Недавно он отправил кому-то из однокашников письмо с цитатой Деминга. «Студентов в школах бизнеса, обучают, что есть профессия «менеджер» и что они готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы лишь учат, как занять пост в компании, но не как управлять ею».

«Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. получают для предсказания и планирования»

«Существует приемлемый уровень качества»

«Отдел управления качеством должен заниматься всеми проблемами качества»

«Причина низкого качества в  низком качестве труда рабочих»

«Работа кружков качества, сертификация и обслуживание стандарта ISO, обучение статистическим методам говорит о приверженности компании философии TQM»

«Компьютер – всегда благо»

«Результаты испытаний прототипа дают основания для прогнозирования»

«Любой, кто приходит нам помочь должен понимать все в нашем деле». Люди, компетентные в данном деле знают все, за исключением того, как его улучшить.

Иллюзий по поводу того, чем закончатся усилия Гарри, я не питаю. Сегодня мы имеем «хотели как лучше», а получится …? Все аргументы, выдвинутые им против того, чтобы бить в этот колокол, сводились к одному заключению – «это не для нас».

На старой хлебнице, что валяется где-то в гараже у отца Гарри, он заметил почти забытый пятигранник со звездой внутри. Некогда знаменитый, советский Знак Качества. Что это было? Может, читая очищенного от статистики Деминга, мы опять открываем велосипед. Может это такая же переоцененная пилюля для далекого от темы менеджера, как реинжиниринг стал открытием для гуманитариев не изучавших в институте  ТРИЗ?

Гарри никогда не был пессимистом. Он не просто русский – он новый русский. Новый, задетый пропагандой американского образа жизни, но по-новому мыслящий. Нельзя сказать, что он искал повод, чтобы, в конечном счете, ничего не делать. Знание умножает скорбь. Он не пожалел о своих открытиях, но и «одержимым качеством» тоже не стал. Ему предстояло перечитать про процессы, Тагути, красные бусы и еще не раз поперечить Демингу, Джурану, Шеркенбаху, Нельсону. Статистическое управление процессами увлекло Гарри и дало ощущение того, что перед ним не наука, а искусство управления, где опыт/практика/действие определяют все. Его собственные убеждения прошли через сито требований завтрашнего дня. В оставшейся горстке цитат была не главная для него, но новая для меня: «Под лежачий камень коньяк не течет».

Заключение

«Д-р Джозеф Джуран много лет назад сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшений) в организациях связано с особыми причинами вариаций и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных улучшений системы. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%…В то же время, как указывал Трайбус, менеджеры, по всей видимости, все же нуждаются в помощи работников для выявления проблем, которые им необходимо решать. Однако ни каким образом работники не могут изменить систему сами. Как определяет это Деминг,  «работник, если он достиг состояния статистической управляемости, - вложил в процесс все, что у него было» («Выход из кризиса», стр. 405)».            

Июнь 2002 г.

Высказаться

06.02.08 Гарри Поттер против Уильяма Онкена. Продолжение становления менеджера.  

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001