Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Гарри Поттер против Уильяма Онкена

Продолжение. См начало:

Елена Маркушина (октябрь 2007)  

Почему вы откликнулись на вакансию?

На третьем собеседовании Гарри решил не акцентировать внимание работодателя на своём дополнительном управленческом образовании (относились к этим трем буквам в резюме недоверчиво). Он даже удалил из текста прямое указание на МВА, причем без всякого колебания, сожаления или досады. От учебы он получил не сами знания, а привычку регулярно выделять время для занятий, новые полезные знакомства и более или менее стройный порядок в голове, некогда напичканной разрозненной информацией. 

Финансовый анализ, - тот самый предмет, ради которого он так долго отказывался от любимого футбола (в телевизионном и прикладном смысле), - Гарри не собирался применять в полном объеме где бы то ни было. Еще на прежнем месте работы ему, как исполнительному директору, пришлось убедиться, что управление финансами - не его сфера. Однако, свой командирский минимум он выучил назубок, так что теперь чувствовал себя более уверенным в диалоге с финансовыми директорами и вовсе мог обходиться без них на приёме у собственников.

С того дня, как Гарри услышал о Деминге, он уже не забывал о нем никогда. Своим собственным "выходом из кризиса" он переболел по полной программе, и хотя ему пришлось расстаться со многими любимыми иллюзиями, прежними "друзьями" и наивной веселостью суждений об управлении, он ни дня не жалел об этом.

Таких как Гарри, в его выпуске бизнес-школы было мало. Более подготовленный, информированный и зрелый, он учился за свой счет, трезво относился к услышанному и держался более особняком. Он искал практики, ярких аналогов и устойчивых к проверке временем теорий, но находил всё это в бизнес-школе критически малое количество раз. Зато у него было достаточно времени для того, чтобы подготовиться к следующему шагу в своей карьере.

Надо сказать, что новый шаг в своей карьере Гарри лишь отчасти связывал с деньгами. Его нынешняя зарплата находилась у верхней границы рыночной стоимости топ-менеджера в отрасли. Чтобы принципиально изменить ситуацию, Гарри пришлось бы менять отрасль и масштаб работы, но главное, отвечать себе на вопрос "зачем". Он смотрел на своих сослуживцев в холдинге и удивлялся: сколько вариаций на тему карьеры мог бы написать Бах, будь он готов принять такой заказ для органа и хора в наши дни. За высокие зарплаты люди едва ли не продавали душу каждый рабочий день. Опутав себя непомерными кредитами, в погоне за благами, самые лучшие из них были вынуждены большую часть своего времени заниматься политикой и выживанием. Их более заботило расположение босса, а не истинное положение руководимых ими подразделений и тем более не положение компании в целом. Смысл хорошо трудиться появлялся для тебя лишь тогда, когда (и пока) ты являлся членом негласного списка фаворитов. А расположение собственника не было связано ни с профессионализмом, ни с качеством твоей работы.

Но Гарри был обладателем счастливого характера: он был искренним ненавистником рабской психологии, но никак не боролся с нею, а просто сосуществовал. Любитель поиграть на человеческих слабостях, Президент недолюбливал Гарри за эту нелюбовь к играм и увлечение своей профессией управляющего. Возможно, он чувствовал, что перегни он - Президент - палку, втяни Гарри в очередную охоту на ведьм или иное, удаленное от служебной надобности мероприятие, Гарри просто уйдет, и еще неизвестно, удастся ли найти ему полноценную замену.

Причину своего ухода из холдинга Гарри формулировал на собеседованиях так: "Потерял интерес к предприятию, которое управляется собственником, потерявшим интерес к нему, как к бизнесу, давным-давно". Конечно, его начинали расспрашивать, в чем это конкретно проявлялось. Тогда Гарри уклончиво отвечал, что не припомнит ни одного вопроса, не связанного напрямую с деньгами, который вызывал бы у босса интерес. "Сколько теперь в этой "тумбочке" денег? А теперь? Сколько можно безнаказанно изъять?" - так это можно было бы озвучить.

Гарри принимал существующую реальность такой, какой она была, и старался не расходовать силы на борьбу с ветряными мельницами. Он чувствовал, что босс и его Команда - взаимозависимые институты, верил, что далеко не все насаждаемое сверху стоит воспринимать как необратимый фатум. И он чувствовал, что сложившейся личности босса в дополнение (если не в противовес) может быть поставлена опять же сложившаяся Команда, которой в компании не было.

Мне он говорил, что никогда не замечал в своем прежнем работодателе хватки бизнесмена, лично ведущего ключевые переговоры, интереса к организации и управлению. Два языческих божка - "жадность" и "лень" - соревновались друг с другом за влияние над ним. Насколько лучше управлял бы предприятием нанятый директор - большой вопрос, но "особистское поведение" босса часто оставляло команду управляющих перед вопросом: "Ну если тебе это всё не надо, то нам-то оно зачем? За зарплату? А ты её получаешь как кто? Или как что? Как дань? Как пособие?".  Создавалось такое впечатление, что там, наверху, определялся химический состав воздуха, который ежеутренне накачивался в служебные коридоры. Этим особенным составом дышали все и, как всё живое, или приспосабливались, или бежали.

Гарри был не из первых и не из вторых. Он заставлял трудиться не только свои мозги, но и душу, много читал, вдруг увлекся историей и теософией. Его сердце было умнее головы (иногда это называют интуицией, но это несовсем так). Когда он решал сердцем, то всегда оказывался прав.

Наверное, его главной внутренней претензией к миру холдинга было вовсе не "влияние Президента". Этот мир перестал посылать ему задачи на вырост. Дело не в повторяемости работ или рутине - с ними Гарри справлялся совершенно спокойно. Дело было в повторяемости ошибок компании и в ощущении потолка, который уже не преодолеть.

Гарри приняли в штат новой компании. Первым лицом предприятия опять же являлся его собственник. Это Гарри, безусловно огорчило, но он подогревал свой почти спортивный интерес уверенностью, что не все существующие психотипы российских боссов ему удалось изучить изнутри. По всем первым признакам Гарри сделал в карьере шаг назад: доход такой же, но масштаб немного скромнее, и много из того, что давно пройдено, придется создавать снова. Но он был рад, в том числе и тому, что решать старые задачи придется с новыми исходными данными.  Да и воздух на новом месте показался ему более подходящим.

Читать известное или полезное?

Первые полгода работы на новом месте Гарри провел с двумя книгами на рабочем столе. Первую он нашел случайно в интернете и открывал кликом мыши каждый раз, когда уставал на работе и решал выделить десять минут для тишины. Гарри ничего не знал ни об авторе, ни о книге, ни о том, что профессиональная деятельность в области развития бизнес-организаций называется коротким словом "импрувмент". Хотя книга читалась с компьютера легко, всё-таки это была книга. "Импрувмент: Управление изменениями, нацеленное на развитие" не получалось проглотить за неделю. Приходилось останавливаться для того, чтобы переварить прочитанное, и, пока полученный объем сведений не усваивался, двигаться дальше было нельзя.

Так как почти сразу на новом месте Гарри оказался под гнетом нагрузки, превышающей всякие нормы приличий, на первый план вышла проблема приоритетов и управления рабочим временем. Гарри некого было спросить о том, есть ли на данную тему что-нибудь в "Импрувменте", так что он взялся за другую книгу - подборку по управлению эффективностью. Теперь, открывая для себя заново, он перечитывал статью Уильяма Онкена и Доналда Уосса "Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна". 

Опубликованная в 1974 году, статья Онкена-младшего  совершила революцию в управлении. До этого времени менеджеры повсеместно взваливали на себя решение проблем, с которыми не справлялись их подчиненные. Они изнемогали от перегрузок и постоянной нехватки времени. Идея вернуть проблему (обезьяну) её законному владельцу не просто не приходила в голову - считалось, что это опасно. Но главное - менеджеры видели свое предназначение именно в том, чтобы решать проблемы подчиненных. 

Те топ-менеджеры, у кого не было подчиненных, обслуживали интересы двух заинтересованных групп - руководителей смежных подразделений и высшее правление компании. Они могли более эффективно выделять временной ресурс для реализации собственных идей и инноваций. Те же из них, кто руководил группами людей, вынуждены были тратить огромное количество времени на обслуживание интересов этих групп.  

Идея передачи подчиненным полномочий в решении их собственных проблем столь громко заявила о себе, что статья Онкена вошла в обязательный минимум для обучения в бизнес-школах и стала самой переиздаваемой статьёй журнала Harvard Business Review за всю его историю. 

С прежнего места работы Гарри вынес не только разноплановый опыт коммуникаций, реализации проектов, изменений и использования инструментов. Он вынес и первый опыт борьбы с обезьянами. Также, как это было в случае с Демингом, он не сразу стал спорить, а попытался буквально поступать так, как рекомендовал автор статьи об обезьянах. 

Прежде всего он старался усвоить пять правил ухода за обезьянами от Онкена-младшего: 

  • Обезьян следует кормить или пристреливать.

  • Численность стали должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать.

  • Обезьян нужно кормить строго по расписанию. Совершенно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

  • Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится. Помните, при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером. Документация - хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

  • Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления с обязательным указанием уровня инициативности.

Гарри не сразу догадался, что автору знаменитой статьи неведом русский принцип "хоть кол на голове теши". Общение, в которое он так вкладывался, имело один недостаток. Люди слышали то, что хотели услышать. Искажения были очень значительны. Иногда в кулуарах он случайно узнавал "что он сказал" подчиненному и неоднократно изумлялся людской способности услышать "черное" в рассказе о "молоке". Он переориентировался на электронную почту, где выражался конкретно, сухо, однозначно и, вместе с тем, гуманно. Снова вернуть обезьяну Гарри в ответе на его письмо решался далеко не каждый. Иногда нужно было заранее согласиться с образом идиота. Однако, находились и такие.

Когда Гарри впервые читал статью об обезьянах, она заметил очевидный перекос, при котором менеджер как бы по умолчанию представлялся человеком более умелым, продвинутым, чем его подчиненные. В свои цветущие годы Гарри прекрасно помнил времена, когда он сам был в этой самой роли подчиненного. Тогда его разговоры в курилке часто имели темой удивление: как такой бестолковый человек, как Пупкин, смог стать руководителем!? Ни для кого не секрет, что более высокая позиция в компании вовсе не предполагает более высокого IQ, способностей, умений и личностных качеств. С переходом в ранг руководителя Гарри заметил, правда, что число никудышних исполнителей стало гораздо больше... Когда он поймал себя на этой мысли, ему стало не по себе, тем более, что в это мгновение он стоял у рукомойника и смотрел на себя в зеркало...

Гарри повезло с умением распознавать дурачков истинных и мнимых. Он постоянно пользовался полученными у меня знаниями векторного анализа (определение) и потому мог экономить нервы и силы на том, что не стоило ни первого, ни второго. Нигде, ни в одном зарубежном источнике, ни у одного из тамошних гуру менеджмента он не прочел ничего на тему квазидураков, которые водятся не только в России. А наткнулся на столь полезную информацию случайно, когда читал сборник "Морских рассказов" Виктора Конецкого. Гарри даже замечтался представляя, какой бесценный для мировой экономики мозг явился бы миру в лице какого-нибудь гуру менеджмента, пройди он факультативно школу жизни в российской армии или на флоте. А если бы там этот мозг благополучно бы отбили, - рассуждал Гарри, - то не мозг и был. Так серьезно задевали Гарри ощущения того, что подаваемые экономическими СМИ как "о-го-го!" зарубежные идеи, выношены в стерильных условиях консалтинговых лабораторий теми, кого у нас бы назвали "гнилой интеллигенцией"... На самом деле Гарри никак не мог понять, почему "обезьяны Онкена", как и многие другие концепции управления временем, взросли не на российской почве. Обидно за державу-то...

Наверное эти эмоции помогли Гарри боле критично взглянуть на рекомендации Онкена в статье "Менеджер и его время...".

"Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению за счет ликвидации составляющей "Время на решение проблем подчиненных". 

Требование второе: направляя часть высвободившегося времени на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. 

Третье: остаток высвободившегося ресурса необходимо направлять на оптимизацию деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя все три условия, руководитель получит мощнейший инструмент и сможет практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление свои временем".

Нашествие обезьян

Очень красиво. Но не по-русски совершенно! С первым Гарри спорить не собирался, но в части второго требования он даже не собирался спорить. Если автор не знает, что "добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу" - абсолютная утопия, то стоит ли продолжать? Гарри знал, что очень незначительный процент людей комфортно чувствует себя в коммуникации "подача инициативы", многие только на словах ждут-недождутся, когда им предоставят свободу мысли и, если не реализации, то хотя бы творчества на нулевом цикле становления идеи. Может это "трудности перевода"? - думал Гарри, - "может инициативность в западной семантике как-то связана с ответственностью? У нас же это разные, хотя и совместимые вещи". Выявить проблему и самостоятельно её решить, указав на данный факт только в отчете? Да кому это нужно? Кто это оценит?

Если бы Гарри спросили, что бы он сделал для повышения инициативности сотрудников, он бы ответил: "Всячески развивал бы в них чувство собственного достоинства". Словосочетание "добиться инициативы" было для него чем-то из разряда нонсенсов. "Добиться позитивной самооценки подчиненного" - это совсем другое дело. Мы начинаем чувствовать себя родителями идей, достойных представлению начальству, когда осознаем себя личностями, способными к родительскому поведению по отношению к базе знаний предприятия. Человек с угнетенной самооценкой, с вниманием, заточенным его начальником только на собственные ошибки, никогда не будет подавать предложения по зову сердца. Часто ли об этом помнят руководители, озадаченные проблемой личной эффективности?

Дошел до этого всего Гарри далеко не сразу и поначалу, на прежнем месте работы следовал рецептам Онкена-младшего. Когда в его кабинет заглядывал подчиненный со словами "у нас проблема", Гарри сначала выслушивал человека, а потом интересовался, каких полномочий или ресурсов тому не хватает для самостоятельного решения проблемы? Иногда оказывалось, что и того и другого достаточно, но сотрудник считал, что это не его уровень задачи. "Да, но мне за это не платят", - говорил он. Или: "Да разве кто заметит, если я буду решать эту важную задачу? Напротив, мне поставят в упрёк, что я не занимался прямой работой, что не доложил начальству".

Гарри не сразу заметил, как на местах против него как Исполнительного директора выстраивается стена отчуждения. Подчиненные всё реже заходили к нему сами, так что он поторопился подумать, что его разъяснения принесли плоды, и люди понимают, что они должны делать, а также сколько времени самому Гарри нужно для того, чтобы разобраться с "гориллами". На местах же ходил шепоток: "Вот взяли такого высокооплачиваемого, а что с него толку? Он даже с людьми не общается, только и слышно от него: "Ну, как дела?"! Зачем нам такие начальники, к которым нельзя прийти со своей проблемой?".

Наш герой догадывался, что никто из его подчиненных скорее всего никогда не слышал об Онкене-младшем и его обезьянах. Более того, он опасался, что кто-либо прочтет статью и решит, что Гарри именно так думает о людях, что он каждое утро приходит в офис с мыслью, что подчиненные ленивы и готовы переложить свои проблемы на плечи начальства при первом удобном случае. Вряд ли кто-то из сотрудников офиса Гарри задумывался над тем, насколько он сможет быть эффективным, если каждый и двухсот офисных работников будет беспрестанно входить в дверь его кабинета с очередной проблемой.

Полагаю, со временем Гарри вполне мог бы воспитать своих подчиненных в духе демократического делегирования полномочий. Но дело было в том, что другие топ-менеджеры холдинга вели себя совершенно иначе. По-существу, они заигрывали с персоналом, с готовностью окунаясь в очередную проблему. Оставаясь на работе допоздна и возвращая ситуацию на место с видом утомленного победителя, они как бы говорили: "Что бы вы без меня делали..." И таких начальников все любили. Что подвигало их отказаться от попыток сходить после работы в театр, посетить музей, создать семью - комплекс ли неполноценности или система убеждений, в которой начальник - это.... ну вы сами знаете. В общем, Гарри оказался в проигрыше.

Ему, разумеется, приходилось тратить время на обезьян смежных подразделений, но он часто замечал, что намерением спихнуть на соседа задачу страдают и его высокооплачиваемые сослуживцы. Когда же им было заниматься вопросами стратегии, совершенствования учетной политики или выработки предложений в лоне требований Системы Менеджмента Качества, когда они решали вопросы, скажем, о пропорциях рекламного модуля в газете? 

Как гласит народная мудрость: "В чужом глазу соринку увидишь, в своём - бревна не заметишь!". Недостатки концепции Онкена (в том виде, в каком он обнаружил её в статье про обезьян) стали очевидны для Гарри через четыре месяца. 

Никакие разъяснения своей позиции подчиненным не приводили к революции понятий в одном отдельно взятом подразделении. Менеджер, осознав однажды факт нерационального использования им рабочего времени, не может просто взять и с понедельника начать действовать по Онкену, при этом не побеспокоясь о том, как поступают его коллеги. Отношение к рабочему времени - вопрос не только технологии, это вопрос культурный. Будь ты прав многократно - это не помешает тебе стать белой вороной. Как и любой аспект культуры, этот должен получить одобрение сверху, а лучше всего там и зарождаться.

Но если ценностью компании, не провозглашаемой, не обсуждаемой и, зачастую, неосознанной, является изнурение/утомление/усталость, то попытка стать автономно эффективным обречена на неудачу. Если ваш босс задерживает вас после 18:00 в пятницу, если вносит в плановый рабочий процесс неразбериху своими неожиданными инициативами, то нужно понимать, что следование Онкену - это движение поперек генеральной линии. Ведь что на самом деле звучит сверху как послание? "Мне не важно, удобно это или не удобно. Мне важно, чтобы вы замучались". 

Количество внутренне неблагополучных боссов, не способных простить своим подчиненным целостности, стремлений, успешности и т.д., так много в российской действительности, что Гарри неоднократно именно по этой причине (а не от жажды автономии или желания много заработать) хотел основать своё предприятие. Однако наклонности менеджера всегда брали вверх над его предпринимательскими талантами. А раз так, то он оставлял кесарю кесарево, а слесарю слесарево, то есть продолжал поиск Своего босса, Своей компании.

На новом месте его порадовали некоторые признаки командной работы. Он рассказал новым коллегам о своих представлениях об эффективности расходования рабочего времени. Другие топы его поддержали, хотя и неуверенно, так как переработки в этой компании были связаны с недозаполненностью вакансий. По объективным причинам им приходилось делать работу отсутствующих подчиненных. Общие обезьяны (например проект по внедрению 1С 8, выстраивание сквозного бизнес процесса - цепочки создания ценности для клиента, постановка бюджетирования) передавались по этапу от "нянек" до "законного владельца" и "кормильца" с необходимыми изменениями. То есть смежные подразделения в целом договорились о том, в каком виде они готовы получить обезьяну от предшественника, чтобы повязать ей свой бантик.

Общие обезьяны

Но, как говорят, в семье не без урода. Благодаря одному такому Гарри убедился в наличии еще одной слабости в подходе Онкена. Она состоит в допущении автора, что обезьяна сваливается на руководителя с подчиненного напрямую (воспримем упрощение Онкена буквально). Как оказалось, чтобы хотя бы немного овладеть техникой ухода за обезьянами, нужно прочитать статью Онкена несколько раз. Однако для того, чтобы научиться обходить наличие такого навыка у соседа и стать виртуозом в навешивании обезьян ничего на тему тайм-менеджмента знать не обязательно. Достаточно поставить себе на службу все то же пресловутое качество босса оценивать подчиненных эмоционально, а не на основе критериев качества их труда.

В новой компании был откровенно слабый менеджер по персоналу. Взяв на себя только лишь рекрутерские функции, выполнял он их (точнее она) далеко не профессионально. Гарри понимал, что не все, так как он знают (а не то что владеют) методами векторного анализа и способны прогнозировать поведение. Но он ожидал хотя бы какой-то "психологической экспертизы" на входе с результатом на выходе в виде гарантий, что человек "впишется" или конкретных рисков - "впишется при условии если".

Он подал подписанную боссом заявку на найм регионального менеджера в две инстанции: в рекрутинговое агентство и менеджеру по персоналу. Убедившись вскоре, что штатный персональщик подходит к задаче поверхностно, он официально уведомил босса о том, что отказывается от услуг менеджера по персоналу и продолжает работать в данном направлении напрямую с агентством. Что уж там обсуждал генеральный со своим HR-подчиненным, неизвестно. Однако однажды, генеральный вошел в кабинет Гарри и положил на его стол пачку резюме кандидатов, распечатанных кадровицей из интернета. Босс, информированный о том, как идут работы в данном направлении и как скажется внесение изменений в график на общие результаты, тем не менее велел изучить пачку и пригласить понравившихся кандидатов на собеседование.

Не почувствовав подвоха, Гарри крякнул и со скоростью электровеника проштудировал всю пачку, отложив в сторону четыре "похожих на правду" резюме. На часах было без двух минут семь, так что Гарри полагал, что застанет менеджера по персоналу на рабочем месте. И застал. "Вот, - сказал он, - подходящие на первый взгляд кандидаты. Готовьте их к собеседованию. Не приглашайте звонком, а именно готовьте. То есть будьте любезны проделать всю ту работу, которое делает агентство перед тем, как рекомендованное ими лицо приходит к нам. Сообщите, когда они будут готовы".

Дело было в понедельник, так что Гарри понимал, что его планы, в случае договоренности с новыми кандидатами придется менять. Но он не мог даже представить, какая агрессивная обезьяна уже изготовилась прыгнуть на него. 

На следующий день, после еженедельного вечернего совещания босс попросил Гарри задержаться и сообщал, что все известные кандидаты приглашены на завтра с разницей в один час. Немного обалдевший Гарри поинтересовался, что помешало персональщице согласовать с ним - с Гарри - время визита кандидатов? Не допускают ли коллеги, что Гарри не чем заняться в рабочее время? Готовы ли кандидаты к разговору, насколько они информированы? И спросил также, понимает ли босс, что планы Гарри расписаны на неделю вперед и за один час до конца рабочего дня встречи и работы не перенести? Босс ответил, что все готовы, а с планами придется подвинуться. "Нет, - сказал Гарри, - я не буду менять своих планов. Ваш подчиненный может перенести встречи на среду 11, четверг 16:30 и пятницу 18:00". И он попробовал пресечь попытку кадровика управлять и им и генеральным директором.

Можно сказать, что босс и Гарри повздорили. Наш герой удивлялся, как генеральный директор так легко ведется на манипуляции своих прямых нерадивых подчиненных? С какой готовностью он пересаживает полуживых обезьян на его плечи и как не распознает в действиях персональщика "конфликтной инициативы"! 

На другой день через секретаря офиса на Гарри посыпались записки от кандидатов, которым было неудобно завтра или послезавтра. Использовать канал секретаря для ухода за обезьяной персональщицы Гарри также не собирался, так что пресек это дело на корню. Как он и ожидал, уже первый их четырех кандидатов не знал о компании толком ничего. Да, он посмотрел сайт, но у него было много вопросов, отвечать на которые Гарри не планировал: "какой численный состав работников", "кому я буду подчиняться", "где будет моё рабочее место", "какой у вас соц. пакет", "вы через полгода меняете офис? да? а мне не сказали". И т.д. и т.п.

На этот раз Гарри донес до босса, что потерял час времени на просвещение кандидата, которому, как оказалось, "мы совсем не подходим". Работа по подготовке кандидата сделана не была, поэтому он снова отказывается от услуг персональщика. Гарри сказал также, что нежелание кадровицы напрямую (телефон/почта) решать с ним текущие вопросы объясняется тем, что она знает, что некачественную работу Гарри не примет и будет следовать правилу процессного управления "будьте добры, достаточные исходные на вход". Проблемы с персональщицей были у всех топ-менеджеров, а не только у Гарри, так что когда она подала заявление об уходе, все вздохнули с облегчением. Однако именно такому отношению к делу бывшей коллеги Гарри был обязан тем, что получил столь ценный опыт.

Он понял, что когда работа по инициативе одного из участников перестает быть командной и коммуникации замыкаются через верх, возникает угроза неожиданно обнаружить на своём столе чужую обезьяну, требующую скорее пули, чем реанимации. Тот, кто сажает её вам на плечи, далеко не всегда имеет верное представление о ваших планах, требованиях к новым обезьянам, об истинных намерениях родителя этой обезьяны. Вам необходимо во всеуслышание озвучить возможные риски и предупредить босса о том, что он может стать жертвой манипуляции (прямой или случайной интриги)...

Немного подустав от Онкена, Гарри снова вернулся к чтению "Импрувмента". Он задержался, чтобы закончить работу, но понял, что на полноценный труд сил уже нет, поэтому уткнулся в компьютер и стал читать дальше. Когда он дочитал до того места, где говорилось о Доверии, его значении для эффективности человека и команды, он откинулся на спинку стула и улыбнулся: "Чёрт! Надо было сначала дочитать "Импрувмент". Он оделся, закрыл кабинет и направился к выходу, повторяя про себя: "Десять обезьян пошли купаться в море, десять обезьян резвились на просторе..."

Высказаться

Гарри Поттер против доктора Деминга

Перейти в раздел Библиотека журнала

Перейти в раздел Библиотека офиса

Перейти к статьям журнала

Перейти к статьям офиса

Перейти в раздел журнала ДиректоRU

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

Скачать аудио-книгу С. Онкена "Кому достанется обезьяна"

Размер zip 24 Мб

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001