Rambler's Top100
Проблемы Лидерства
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Выпуск двенадцатый (12)

Все выпуски ШЗМ

К сожалению топ-менеджеров часто устраивает уже удовлетворительное по качеству решение, если оно обошлось дорого. Импрувмент предлагает эффективные решения, а не дорогие. Маркетолог Рори Сазерленд рассказал об этом на TED. 

Импрувмент предлагает эффективные решения, а не дорогие

Елена Маркушина, 27.10.2010.

Почти повсеместно мы встречаем руководителей, которые хотят провести в компании масштабные проекты, и такие проекты, по их  мнению, требуют больших бюджетов и недюжих усилий. Рекрутёры при найме директоров по маркетингу спрашивают, бюджетом какого размера кандидат распоряжался на прежнем месте работы. Разумеется, будет лучше, если вы скажете, что раскидать "лимон зеленых" для вас плёвое дело. Никого не интересует,  существовало ли решение, которое позволило бы компании этот "лимон" сэкономить. Затевая автоматизацию, собственники уже заранее прощаются с серьезными суммами на консультантов и ПО и начинают проект не тогда, когда в том нуждается компания, а когда "на это появились деньги". Одну из своих вредных привычек практикующий менеджмент (и не только российский) понемногу начинает признавать.

Из моей личной практики я могу вспомнить немало случаев, когда отдел развития ставили "в невыносимые условия"..., отказывая в финансировании. Но ни я, ни мои коллеги не усматривали в этом повод для противостояния с финансистами. Эксклюзив на жалобы на нехватку средств лучше предоставить маркетологам. Да и правда: "если купить время на телевидении - завтра же продажи вырастут до небес".

Мои боссы нередко считали, что поговорка "с деньгами и дурак сделает" имеет негативную окраску и какой-то еще смысл, кроме прямого. Но практика Развивающего имеет мало общего со стратегией выживания в партизанском лесу на голодном пайке под лозунгом "из г... конфетку и завтра же". Вопрос вообще не в том, нужны бюджеты или нет, и даже не в определении их оптимальных размеров. Вопрос в традиции терять из виду изначальную цель сразу же, как только появляется некто с полномочиями.

Многие менеджеры уверены: если им не представился случай поворочать миллионами - карьера не удалась. И мало кто на случай полагается, не привлекает или упускает его. Когда я  упоминаю проект перевода средней торговой компании с 1С 7 на 8, который провела за полгода в паре с единственным старшекурсником Политеха (программистом) без отрыва от других моих задач директора по развитию, в это просто не верят. "Потому что не может быть никогда". Но в милионный проект подобного рода не только верят. Это даже предполагает "респект", если не в адрес руководителя проекта, то в адрес его инвестора. В зарубежной литературе встречается фраза "вложение в Я менеджера" как термин, определяющий подобные явления. Однако, всё намного сложнее.

На том этапе обсуждения изменений, когда дело доходит до формы закрепления этих самых изменений (как, например, в ERP, куда планируется "поселить" процессы версии "как надо"), уже никто не помнит, ради чего всё затевалось, и каковы ожидания конечного потребителя всех выгод от затеи. На повестке дня остаются лишь бюджеты и силы, способные их освоить. В 100% случаев в эту картину идеально вписываются консультанты. Они-то как раз готовы освоить чем больше, тем лучше, и им совсем не выгодно, чтобы "клиент проснулся" и вспомнил, на каком он свете. Зачем затевается автоматизация (получение сертификата ISO 9004, слияние и т.д.), какой ИКР* мы хотим получить, как его достичь виртуозным способом? Может, отвечая на эти вопросы, мы выясним, что задуманный затратный проект к этой цели не приведёт.

Считается, что компании стремятся к экономии средств. Так принято думать, так как не думать «об этом» как-то неприлично. Но от реальности это далеко. Даже последний кризис не заставил бизнес интенсивнее запускать импрувмент методом SbA. Компании просто пережидали время до поры, когда появятся средства, и их снова можно будет потратить на консалтинг. Когда коллеги говорят, что "в стране, где буратины всё также закапывают в лунку последние 5 сольдо, парочка Бурёнка и Дояр (реальный бизнес и консалтинг) обречена на бессмертие," я не могу согласиться. Если только расширить пределы известной страны за наши территориальные границы.

Популярная сегодня методология Lean Production, призванная развернуть производство к потребителю и отучить фирму делать лишние движения, имеет серьёзного конкурента в лице импрувмента, который легко показывает, что такое Бережливые Улучшения. Чтобы внедрить Lean, нужно потратить немалые средства и дожить до экономического эффекта от внедрения. Наши решения нередко вообще затрат не требуют, но требуют долгих разъяснений разочарованным руководителям того, что такое поведенческая экономика. Ведь с безальтернативной перспективой легче смириться, а тут оказывается есть виртуозное решение. Но уж больно оно простое...(одно из наших простых решений).

Редкий управляющий офис не находится под татарским игом психологии.  Целые отделы HR из года в год насаждали веру в то, что её арсенала с лихвой хватит для решения всех когнитивных задачи организации. Полвека назад в этом усомнился Друкер, но около бизнеса психологам сытнее всего; вряд ли стоит ожидать, что ради его блага кто-то забудет о своём... В поведенческой экономике существительное всё же «экономика», и привлечь её к задачам бизнеса проще простого. Тем более, что хорошие Развивающие нередко получаются как раз из маркетологов, оставивших в прошлом партизанские методы «из ничего конфетку». И что еще важнее, профессия сделала им прививку от погони за величием, что, пожалуй, определяет главную причину расхождения их мировоззрения с массовым.

Привычное отношение заставляло бы нас ожидать, что при рассмотрении, например, такой сложной государственной проблемы,  как ношение  женщинами паранжи в общественных местах, примет участие не только лидер государства,  но и целая армия самых разных консультантов. Если финансовые дивиденды не так очевидны, то политические... Мышление, нацеленное на поиск малого, способного изменить большое, даёт совсем иные примеры. В Турции мне рассказали, что великий Ататюрк решил эту задачу единственным указом, который содержал обязательное требование носить платок всем проституткам.

Этот же пример я услышала в одном из выступлений Рори Сазерленда на TED и была приятно удивлена, обнаружив человека со схожими взглядами. И да, он маркетолог. Я не стала приводить примеры в своём вступлении, так как у Рори чудесные и примеры, и слайды к ним. Вы можете видеть его выступление на TED, а также прочесть ниже содержание русских титров этой записи.


Те из вас, кто, возможно, видели моё выступление на TEDGlobal, помнят, как я задавал вопросы. Эти вопросы всё ещё волнуют меня. Один был такой: Почему нужно тратить шесть миллиардов фунтов на ускорение поезда Eurostar [Лондон-Париж], если примерно за 10% этой суммы можно устроить так, чтобы лучшие супермодели, девушки и парни, подавали бесплатное вино [дорогой марки] Chateau Petrus в течение всей поездки всем пассажирам? Тогда останется ещё в виде сдачи 5 миллиардов, а пассажиры будут просить, чтобы поезд шёл помедленнее. Вы, возможно, помните, и другой вопрос, очень интересное наблюдение, что эти странные небольшие указатели, на которых вспыхивает цифра «35» [миль в час] – у некоторых есть знак смайлик радостного или расстроенного личика, в зависимости от факта превышения скорости – что такие знаки более эффективно предотвращают дорожно-транспортные происшествия, чем видеокамеры, несущие угрозу реального штрафа.

Получается, что налицо определённое нарушение пропорций в целом ряде областей, где надо решать задачи, в особенности те, что связаны с человеческой психологией, заключающееся в том, что организации имеют склонность использовать максимум насилия и максимум принуждения, в то время, как человек имеет склонность подчиниться их влиянию в абсолютно обратной пропорции к величине применяемой силы принуждения. Тут, по-видимому, наблюдается полный разрыв. Я предлагаю создать новую должность – к этому я вернусь чуть позже – и предлагаю добавить новое слово в наш словарь. Мне действительно кажется, что крупные организации, включая правительство – а это, безусловно, крупнейшая организация, – стали работать в совершенном отрыве от того, что волнует людей.

Приведу один пример. Вы, возможно, помните о слиянии компаний AOL и Time Warner. В то время громко сообщалось, что это – крупнейшая за всю историю сделка. И до сих пор это так, насколько мне известно. Так вот, каждый из вас в той или иной мере, возможно, является клиентом одной или двух слившихся организаций. Мне просто интересно, кто-нибудь заметил хоть какую-нибудь разницу в результате этого слияния? Значит, если не считать тех, кто был акционером той или другой компании, или кто был посредником или юристом, вовлечённым в такое несомненно прибыльное дело, то вы все имеете отношение к колоссального размера сделке, толку от которой для каждого из вас ни шиша нету.

Может показаться, что масштабные проблемы требуют масштабных решений, но специалист по рекламе Рори Сазерлэнд говорит, что дорогостоящие решения просто заслоняют более продуктивные и простые ответы. Для иллюстрации он пользуется поведенческой экономикой и приводит забавные примеры.

Вот так. С другой стороны, годы работы в маркетинге научили меня, что если хочешь, чтобы люди тебя помнили и ценили твою работу, наиболее действенным являются очень и очень малое. Вот как обслуживают пассажиров высшего класса в Virgin Atlantic. Это – набор из солонки и перечницы. Очень мило, малюсенькие самолётики. Самое миленькое – это то, что абсолютно у каждого, глядя на эту вещь в голове мелькает шаловливая мысль: «А почему бы не стибрить эту штучку?» Однако, приподняв её, вы можете прочитать слова, выбитые снизу на металле: «Этот предмет украли во время полёта в высшем классе Virgin Atlantic». Много позже, когда вы уже забыли о стратегическом вопросе, летать ли на Боинге 777 или на Аэробусе, вы всё ещё помните и надпись, и своё ощущение.

Ещё один пример: отель Lydmar в Стокгольме. Кто-нибудь там останавливался? Это – лифт, и в нём ряд кнопок. Абсолютно ничего особенного, кроме того, что это – не кнопки для разных этажей. Да, самая нижняя, называется «гараж», как, полагаю, и должно быть. Но вместо обычной серии «гараж, 1-й этаж, мезонин, 2-й, 3-й и т.д.», вы видите: «гараж, джаз, ритм, блюз» Эти кнопки – для выбора музыки в лифте. Я могу оценить расходы на установку такой вещи в отеле Lydmar в Стокгольме, это примерно 500–1000 фунтов стерлингов, и это максимум! Честно скажу, это запоминается намного лучше, чем миллионы отелей, где вы все побывали, где вам спешили сообщить, что ваш номер недавно отремонтирован на сумму в 500 тысяч долларов с тем, чтобы он был похож на все остальные номера всех отелей, где довелось оставаться в течение жизни.

Это, конечно, – мелкие маркетинговые уловки, согласен. Но вот я недавно был на одном мероприятии под эгидой TED, где выступала один из ведущих экспертов по искоренению бедности в развивающихся странах – госпожа Эстер Дуфло. И она столкнулась с одним примером, который меня привлёк тем, что в среде деловой или государственной найденное решение считалось бы до стыдного тривиальным. Речь шла о распространении детских прививок путём того, что они становятся не просто общественным событием. Хорошим применением поведенческой экономики является система, когда матери направляются на пункт прививки группами: чувство уверенности у матери намного выше, чем когда она пришла одна. Но тут придумали второй элемент стимулирования: каждой участник кампании получает килограмм чечевицы. Это такая мелочь! Представьте, что вы – ответственный работник ЮНЕСКО и вас спрашивают: «Что вы делаете для искоренения бедности?» Согласитесь, будет не очень-то впечатляюще встать и сказать: «Я нашёл решение проблемы: раздаём чечевицу».

При нашем стремлении к возвеличиванию, мы склонны считать, что масштабные проблемы должны решаться посредством масштабных, а лучше всего и дорогостоящих мероприятий. Однако примеры поведенческой экономики снова и снова доказывают, что в области поведения человека и влияния на поведение наблюдается огромное несоответствие [усилий и результатов]. Доказано, что влияние на наше поведение и влияние на наши подходы далеко не пропорциональны затратам и степени прилагаемых для этого усилий. Но институты и организации всеми силами противодействуют тому, чтобы признать такую непропорциональность. В институте или в организации, если кто имеет полномочия решать проблему, то он же располагает очень большим бюджетом. А когда у вас в распоряжении очень большой бюджет, то вы ищете для него дорогостоящие объекты затрат. Наблюдается острая нехватка категории работников с огромными полномочиями, но без финансовых ресурсов. (Смех) Я бы создал именно эту категорию работников ради будущего развития мира.

А вот вам ещё одна вещь, которую я называю «синдром Терминала 5» [аэропорта Хитроу], состоящий в том, что крупномасштабным планам уделяется огромное внимание и интеллектуальные ресурсы, – и всё прекрасно, и Терминал 5 совершенно замечательный, – пока не опустишься до деталей, до практичности, до пользования указателями: тут обнаруживается полный провал. Представьте, выходишь из зала «Прибытие», прямо перед тобой – желтый указатель с надписью «Поезда». Естественно, идёшь метров сто, ожидая увидеть ещё один указатель, который скорее всего будет учтиво окрашен в желтый цвет и иметь надпись «Поезда». Но нет, куда там! Нужный вам указатель – синий, расположен он слева, а надпись гласит «Хитроу экспресс». Прямо как знаменитая сценка из [комедийного] фильма «Самолёт»: Желтый указатель? «Так ведь от нас именно это ожидают [враги]!»

И вот что наблюдается всё больше по всему миру… Да, надо отдать должное руководству Британских Аэропортов. Я выступал на эту тему ранее, после чего один очень умный человек, связавшись со мной, спросил: «Что вы можете предложить?» Я дал пять предложений, которые сейчас в процессе внедрения. Одно из них состояло в том, что хотя чисто логически было бы совершенно правильно избавиться от всех кнопок в лифте, обслуживающем лишь два этажа, но это имеет жуткий эффект. Потому что, когда двери закрываются и всё что в твоих силах – это ждать, такое чувство, что попал прямиком в фильм [ужасов] Hammer.

(Смех)

Так вот, вернёмся к проблемам… По всему миру мы видим, как крупные проекты осуществляются блистательно хорошо, но мелкие вещи – то, что можно назвать пользовательским интерфейсом, исполняются возмутительно плохо. Но ещё дело в полном неумении решать эти малые задачи. Потому что те, кто могут их решить, слишком могущественны и слишком заняты другими, «стратегическими», по их мнению, задачами. С примером этого я столкнулся недавно в банковской сфере. Ко мне обратились с просьбой о рекламной кампании: «Как нам стимулировать пользование банковскими услугами онлайн?» Я сказал: «Так это же очень просто! При подключении клиента к банковскому счёту онлайн, он может захотеть посмотреть много чего интересного, но меньше всего он захочет увидеть остаток на своём счёте.» Некоторые мои друзья никогда не пользуются банкоматом своего банка из-за риска [лишний раз] увидеть на его экране свой баланс.

Ну кто будет сознательно подставлять себя под неприятные известия? Ясное дело, никто. И вот я предложил: «Если вы сделаете опцию ‘Показать баланс’ не по умолчанию, а по выбору, у вас удвоится число онлайн клиентов, и обращаться они будут в три раза чаще.» Поговорим начистоту: кто из вас проверяет баланс, перед тем, как снять деньги в банкомате? А ведь вы – публика довольно богатая, по стандартам внешнего мира. Интересно, что ни один человек этого не делает, или, по крайней мере, не признаёт, что у него хватает на это духу. Интересный аспект этого предложения состоит в том, что для его осуществления не требуется 10 миллионов фунтов, не требуется огромных затрат; обойдется это примерно в 50 фунтов.

Однако такие предложения не проходят оттого, что имеется фундаментальный разрыв: как я говорил, человек с полномочиями ищет дорогостоящие проекты. Миф о [превосходстве] стратегии в определённой степени довлеет над миром бизнеса. Если задуматься, то станет ясно, что поддерживать миф о стратегии очень важно. Ведь если совет директоров сможет всех убедить, что успех любой организации почти целиком зависит от решений совета директоров, то диспропорции в зарплатах станет оправдывать несколько легче, чем если признать, что солидная доля успеха компании создается где-то в другом месте, в малых тактических действиях.

В настоящее время ситуация не улучшилась – ни с появлением вычислительных возможностей, ни с массой чего другого. И деловые, и правительственные круги подспудно цепляются за картинку из физики: они хотели бы, чтобы в реальном мире усилие и результат были бы пропорциональны. Нечто типа механического мира, в котором все мы хотели бы жить, в котором всё очень красиво соответствует графикам, всё выражается в численной форме, и величина расходов на что бы то ни было пропорциональна величине успехов. Вот он – желанный мир. Действительно, наш мир поддаётся пониманию со стороны наук. К сожалению, та наука [что может его понять], всё больше похожа на метеорологию, в том смысле, что зачастую малюсенькие изменения приводят к колоссальным результатам, и наоборот, огромные области деятельности, гигантские слияния, не имеют ни шиша достижений. Очень печально признать, что мы живём именно в таком мире, но я утверждаю, что дело можно несколько поправить, если принять вот этот простой четырёхсторонний подход. [слайд: по вертикали расходы, по горизонтали результат]

Здесь – стратегия. Я не отрицаю её роль. Да, бывают случаи, когда большие затраты приводят к большим достижениям. С моей стороны было бы неверно полностью это отвергать. Двигаемся дальше, и видим консультантов.

(Смех)

Я считаю неприличным со стороны [консультационной] фирмы Accenture так быстро и поспешно разорвать контракт [о рекламе] c Тайгер Вудсом [после секс-скандала вокруг него]. Ведь Тайгер безусловно брал за образец систему работы Accenture: он разработал оригинальную схему аутсорсинга сексуальных услуг, (Смех) благодаря чему он освободился от тисков монополиста, в ряде случаев он размещал заказы на местном рынке, а обеспечив себе возможность в любой момент выбирать от 1 до 3 девушек, улучшил показатель своей загруженности. Что тут Accenture нашла предосудительного, не понимаю…

Далее, есть решения, которые стоят немногого и имеют результатом чистый ноль. Это называется «пустое». Но есть и четвертая категория. Фундаментальная проблема в том, что для этого у нас слова нет. Мы не знаем, как это назвать. Мы направляем совершенно недостаточный объем финансирования на поиски таких вещей, на поиски таких малых вещей, которые могут сработать, а могут и нет. Но если сработают, то успех будет совершенно непропорционален затраченным расходам, усилиям и причинённым неудобствам.

Так вот, первое: я объявляю состязание для тех, кто смотрит моё выступление на видео – придумать название для правого нижнего сектора на слайде. Второе: я считаю, что всюду необходимо назначать ответственных за это дело. Я призываю к учреждению должности Директора по Деталям в любой корпорации, и к созданию в любом правительстве Министерства Деталей. Эти люди не будут располагать финансовыми ресурсами, не будут располагать чрезмерным бюджетом. Эти люди будут понимать, что можно было бы добиться успеха государственной программы путём удвоения выплат по ней, но тот же результат, возможно, удастся достичь, просто переписав всевозможные бланки и формочки простым и понятным языком. И если у нас действительно будет Министерство Деталей а у корпораций действительно будут Директора по Деталям, тогда этот четвертый сектор, прискорбно остающийся сегодня не у дел, будет, наконец, пользоваться заслуженным вниманием.

Благодарю Вас.

* ИКР - идеальный конечный результат

Высказаться 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001