Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



 Триада Роста: образовательный минимум агента перемен. Что нужно изучать для успешного управления изменениями. "10 минут о переменах" - 9

Елена Маркушина, основатель проф. сообщества Лидеров Перемен Kinsmark, Санкт-Петербург.

«Почему же ничего не выходит?» Так в 1999 г. журнал "Fast Company" озаглавил интервью с профессором организационного поведения стэнфордской бизнес-школы Джеффри Пфеффером. Его слова «бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём» прокатились громовыми раскатами по аудиториям и офисам от Стенфорда до Санкт-Петербурга. Многие предрекали профессору неприятности в связи с высказываниями*, подрывающими веру людей в ценность бизнес-образования, но неприятности начались у компаний и экономик разных стран, и каждая новая волна экономического кризиса заново поднимала интерес к проблеме. Как же так: мир полнится хорошо обученными руководителями, а управление оставляет желать лучшего? Где же эти выпускники элитных бизнес-школ, стоящие у руля мировой экономики в течение нескольких поколений? В чём состоит «человеческий фактор» в управлении: в том, что обладатели МВА делают именно так как их учили, илинаоборот, в том, что они так не делают?

*«И какой же работы ищут выпускники школ бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик. Вы можете быть менеджером на заводе, со всей присущей этому занятию головной болью, и зарабатывать от восьмидесяти до ста тысяч долларов в год. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры о деле платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике».

"Нам нужны не гуру а кен_гуру": — заявил в 2012-м Сантьяго Иньигуэс, президент университета IE и декан IE Business School. Конечно, именно так! То, что известно любому советскому человеку, знакомому с философией мыследеятельности Георгия Петровича Щедровицкого, заново переоткрывается новым поколением наших менеджеров под так любимым россиянами иноземным соусом. 

За прошедшие годы на кафедрах ВУЗов и бизнес-школ практиков, иконой которых заслуженно является Ли Якокка, не стало качественно больше; призывы к профессорам (я бы даже сказала, посылы профессоров) идти в реальный бизнес разбиваются об их гордость и готовность взаимодействовать с бизнесом лишь с позиций управленческого консалтинга, что к пониманию ими сути процессов ничего не добавляет. А вот число опубликованных итогов исследований/наблюдений (и, как следствие, диссертаций на их основе) увеличилось. В наши дни понаблюдать за бизнесом и опубликовать выводы может кто угодно, массовое снижение интеллектуального потенциала аудитории привело к тому, что принципиальная ошибочность подхода (см. эпизод с 01:56 и до конца) уже никого не смущает. Создаётся впечатление, что ныряльщиков (как их называет доктор Соджи Шиба) становится меньше, а наблюдателей больше.

Для успешной практики в области управления изменениями необходимо обладать специальными знаниями. Многими учебными заведениями совершаются попытки сформировать учебный курс "Управление изменениями" из известных на сегодня "источников про это". Как сказал один из резидентов Kinsmark: "Выходит некий дайджест из имён, книг, авторских методик и моделей консалтинговых фирм". Возрастные коллеги с опытом здесь находятся в лучшем положении, поскольку понимают: послушать про управление изменениями и изучить предмет вещи совершенно разные. Почему Change-Management не преподают практики это, как вы понимаете, вопрос не к практикам, а к руководителям учебных заведений.

Информирование подменяет собой научение не только в нашей области. Оторванное от объекта анализа, другим оно быть и не может. И с этого необходимо начать, это основа основ, это база: управление изменениями может постигаться ТОЛЬКО в координатах мыследеятельностного подхода. И если в этом месте вы спотыкаетесь, а имя ГЕОРГИЯ Петровича Щедровицкого вам ни о чём не говорит, то это сигнал к тому, что нужно навёрстывать пропущенное, почитать ОРУ, связанные материалы на нашем сайте.

Нет, подход не устарел. Более того, он ярко обнажает качественную разницу между подходом к мыследеятельности у российских учёных, и зарубежных. Разница эта заключена в глубине и понимании главного, оставленного нам в наследство отцами-основателями НОТ: субъект изучающий и объект изучения должны быть единым целым. В методологии импрувмента предполагается, что изучающий субъект находится внутри изучаемого объекта, но не поглощён им полностью (имеется ввиду сохранение его связи с субъектами извне)**.

Право каждого задать себе рамки познания, но при этом нужно понимать последствия выбора этих рамок. Если вы хотите быть не консультантом, а практиком перемен, SbA или успешным руководителем развивающейся компании, то вам не обойтись только, например, книгами и семинарами И. Адизеса. 

Факт того, что в официальных образовательных кругах нет эффективного подхода к подготовке управленцев изменениями, не означает, что такого подхода нет вообще. Он есть и как дао, и как простое понимание того, чему и как должен учиться Лидер Перемен. Просто о нём не наслышаны в должной мере ни google, ни учебные кафедры. 

Триаде Роста посвящён выпуск №9 проекта "10 минут о переменах".  

Нажмите на картинку, чтобы посмотреть видео на Youtube

 
Обращаю ваше внимание на акценты, сделанные в данном видео. Они помогут вам составить дорожную карту для саморазвития в области управления изменениями.

 
1. Обучение предмету происходит не кластерно и не линейно (от простого к сложному, как в школе или ВУЗе), а по спирали. Спираль опыта (а по сути континума знаний_опыта_навыка мышления) задаёт необходимость на каждом своём витке пересматривать накопленные представления в трёх базовых областях: знания о людях, знания о бизнес-системах, знания о процессах эволюции и развития (рис. 1).
 
 

 
 

 
 

 

 
 
2. Каждая из областей содержит колоссальный объём информации. Важно уметь выбрать, что именно нужно. Сделать выбор поможет чёткая цель (зачем именно вам необходимы знания) и осознание вашего текущий делового статуса. Обычный человек или служащий ограничится минимумом из компоненты №1 (этот минимум я даю на своих курсах по оргповедению и анатомии мотивации). Предприниматель пойдёт дальше и в дополнение к первому (не вместо!, а в дополнение) получит знания о бизнесе как о системе (теория систем, процессы, управление эффективностью и многое другое). Руководитель (а он от предпринимателя отличается принципиально) в дополнение к предыдущим двум изучит организацию с биолого-эволюционной точки зрения, открывая для себя когнитивистику, суть процессов эволюции и развития, приёмы и инструменты.
 
В видео также приводятся примеры того, как можно проверить, освоен ли вами элемент Триады Роста или нет. 
 
Изучение предмета управления изменениями сопряжено с определёнными трудностями, им здесь также уделяется время. Прошу вас обратить на них внимание, это важно.
 
Триада Роста это не один из подходов к обучению, это зафиксированная управленческим зыком обречённость организации, вектор её усилий в T&D. Успешно развивающаяся компания неизбежно придёт к такому состоянию своих знаний, когда, оглядываясь назад, обнаружит, что знания эти составляют Триаду Роста.

Идущий верным путём, когда пересматривает знания на следующем витке опыта, вдруг заметит ошибки методов и подходов предыдущего уровня. На прежнем уровне он был просто не способен их увидеть. Так например, пересматривая свой багаж из первой компоненты Триады (где "всё о человеке как о живой системе"), он начинает видеть ошибки системно-векторной психологии. Открывая для себя социально-ролевую геномику, он, наконец, начинает достигать успеха в прогнозировании поведения, в оценке мотивов поступков людей, у него возникает практически безошибочное 3D-видение Человека.
 
Поскольку бизнес делается людьми и для людей, то первую компоненту Триады Роста миновать невозможно. Не способна заменить её и психология. Вот почему, несмотря на мою специализацию и страсть передавать знания по Второй и Третьей компоненте Триады, мне поневоле уже много лет приходится вести курсы именно по Первой ступени. Даже если мой курсист не пойдёт дальше в изучении компонент Триады, по крайней мере, его базовые представления о зашитых в каждом из нас генетически мотивах поведения не будут содержать ошибок, его представления о системно-векторной психологии не будут перекошены настолько, что окажутся опасными для применения в бизнесе. Тратить время на переучивание на следующем витке опыта (не всегда лёгкое переучивание, кстати) попросту нецелесообразно, разумнее "сразу заучивать правильно", не так ли?

Чтобы организация могла успешно просуществовать сто лет, при этом развиваясь, она должна взять на вооружение Триаду Роста — междисциплинарный комплекс знаний о взаимодействии людей в развивающихся экономических системах.  К сожалению его невозможно просто пройти с сентября по май в объёме X часов по программе Y в единственном учебном заведении. В полном объёме Триада Роста относится к уровню пост-МВА, это модель когнитивного менеджмента роста. ТРИАДА является добровольно выбранным дао, путём самосовершенствования Лидера Перемен. Говоря словами Анатолия Мартынова, таков Исповедимый Путь развивающегося делового человека.
 
** "Есть единственный способ понять природу событий — стать их причиной" (обнаружено у Талеба и в наследии софистов).

Материал связан со страницами:

 

Высказаться 

Посетить заочно ознакомительное занятие по одной из тем первой ступни

Социально-ролевой и векторный анализы, Социально-ролевая геномика. Толкование определений

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

Системно-векторный психоанализ... а лучше - Идите нафик - или - Добро пожаловать в клуб (воспоминание о Викторе Толкачёве)

Материал 2016 г. "Дважды пять причин изучать социально-ролевую геномику"

Блог для профессионалов изменений

Связаться с инструктором

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001