Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



ЕСЛИ ЗАВТРА В ПОХОД

Материал связан со страницами

Андрей Стародубцев, журнал "Эксперт. Менеджмент роста" №4, 2007 г. Рамещено у нас 16.01.2008.

Учебный центр реагирует на сегодняшние потребности компании, а корпоративный университет (КУ) предвидит завтрашние задачи бизнеса и готовит коллектив к их решению

Существует мнение, что корпоративные университеты - лишь модное название учебных центров, но это не так. Учебные центры действительно в рекламных целях часто называют себя университетами. Но настоящий корпоративный университет - более сложный институт. Учебный центр призван обеспечивать сегодняшние потребности компании в грамотных кадрах, беря на себя часть функций внешних образовательных учреждений, тренинговых фирм и консультантов. Корпоративный университет может выполнять те же задачи, но ими далеко не ограничивается: он закладывает будущее компании в виде новых идей, проектов, целей.

Волна создания учебных центров пришлась на середину 1990-х годов. Корпоративные университеты в основном формировались позже, в начале 2000-х. Они появились в таких крупных компаниях, как «ВымпелКом», «Северсталь», «Илим Палп», «Вимм Билль Данн». Вслед за ними о создании сильных обучающих структур задумались фирмы регионального масштаба - МГТС, «Водоканал Санкт-Петербурга» и многие другие.

Наличие такой структуры накладывает ответственность на руководство компании - если решения, которые генерирует университет, не будут внедряться, эта площадка быстро станет искусственным образованием, напрасно поглощающим ресурсы.

РЕШАТЬ ИЛИ ПРЕДОТВРАЩАТЬ

По сути, корпоративный университет - следующий шаг в развитии учебного центра, который характеризуется достижением новых, более сложных задач. Поэтому нередко бывают случаи, когда подразделения, называемые учебными центрами, фактически становятся корпоративными университетами.

Главную задачу любого учебного центра определить достаточно легко - повышение уровня знаний, умений и навыков сотрудников компании. Учебные центры действуют реактивно - появляется проблема (приход большого числа молодых специалистов или радикальная модернизация производства), и руководитель центра начинает ее решать. Для этого он находит необходимые учебные программы, определяет. надо ли приглашать внешних преподавателей или можно справиться силами наиболее опытных сотрудников компании.

В свою очередь, идея корпоративного университета, до мнению экспертов, предполагает издание системы, не столько реагирующей на проблемы, сколько предупреждающей их. Корпоративный университет - это аналитический центр, который соотносит стоящие перед компанией среднесрочные и долгосрочные задачи с информацией о кадровом потенциале, а также существующем положении на рынке труда. Только после такого анализа начинается активная работа по подготовке кадров, необходимых для устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.

Кроме того, корпоративный университет - удобная площадка для работы по формированию корпоративного климата. Если речь идет о большой корпорации с подразделениями в различных регионах и даже странах, существует острая необходимость сформировать сообщество сотрудников одной компании, что прямо влияет на эффективность труда. Создание общекорпоративного климата выражается не только в поддержании неких ценностей, но и в соблюдении идентичной технологии производства, что особенно важно для сетевых компаний. Это давно поняли менеджеры McDonald's, создав еще в 1961 году один из первых корпоративных университетов - Hamburger University.

В наиболее развитых корпоративных университетах на сотрудников возлагается решение ряда научных задач. К примеру, в корпоративном университете «Северсталь» функционируют три исследовательских центра. Это, во-первых, центр корпоративных исследований, где изучается динамика поведения и основные проблемы, существующие в трудовых коллективах предприятий компании, степень удовлетворенности персонала. Во-вторых, центр региональных исследований - он призван осуществлять анализ политики компании в регионах, способствовать устойчивому развитию ее предприятий на тех или иных территориях. И в-третьих, что наиболее интересно, в университете работает центр маркетинга и общественных связей. Это подразделение редко попадает в структуру корпоративных образовательных учреждений, но в данном случае было принято решение объединить все исследовательские задачи в рамках одной крупной структуры.

ОСВЕДОМИ СОТРУДНИКА

Обобщенно можно выделить два типа корпоративных университетов - образовательные и инновационные. Образовательные университеты ближе по своей деятельности к учебным центрам. В свою очередь, инновационные университеты способствуют развитию компании с помощью дискуссионной площадки, на которой происходит рождение новых идей. Именно поэтому деятельность корпоративных университетов часто начинается с создания своеобразного клуба топ-менеджеров. Затем уже к обучению приступают менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. Но и при работе с этими целевыми группами университет должен оставаться инновационным подразделением. В ином случае можно ограничиться созданием центра внутрикорпоративного обучения. Начальник отдела обучения и развития персонала Группы «Илим» Татьяна Гомзякова называет корпоративный университет пространством для поиска решений актуальных проблем компании. Слушатели университета в ходе обучения занимаются разработкой собственных проектов, повышающих эффективность их собственной деятельности, работы отдела или даже компании в целом. Наиболее удачные программы и проекты получают статус общекорпоративных, а лучшие из лучших рассматриваются на заседаниях совета директоров компании. Таким образом, инновационный корпоративный университет дает возможность работнику стать неотъемлемой частью большой корпорации, почувствовать свою значимость в достижении общих задач. Тем самым разрешается болезненная проблема в сфере управления персоналом - отчуждение сотрудника от процесса управления.

Очевидно, что реализация идеи инновационного корпоративного университета невозможна, если руководство компании не согласится, чтобы процесс принятия решений был в определенной степени прозрачным. Сотрудникам должны быть известны основные приоритеты и направления развития, которые формулируются на уровне высшего менеджмента. Для многих руководителей это непреодолимый барьер: любую информацию о будущем компании они считают коммерческой тайной, а осведомленного сотрудника - опасным человеком. Тем не менее есть случаи, когда этот барьер преодолевается. Не случайно в число постоянных преподавателей ряда корпоративных университетов входят представители топ-менеджмента. Так, в университете компании «Росгосстрах» преподают вице-президенты, а также руководители подразделений компании.

ВСЛЕДСТВИЕ ТРАВМЫ

Практически всегда создание инновационного корпоративного университета связано с травматической ситуацией, когда компания сталкивается с серьезными проблемами, которые невозможно решить в оперативном режиме. Так, в 1999 году был создан университет компании ВымпелКом» - Билайн-Университет. В тот момент появилась острая потребность в дополнительном обучении менеджмента компании и руководителей отделов. «Кризис 1998 года существенно изменил ситуацию в стране, - рассказывает менеджер по информационному сопровождению Билайн-Университета Евгения Туйкина, - Компании нужно было меняться, следовательно, и людям тоже». В условиях ужесточившейся конкуренции на рынке сотовой связи «ВымпелКом» нуждался в новых идеях развития. Именно тогда основатель компании Дмитрий Зимин стал приглашать в университет таких влиятельных экономистов и практиков, как Александр Лифшиц, Анатолий Чубайс, Александр Починок, Петр Авен, Каха Бендукидзе и Герман Греф. На этих встречах обсуждались возможные стратегии компании.

В 2000 году к обучению приступили 20 перспективных менеджеров компании. При отсутствии устоявшейся команды Билайн-Университета его руководство приглашало профессоров крупнейших университетов и практиков, которые читали необходимые курсы лекций. Важной частью образования стала подготовка слушателями проектов, ориентированных на решение задач компании. К примеру, в рамках университета была разработана стратегия обучения и развития. Постепенно сложилась команда корпоративных тренеров, которые проводят программы, разработанные специально для Билайн-Университета. Обучение в университете с тех пор прошли 20 тыс. сотрудников компании.

BUY OR RENT

Способ формирования команды преподавателей является показателем того, по какому пути пойдет развитие образовательного учреждения - учебного центра или инновационной дискуссионной площадки. Основной индикатор - это соотношение штатных и приглашенных преподавателей, специфических для данной корпорации и стандартных базовых курсов, а также наличие или отсутствие активной работы в центре представителей высшего менеджмента компании.

Конечно же, корпоративные университеты не могут полноценно функционировать без помощи провайдеров - фирм. специализирующихся на предоставлении образовательных услуг, в том числе по созданию и поддержанию деятельности учебных центров и корпоративных университетов. Когда университет создается с нуля. компания вынуждена прибегать к аутсорсингу - она может поручить провайдеру разработку концепции и учебной программы корпоративного университета, а также подбор преподавателей для чтения базовых курсов. На более позднем этапе развития образовательного подразделения роль провайдеров ограничивается предоставлением преподавателей.

Преподавание в корпоративном университете отличается от классического учебного процесса. Здесь должен быть минимизирован курс лекций, а особый упор сделан на интерактивные формы обучения и самостоятельную работу учащихся. Найти специалистов, способных управлять такими процессами, внутри компании или даже за ее пределами довольно сложно. «Очевидно, что крупные корпорации могут позволить себе держать в структуре учебного центра все компетенции для нормального функционирования проекта, в том числе перекупать лучших преподавателей у бизнес-школ, - говорит проректор по развитию и внешним связям Санкт-Петербургского международного института менеджмента ИМИСП Дмитрий Павлов. - Вопрос в том, насколько эффективно держать звезд менеджмента на своем балансе, ограничивая их профессиональное развитие одной отраслью». Именно поэтому преподавание базовых курсов, не связанных со спецификой конкретного производства, почти всегда передается на аутсорсинг.

В этом случае важной задачей руководителя любого образовательного центра является оценка и отбор потенциальных провайдеров, а также предлагаемых ими программ и курсов. На рынке образовательных услуг представлено достаточно много игроков, среди которых руководителям корпоративных университетов и учебных центров необходимо найти наиболее полезные. «Для полноценной реализации программ корпоративного обучения такие учебные заведения должны обладать соответствующей ресурсной базой, - отмечает заместитель декана по программам для руководителей Высшей школы менеджмента СПГУ Юрий Лаптев. - К числу важнейших элементов этой базы относятся высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав, опыт реализации корпоративных программ и ряд других. Таких организаций в стране мало».

Инновационные корпоративные университеты также активно сотрудничают с провайдерами. Однако их в большей степени интересуют не базовые курсы, а специальные программы, разработанные под потребности данной компании. Кроме того, важной особенностью образовательного процесса в инновационных университетах является большой штат собственных преподавателей и тренеров. К примеру, в университете Группы «Илим» их функции выполняют работники предприятий, отвечающие целому набору требований. Внутренний преподаватель должен быть разработчиком патентов или эффективных методик, участвовать в нескольких проектах компании вести научную деятельность, а также оказывать консультативные услуги различным подразделениям компании. В университете «Росгосстраха» на постоянной основе работают руководители подразделений. Билайн Университет содержит большой штат профессиональных тренеров, преподающих специализированные курсы.

В инновационных университетах именно штатные преподаватели должны создавать атмосферу, благоприятную для появления новых решений по развитию компании, а также исследовательской работы. А присутствие в штате представителей высшего менеджмента обеспечивает взаимосвязь «фабрики мысли» с органами стратегического и оперативного управления компанией.

ОТСТАВИТЬ «КАК ВСЕГДА»

Позиция руководства компании в отношении деятельности корпоративного университета - центральный фактор его эффективности. Одной из важнейших проблем функционирования корпоративных университетов является разрыв между деятельностью на этих площадках и повседневной работой компании. Если обученные в корпоративном университете сотрудники возвращаются на свои рабочие места и не имеют возможности применить полученные знания, умения и навыки, если они вынуждены работать как всегда, тогда эффективность корпоративного университета, его влияние на развитие компании равны нулю.

Таким образом, корпоративный университет делает первую часть работы – создает для компании команду активных, перспективных сотрудников. Следующий шаг за руководством, которое должно создать все необходимые условия для раскрытия потенциала работников. Возможность реализации собственных проектов, использования новых форм работы и взаимоотношений внутри коллектива – необходимые условия для того, чтобы деятельность корпоративного университета оказалось действительно успешной.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001