Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



 Трудный выбор и путь HP

Эпизод книги Карли Фиорины "Трудный выбор", М. Эксмо, 2009 г.

Материал связан со страницами:

Отзыв о книге

...В тот момент, когда я вошла в совет директоров HP, последний оказывал определяющее влияние на стратегический выбор и текущую деятельность компании. Зато, встретившись за завтраком с Марком Хардом в апреле 2006 года, я услышала от него горячие жалобы на деятельность совета и на слишком активное вмешательство его членов в текущую деятельность топ-менеджеров. Он сказал, что не понимает, почему меня уволили, более того, он не смог добиться от членов совета внятного ответа на этот вопрос. Он не понимает, как и почему Патти Данн стала председателем совета директоров. Он согласен со всеми моими решениями, принятыми на посту исполнительного директора. Единственное, чего я не сделала, — не избавилась вовремя от наиболее «проблемных» членов совета директоров. Во главе этого списка значились Том и Джей.

Карли Фиорина. Трудный выбор.До сих пор в прессе ходят различные догадки относительно того, что же именно случилось в совете директоров ЯР в тот февральский день 2005 года. Джей Кейворт объяснил прессе, что я была «недостаточно функциональна». Том Перкинс заявил, что я «слишком многое на себя брала». Патти Данн говорила репортерам, что я не смогла эффективно взаимодействовать с советом директоров и привлекать его членов к решению проблем компании. Совету директоров к тому же не нравился мой стиль управления. Но на самом деле имела место самая обычная борьба за власть, разжигаемая страхами одних членов совета потерять свои кресла и амбициями других его членов занять более высокий пост или стать более влиятельными. Некоторые были возмущены даже намеком на критическую оценку их поведения или находились в состоянии постоянной вражды друг с другом, что не позволяло им посмотреть на вещи здраво.

Когда я писала эту книгу, дела в HP по-прежнему шли неплохо. Как и планировалось еще во время моего пребывания на должности исполнительного директора, компания отобрала у IBM титул самой крупной высокотехнологичной компании мира и обогнала Dell в области производства персональных компьютеров. Этот успех свидетельствует о правильности управленческой стратегии исполнительного директора Марка Харда и эффективной работе команды сотрудников, а также о том. что проведенные преобразования были правильными и заложили солидный и долговременный фундамент процветания. Как я уже упоминала, «...руководитель, действительно уважающий своих коллег и компанию, которой он имеет честь руководить, стремится обеспечить ее устойчивый рост на много лет вперед, в том числе и после ухода руководителя со своего поста». Я горжусь успехами HP, по-прежнему остаюсь ее лояльным покупателем и сохраняю дружеские отношения со многими ее сотрудниками.

На протяжении 20052006 годов курс акций HP достиг пятилетнего максимума. Причина этого отчасти коренится в прекрасных финансовых результатах, а отчасти — в санкционированном советом директоров обратном выкупе пакета акций стоимостью в 16 миллиардов долларов (в том числе только в 2006 году — на 11,6 миллиарда долларов). В этот период времени HP проводила, пожалуй, наиболее агрессивную политику обратного выкупа акций за всю свою историю. К тому же динамика фондового рынка в эти годы отличалась устойчивым восходящим трендом. За 24 месяца 2005-2006 годов индекс Доу-Джонса вырос на 15,6%, или на 1680 пунктов, индекс S & Р на 11% или 206 пунктов, а индекс Nasdaq — на 11%, или 240 пунктов. В момент написания этой книги фондовый рынок продолжает расти и демонстрирует абсолютные максимальные значения всех индексов.

В то же время показатели Dell продолжают ухудшаться, и Майкл Делл занимается радикальным обновлением команды топ-менеджеров, а также пересмотром модели бизнеса компании. Сравнительный анализ финансового положения HP и Dell еще раз напоминает о том, что невозможно точно предсказать перспективы развития той или иной компании, просто изучив несколько ее квартальных финансовых отчетов. На самом деле, анализ финансовых отчетов компании — это не более чем взгляд, брошенный назад, в прошлое; ведь они отражают результаты управленческих решений, принимавшихся когда-то менеджерами, покупателями и т. д. С этой точки зрения, баланс и отчет о прибылях и убытках представляют собой индикаторы финансового здоровья компании в прошлом. Конечно, на их основе можно построить определенную траекторию развития компании в будущем, что невозможно на основе данных на одну определенную дату. Но такой подход заставляет многих аналитиков с Уолл-стрит и из деловых изданий не замечать предстоящих изменений курса компании.

Перспективы деятельности HP и Dell, как и любой другой компании, лучше всего оценивать, анализируя динамику нескольких ключевых показателей. К ним относятся: уровень удовлетворенности потребителей, уровень инноваций, разнообразие мнений среди членов управленческой команды и корпоративная этика. Уровень удовлетворенности потребителей говорит о том, будут ли последние отдавать предпочтение продуктам компании и в будущем или начнут искать альтернативы. Если его значение падает, то через некоторое время неизбежно снизятся объемы продаж, а значит, и валовая прибыль. При этом если удовлетворенность потребителей растет, то через некоторое время увеличится и доля рынка компании. К началу 2004 года стало очевидно, что удовлетворенность потребителей HP растет, в то время как удовлетворенность потребителей продуктов Dell — снижается.

Уровень инноваций, как бы он ни рассчитывался, показывает, приветствует ли компания появление новых идей, новых продуктов или патентов, стремятся ли ее топ-менеджеры брать на себя ответственность за принятие рискованных решений, инвестировать в перспективные разработки, искать новые пути решения старых проблем. Если они предпочитают действовать по старинке, то неизбежно найдется кто-нибудь, кто перехватит инициативу. Сокращение издержек увеличивает прибыль, но не может генерировать объем продаж — это могут сделать только потребители и новые идеи. В то же время растет только та компания, которая наращивает объем продаж. Если HP подает заявку на получение одиннадцати патентов в день, то исполнительный директор Dell Майкл Делл заявляет, что это сверхвысокий уровень инноваций. Dell долгое время лидировала в ценовой конкуренции и в формировании сети дистрибьюторов, а в результате ее управленцы стали считать эти направления единственным источником конкурентного преимущества на рынке. Завершив поглощение и интеграцию Compaq, HP получила возможность эффективно конкурировать с Dell в сфере прямых дистрибьюторских поставок и структуры затрат; причем в обоих направлениях наблюдался постоянный прогресс, в то время как наш конкурент стоял на месте.

Способность компании искать и реализовывать новые идеи и новые решения непосредственно зависит от разнообразия мнений и темпераментов в ее управленческой команде. Если топ-менеджеры думают и действуют одинаково, то на их заседаниях будет царить спокойствие и согласие; другой вопрос — насколько это способствует рождению новых идей и взглядов? Ведь новое обычно рождается в спорах и противостоянии, порожденных различиями в убеждениях, опыте, и, как бы ни пытались это отрицать, поле и расе. Именно поэтому любая компания заинтересована в формировании неоднородной управленческой команды. Если все думают одинаково и моментально приходят к консенсусу, то процесс принятия решения будет быстрым, легким и удобным, но вряд ли эффективным. В таком случае через какое-то время всегда оказывается, что упущено нечто важное, не учтены какие-то проблемы, недооценен предпринимательский риск. «Противоядием» к соглашательству и единомыслию служит формирование разнородной команды менеджеров, усаживающихся вокруг стола и ожесточенно спорящих по каждому вопросу.

Важно не только собрать за одним столом людей с разными взглядами и подходами, но и дать им возможность на собственном опыте познакомиться с различными сторонами деятельности компании. Если человек долгое время работает в одной должности, его кругозор поневоле сужается, и он инстинктивно начинает защищать свою сферу влияния, свое кресло и привычный способ действий. Попытка сделать что-то новое — это всегда результат вызова со стороны человека с другими идеями, взглядами, а может быть, со стороны новой проблемы, с которой никогда раньше не приходилось сталкиваться. Все компании, независимо от своих успехов в прошлом, рано или поздно попадают в ситуацию, когда проверенные рецепты перестают себя оправдывать — просто мир вокруг изменился. Тогда единственный способ преуспеть состоит в том, чтобы рискнуть и сделать что-то новое. Конечно, действовать по-старому гораздо удобнее, но инновационный подход дает лучшие результаты.

Мы привыкли говорить о разнообразии личностей на рабочем месте с точки зрения обеспечения «равных возможностей» для всех. Конечно, справедливый подход к каждому человеку независимо от расы, пола и убеждений очень важен. Но в сегодняшнем мире речь идет не только о справедливости, но и о способности победить в конкурентной борьбе, а может быть, даже выжить. Компании и даже страны не могут успешно конкурировать на глобальном рынке, не используя каждую унцию серого вещества, которой они располагают — и неважно, в какой упаковке это серое вещество находится. На уровне всего общества основные проблемы XXI века — терроризм, нищета, эпидемии — слишком сложны, чтобы можно было разрешить их, не привлекая женщин в качестве коллег, предпринимателей, аналитиков. Без этого вряд ли можно достичь удовлетворительных темпов экономического роста, ликвидации эпидемий или эффективного разрешения конфликтов.

Одним из ключевых индикаторов морального здоровья компании являются господствующие в ней этические нормы. Если люди убеждены в том, что результат оправдывает средства, они не остановятся перед нарушением моральных норм, особенно если на них давит руководство или коллеги. Но рано или поздно такой подход начинает оказывать разрушительное воздействие. В конце концов, кто-нибудь переходит черту. И последствия возникают немедленно, так как в нашу эпоху глобальных коммуникаций нельзя хранить что-либо в секрете слишком долго.

Этические нормы — вот что определяет ваше поведение в те моменты, когда никто не наблюдает за нашими поступками и когда мы считаем, что вряд ли кто-то когда-то о них узнает. В современном мире неясные слухи и сплетни могут очень быстро и неожиданно всплыть на поверхность в виде блогов в Интернете, редакционных статей, журналистского расследования или судебного иска. Неважно, что является предметом этих слухов — закрытые совещания совета директоров, применяемая учетная практика (например, метод признания доходов), политика оплаты труда (например, предоставление опционов задним числом) или коррупция при принятии решений в той или иной области. Чтобы избежать разрушительных последствий неэтичного поведения, менеджеры, сотрудники, исполнительный директор и члены совета директоров должны знать, что цель далеко не всегда оправдывает средства.

Нормы этики намного более суровы, чем нормы права. Именно поэтому наиболее важная часть работы руководителя состоит в предъ­явлении высоких требований к повседневной согласованной работе всей управленческой команды. Именно поэтому руководитель должен как словами, так и поступками постоянно напоминать сотрудникам о важности этических норм, особенно когда их соблюдение не несет особенной выгоды или связано с определенными трудностями. Именно поэтому откровенность и правдивость так важны для любой компании, хотя кое у кого они могут вызывать чувство дискомфорта. Сложную проблему невозможно разрешить, не будучи откровенным с самим собой и со своими сотрудниками. Возможно, удастся отсрочить ее решение, но найти его не удастся.

Я всегда стремилась помочь людям максимально самореализоваться, извлечь все преимущества из тесного сотрудничества. Свобода, обретенная после ухода из HP, позволила мне заняться разработкой управленческих процедур, направленных на достижение этой цели, а также обогатиться новым опытом. Где бы мне ни приходилось выступать, я старалась учиться у своих собеседников, узнавать нечто новое о современных проблемах. Особенно интересно общаться с людьми, занимающими активную жизненную позицию, стремящимися изменить наш мир к лучшему, узнать, какие качества отличают настоящего лидера от остальных. Я была членом совета директоров нескольких компаний в сфере высоких технологий (например, TSMC с головным офисом в Азии). Мне приходилось консультировать и правительственные учреждения (например, я была председателем внешнего консультативного совета ЦРУ). Я отдавала время и средства неприбыльным фондам, занимающимся воспитанием лидеров для развивающихся стран, борьбой с бедностью (например, в качестве члена совета директоров Ассоциации глобального развития, глобальной ассоциации «Голоса жизни», а также соучредителя Африканской академии лидерства). Мне всегда было интересно работать там, где открывались богатые возможности для общения с людьми, особенно разделяющими мои взгляды, где я могла что-то изменить к лучшему. В большинстве случаев эта работа приносила мне глубокое удовлетворение и давала новые силы. До сих пор ни одно предложение занять штатную должность топ-менеджера не показалось привлекательным настолько, чтобы отказаться от нее.

Опыт этой работы значительно обогатил меня. Я встречала увлеченных, выдающихся людей. Я встречала великих лидеров, причем многие из них не занимали какой-либо официальной должности и не располагали административными возможностями. Но они никогда не использовали свое влияние во зло. Я узнала много нового. Я выросла в профессиональном плане, поскольку у меня постоянно появлялась возможность заняться чем-нибудь новым или использовать накопленный опыт в новой области. Самый важный урок, вынесенный из этой деятельности, состоит в том, что главным свойством человеческой души является стремление к неизведанному и жажда перемен.

Сложнейшие проблемы современности можно разрешить лишь в том случае, если участники каждого проекта смогут проявить все свои способности, а их усилия будут надлежащим образом организованы. Современные технологии способны оказать большую помощь в решении обеих задач. Но этого недостаточно: люди должны сознательно стремиться к новому и взаимодействовать друг с другом по-новому. Этот человеческий выбор намного более сложен, чем разработка и освоение новой технологии.

Чтобы наконец решить старые проблемы и выявить новые возможности, люди должны изменить свое поведение. У каждого есть страхи. И эти простые человеческие страхи стоят на пути перемен. Люди всегда боятся потерять нечто важное для них, даже если есть перспектива получить нечто большее. Поэтому сопротивление переменам — обычная вещь.

Люди, отличающиеся от других, — из-за цвета своей кожи, одежды, которую они предпочитают, религии, пола, привычек, образования или языка — обычно более подвержены страхам, чем те, кто не выделяется из общей массы.). Те, кто по каким-либо причинам не походит на нас, сопротивляются переменам более яростно, чем те, кого мы признаем «своими» (не могу согласиться, там просто должны работать другие инструменты, прим. Е.М).

Страх и сопротивление говорят о том, что перемены часто неоднозначны, сложны, а иногда и опасны. Кроме того, перемены всегда заставляют людей находить взаимопонимание. Несмотря на страхи и неуверенность, дружеские или неприязненные отношения, потребность в переменах требует, чтобы люди работали вместе, учились друг у друга, приходили к единому мнению.

Слишком многое в нашей жизни препятствует нахождению согласия. Наши законы противоречивы. Наша политическая система способствует скорее разжиганию розни, чем поиску компромиссов. Во время очередной избирательной кампании мы почти не говорим об общих целях, зато очень много спорим по самым разным вопросам. Средства массовой информации с куда большей охотой акцентируют внимание на антагонизме и борьбе, иногда доходя до разжигания того и другого, причем не ради возвышенных целей, а ради увеличения тиража, рекламы и развлечения общества. Проблемы всегда привлекают к себе больше внимания, чем устойчивое поступательное развитие. Если нам не нравится выслушивать отличную от нашей точку зрения, мы всегда можем замкнуться в клубе, компании, где властвуют наши взгляды. Можно включить созвучный нашим взглядам канал телевидения, зайти в блог или поболтать в чате с единомышленниками.

Проблемы можно решить только тогда, когда люди верят в возможность прогресса. Прогресс же возможен только в результате сотрудничества, борьбы с предрассудками, поиска компромисса. Ни один человек или даже группа людей не может добиться этого самостоятельно.

Изменения движимы сотрудничеством, но ведомы лидерами. Лидеры лучше видят открывающиеся возможности и умеют убедить остальных использовать их. Во время моих перемещений с почты в комнату для совещаний совета директоров, из правительственных организаций в благотворительные фонды, а также путешествий по миру, я поняла, что люди везде остаются людьми. Сущность лидерства кроется в таких нематериальных вещах, как верность суждений, умение видеть перспективу, твердость характера (и в векторном код; прим. Е.М.), а вовсе не в должности, богатстве или могуществе. Как глубоко верно замечание о том, что лидеры иногда появляются из самых неожиданных мест. О тех из них, кто произвел на меня наибольшее впечатление, вы, скорее всего, никогда не слышали.

Именно идеи лидерства и сотрудничества вдохновляют меня, когда я задумываюсь над величайшими вызовами XXI века, теми переменами, необходимость которых очевидна уже сейчас. Возможно, кто-то решит, что все, рассказанное в этой книге, не слишком располагает к оптимизму. По сути дела, мы обладаем свободой выбора, чему существует немало объективных подтверждений. Мы можем путешествовать в пространстве, наслаждаться видом колец Сатурна. Мы можем погружаться в глубины океана и находить там живые существа, которых никто никогда не видел. Мы способны разрушить целую планету, а можем спасти ее. Мы производим вполне достаточно еды, чтобы накормить всех голодных. Мы можем общаться с людьми, находящимися в другом полушарии, практически бесплатно.

Сейчас я настроена еще более оптимистически, чем когда-либо раньше. Я многое видела и испытала, и, хотя еще многому могу научиться, я знаю, что в этом мире есть люди, стремящиеся к сотрудничеству и способные стать лидерами. Есть силы, борющиеся против прогресса и сопротивляющиеся переменам. Но так было всегда. Современные проблемы более сложны, чем проблемы прошлого, но ведь и возможностей для их решения у нас больше. В нашем распоряжении — инструменты и возможности мобилизации огромного человеческого потенциала, развития творческих способностей. По характеру я реалист и знаю, что работающие вместе и вдохновленные большой целью люди способны добиться всего.

Кара Карлтон Фиорина (апрель 2007г.). Размещено у нас 20.04.09.

Высказаться 

Перейти к отзыву на книгу

Перейти в библиотеку

Обсудить в группе Кинсмарк в Контакте.ru  http://vkontakte.ru/club4517143

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001