Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Назло невзгодам

Записал Дмитрий Фалалеев — старший редактор «HBR — Россия».

В утверждение «кризис — это пора возможностей», когда этот самый кризис уже «в городе», верится с трудом. Но история доказывает: каким бы разрушительным ни был экономический хаос, всегда найдутся люди, которые воспользуются им как стартовой площадкой.

Мы нашли три компании, появившиеся на свет в 1998 году. Когда случился дефолт, все они были неоперившимися стартапами. И все они сумели не просто выжить, а обратить проблемы в преимущества. Как именно, их основатели рассказали «HBR — Россия».

Картинка 38 из 105Андрей Коркунов, председатель совета директоров ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»

17 августа 1998 года кондитерская фабрика в Одинцове представляла из себя котлован и несколько недостроенных корпусов. А еще через несколько дней Андрей Коркунов лишился итальянского партнера и остался с проектом один на один.

Одним из проектов, которым мы с партнерами занимались в 1990-х, был импорт кондитерских изделий. В начале 1997 года я предложил нашему постоянному поставщику шоколада итальянцу Бонетти: что если наладить фасовку прямо в России? Он был не против, и мы организовали «ручную сборку». Через год я задумался: а почему бы нам и конфеты не делать в России? Бонетти и в этом стал нашим партнером: по джентльменскому соглашению он обязался поставить производственные линии, а мы строили цеха. Про брэнд тогда никто не говорил, но подразумевалось, что это будет та же итальянская марка.

В самом начале 1998 года мы выкопали котлован в Одинцовском районе, заложили фундамент. Но тогда же я начал понимать: итальянец предлагает старые технологии. У Бонетти не было злого умысла, просто он всегда на всем экономил. Увидев изношенное, купленное за копейки оборудование на его итальянской фабрике, я понял, что и в России он захочет сделать что-то подобное. Такого я допустить не мог, поэтому стал думать, как договориться с ним и купить новые линии.

Тут-то и грянул августовский дефолт. Бонетти испугался и отказался от проекта. С одной стороны, новость приятная. С другой — ситуация патовая: на дворе кризис, все наши свободные деньги зарыты в земле, производства нет, партнера тоже. Корпуса в Одинцове уже были построены, но, естественно, их невозможно было продать. В других наших бизнесах положение тоже было шаткое: товар у нас был импортный, покупали за доллары, продавали за рубли, часть денег вообще зависла в банке. В общем, хаос.

Сориентировались мы молниеносно: все, что оставалось, инвестировали в строительство, даже взяли небольшой кредит на Западе. Я понимал, что останавливаться нельзя: это как упасть в горную реку — нужно закусить губу и плыть, остановишься — лишишься последних шансов выжить. Мы стали бороться. Откуда-то сразу взялись драйв, решительность. Как только появлялись какие-то деньги, мы тут же перебрасывали их на стройку.

Но вопрос с оборудованием оставался открытым. Это была существенная часть инвестиций, и таких денег мы бы не достали — нужен был новый партнер. Случайно, всего через месяц после начала кризиса, приятель познакомил меня с владельцем TetraPac, который заинтересовался проектом.

Я повез его на фабрику. Стоя у недостроенного корпуса, он спросил: «Какой ты видишь компанию через пять лет?» «Самой известной в России», — ответил я. Он обещал подумать. Через пару дней он согласился дать деньги и войти в бизнес.

Страха продолжать проект не было, но решение далось нелегко. И у меня, и у моего российского партнера обостренное чувство ответственности. В бизнесе это часто мешает. Вот и тогда мы серьезно задумались: одно дело рисковать своими деньгами и совсем другое — чужими. Сможем ли мы стать самой известной компанией? И все-таки мы отправились в Италию — покупать производственные линии.

В мае 1999-го их начали монтировать на Одинцовской фабрике. Но чуть раньше, зимой, нам пришлось решать еще одну проблему: у нас не было специалиста, который смог бы наладить производство. Помог случай: производители оборудования посоветовали мне обратиться к Марио Кьерико, он долго работал на ведущих итальянских кондитерских фабриках и как раз собирался на пенсию. Итальянец согласился встретиться, и я повез его к нам на фабрику. Как сейчас помню: зима, мороз –20°С. Глядя, как рабочие снуют по стройке, Марио спросил: «Когда ты собираешься запускать производство?» Я ответил, что в сентябре. «Это невозможно!» — удивился он. Но у меня не было выбора… После этой экскурсии я повез его в баню. Еще в машине предложил после парилки по русскому обычаю прыгнуть в снег. Марио посмотрел на меня как на сумасшедшего. Но мы все-таки прыгнули. И тогда я сказал итальянцу: «Два часа назад ты не верил, что мы будем в мороз прыгать в снег, но мы это сделали. Так почему бы и фабрике не заработать в сентябре?» Марио Кьерико подписал с нами годичный контракт. Так мы получили высококлассного технолога. В итоге он прожил в России семь лет.

Нашей команде, в которую вошли в основном люди из других наших бизнесов, пришлось делать несколько дел одновременно: строить фабрику, устанавливать оборудование, создавать конфету и работать над брэндом. Сегодня каждой из этих задач занимается специальный отдел. Тогда мы были как на войне: сам разведчик, сам же и санитар. Начальник отдела маркетинга создавала брэнд и в то же время лабораторию — у нее было профильное образование. И так во всем.

Потом журналисты написали, что мы сделали шоколад класса «премиум». А что такое премиум? Есть просто хороший шоколад, а есть шоколад с добавками, благодаря которым он выглядит глянцево, но вкус уже не тот, зато цена ниже. Создавая конфету, мы руководствовались тем, что она должна быть вкусной и качественной. В итоге она получилась дорогой. К этому моменту, а это был июль 1999 года, агентство уже подготовило для нас брэнд, мы даже отправили в печать упаковку. И тут стало понятно, что дизайн не соответствует конфете: шоколад дорогой, а упаковка дешевая. Нестыковка. Мы отправили под нож то, что уже успели напечатать, отказались от старого брэнда и за полтора месяца сами придумали новую концепцию.

В сентябре 1999 года мы сделали первую конфету и начали продажи. Благодаря дефолту полки в магазинах были свободными — многие крупные игроки ушли, оставшиеся демпинговали, снижая качество продукта. Все это было нам на руку.

Хотя кризис к тому моменту уже пошел на спад, его влияние все еще ощущалось. Да и средств практически не осталось. Но маркетинговая кампания была нужна, и мы сумели провести ее за какие-то смешные деньги. Сейчас наш годовой рекламный бюджет — $12 млн, а за три первых года мы потратили на это не больше полумиллиона долларов. Знакомые говорили: «Сколько ты тратишь на рекламу? Щиты по всей Москве!» А у нас было всего-то 30 билбордов. Просто я лично ездил и выбирал место для каждого. Мы тратили деньги очень экономно.

Постепенно фабрика набирала силу, и в 2002 году стали появляться первые предложения продать бизнес. Тогда стало окончательно ясно: мы все сделали правильно.

Кризис помог нам выйти на рынок. Я знаю много случаев, когда конкуренты выходили позднее и в итоге тратили больше денег, чем мы, да еще и с меньшей эффективностью. Тот дефолт прибавил нам седых волос, но ни в чем не помешал.

Посмотрите на историю мирового бизнеса: многие известные компании стартовали в кризис. Это действительно пора возможностей. И этот кризис тоже наверняка кому-то откроет двери. Но сравнивать его с дефолтом 1998 года неправильно. Я много раз обращал внимание, что мы тогда нашли деньги за рубежом. Сейчас это невозможно — ситуация шаткая везде. И все равно, у хороших идей шансы есть: рано или поздно западные инвесторы отойдут от шока и начнут искать объекты для вложений. Утверждение «на Западе надежно, а в России опасно» больше не соответствует действительности, теперь рискованно везде. Но мы по крайней мере — развивающаяся страна, и шансов заработать здесь больше. Инвесторы не могут этого не понимать. Нынешняя ситуация вообще уникальна: мы не представляем себе, как будет выглядеть экономика через полгода, не можем предположить, какие будут последствия у этого кризиса.

И сейчас единственно верное решение для каждого из нас — внимательно, как губка, впитывать поступающую информацию.

Ключевые слова статьи:

кризис | менеджмент | маркетинг | стартап | инвестиции | управление рисками | конкуренция | лидерство | ответственность | брэндинг | эффективность

Источник: http://www.hbr-russia.ru/issue/45/692/

Высказаться

Перейти в раздел Русский экстрим

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001