Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Возрождение предприятия.

Интервью с «лечащим врачом». 02.08.01

Л.М. – Леонид Миневич, Е.М. – Елена Маркушина.

Е.М. Если можно исходную картину в двух словах …

Леонид МиневичЛ.М. … Начало 1999-го года. Открытое Акционерное Общество с оборотом порядка 1,5 млн. рублей в месяц с составом тружеников до 200 чел, специализирующееся в области книжной полиграфии. Предприятие это – «Типография N», основанная в 1901 году. На момент начала истории: текущая задолженность небольшая; на счете за неделю до выплаты зарплаты, которая составляет порядка 350-ти тыс. руб., находится 300 тыс. руб.;. заказчиков два; количество заказов – три; сумма задолженности по заказам, которые находились в работе порядка 70-ти тысяч руб.; есть дебиторская задолженность, в которой дебитор принципиально отказывает; задолженность частично просрочена; стопка заявлений об уходе; средняя зарплата на 40% ниже средней по отрасли в данном регионе; 51% принадлежит одному из акционеров, который хочет продать свои акции некоему новому лицу из Москвы. Новая контора, как и прежняя, не чуждая данной отрасли, и, как легко догадаться, является одним из основных заказчиков.

Собственник хочет за долги отдать свои акции в новые руки и просит некую группу менеджеров, которую он вводит на предприятие сменяя директора, сделать так, чтобы оно было жизнеспособным до момента признания сделки новым покупателем. Задача наведения порядка, развития бизнеса, работы на нового собственника не ставится. Команда вводится только на период проведения сделки, передачи акции, признания долга списанным.

М.Е. Не поняла с долгами. У предприятия были долги? Это что, банкротство?

М.Л. Нет. У предприятия долгов не было и о процедуре банкротства речь даже не шла, Тут, знаешь ли, есть такая шутка, которую приписывают функционерам ФСФО: «Если ваше предприятие по закону о банкротстве имеет коэффициенты не подходящие под банкротство, то значит вы неправильно ведете бухгалтерский учет».

Е.М. То есть мы не можем говорить не о кризисе, ни о каких-либо антикризисных действиях.

Л.М. Ну почему же? Определенные антикризисные действия вполне были бы уместны, если бы в них был заинтересован собственник. А ему было все равно: есть кризис, нет кризиса. Задача была: максимально много наврав про этот объект, загнать его москвичам, надеясь на то, что для них сумма сделки невелика и они не будут разбираться. А к тому времени, как они учуют запах, который идет от этого объекта, можно будет сказать: «Вот, вы упустили объект, вы вовремя не вмешались. Когда мы передавали его вам, все было хорошо, а теперь – что ж, так получилось». Основным дебитором были те самые собственники, которые продавали этот объект и дебитор не стремился вернуть эти деньги.

Была планомерная стагнация, связанная как с поведением, в первую очередь, менеджмента типографии, в меньшей степени с общим состоянием рынка, несколько утратившего интерес к книжному бизнесу и очень вяло восстанавливающегося после августовского кризиса. Отраслевая специфика такова, что требуются серьезные инвестиции в производство, эффект от которых не сиюминутный. Предприятие не было прибыльным, не являлось серьезным игроком на рынке. Просто было умирающее предприятие. Но эмоций по этому поводу не было, никто не бегал по коридорам с замотанной полотенцем головой и не кричал «давайте, выносите мебель».

Вхождение на предприятие было осуществлено совершенно законными методами, как это обычно бывает. Я и был членом этой команды.

Е.М. А в команду как попадают?

Л.М. По личным связям, естественно. На тот момент у меня было высшее техническое образование (Политех), ни какого экономического или управленческого. Был определенный инженерный опыт работы и последние полтора года я занимался анализом управления технологическими процессами на крупных металлургических предприятиях и технологическим аудитом. Задача очень интересная, однако, не самостоятельности и действия она не предполагает. То есть, пишешь отчет, потом смотришь, как он стоит на полочке. С появлением цветных струйных печатных аппаратов они на глазах становились все лучше и лучше.

В данном случае мой давний друг, один из собственников предприятия, предложил мне помочь людям. Он познакомил меня с руководителем приглашенной команды, мы не испытали друг к другу чувства резкой антипатии (подчеркиваю, не испытали) и стали работать вместе. Руководитель нашей группы занял пост генерального директора, в текучке должен был разбираться я. То есть за ним остались все стратегические вопросы (взаимоотношения с собственниками настоящими и будущими, передача акций, юридическая сторона дела, внешние связи) должен был решать он. Фактически, постоянными специалистами, которым был назначены должностные оклады, были мы двое, остальных членов команды нанимали на конкретные работы. Ни я, ни он никогда не слышали о полиграфии, не было опыта работы руководителями реальных производств.

Понятно, что можно два месяца прокантоваться на любом предприятии на неком мизере. Так для себя задачу мы не ставили. Она была сразу переформулирована. Первое, понять, что это за бизнес. Второе наработать для себя как для менеджеров, независимых от отрасли, некий положительный опыт (а развал предприятия в течение двух месяцев положительным опытом назвать нельзя), а затем на базе этого опыта сделать некую услугу и начать ее продавать. И, что греха таить, задача стояла извлечь из всего этого некий доход, хотя состояние банковского счета не вселяло радужных надежд.

Е.М. То есть, без альтруизма?

Л.М. Без. Каждый труд должен быть оплачен.

Е.М. Первая мысль, какая была, не первый шаг, а мысль?

Л.М. Довольно тяжело вспомнить... Хотя пожалуй, мысль была: «Господи, придется рано вставать!» Первое время я приходил к восьми и если уходил раньше полуночи, то хорошо. Тут, кстати сказать спасибо родной высшей школе. Я очень благодарен своему высшему образованию. Оно, как мне показалось, помогает разобраться в любой области. Достаточно иметь терпение и уметь читать на русском и немного на иностранном языке. Так вот: я решил пойти от технологии и стал разбираться, как все работает. Остальные члены команды занимались более привычными для себя вещами: экспресс-анализ, консалтинг и т.д.

Е.М. Сколько вас было всего?

Л.М. Постоянных специалистов с должностными окладами было всего двое. Это директор и я. Затем работала группа из трех консультантов по юридическим, бухгалтерским и отдельно экономическими вопросам (подчеркиваю, по бухгалтерским и экономическим отдельно) и консультантов, которых привлекали по орг. вопросам. Всего восемь человек. Консультанта по маркетингу не было.

Парадокс ситуации оказался в следующем. За то время, пока внешние, приходящие консультанты (которые работали вроде в своей сфере, с тем, что им ближе) разбирались в бухгалтерии, я идя от технологии непроторенным путем и являясь должностным лицом, к которому обращаются все, дошел примерно до того же. Когда я получил отчет экспертов, по каждому вопросу, который там был освещен, я знал уже больше. Мне этот отчет был не нужен. Причем это не говорит о том, что моя квалификация выше, нежели тех экспертов, которые отчет готовили. Это просто показывает какое значение имеет выбор пути.

Я уверен, что независимо от того, какая у тебя квалификация ты всегда наберешь больше, находясь внутри, нежели какой-то супер-пупер специалист со стороны.

Получив отчет об экспресс-анализе, я с удовольствием поподчеркивал там ошибки (в среднем по две на каждой странице), причем я понял, как должен вести себя заказчик таких услуг. Посмотрев на все это глазами заказчика, я понял что его раздражат.

Можно написать замечательные слова и цифры и все юридически и экономически грамотно, ошибиться в термине можно, но не понять очевидной для внутреннего человека мелочи ?!.. Заказчик, особенно топ-менеджер, будет читать и видеть там знакомые слова. Если вы назовете форзацоприклеечный автомат «агрегатом для пришпандоривания той штуки», то он дальше читать не будет.

Так вот, очень скоро стала вырисовываться довольно любопытная картина. Предприятие в принципе дееспособно и отсутствие заказов говорит лишь о том, что их привлечением толком не занимались. На рынке заказы есть и рынок есть и люди, которые работают вполне квалифицированы и не хватает определенного руководства. И зияющие раны есть (некоторые ушли просто). Сделка шла, и шли параллельно еще несколько процессов: докупка акций для нового собственника, текущая деятельность, набор персонала и ведение бизнеса как такового. Ну и поиск заказчиков, анализ ситуации на рынке и т.п.

Сразу скажу, что было бы значительно легче справляться со всем этим, если бы деньги от продажи предприятия попадали на расчетный счет, как это делается при акционировании и приватизации. У нас же, как лежали там эти 300 тысяч, так ушли через неделю в зарплату и больше денег на счете не было.

То есть ситуация стала критичной уже в момент нашего прихода. Ничего, кроме как делать книги мы не умели, поэтому моей первой заботой стал поиск заказов. При этом консультанты все еще работали, пытались отвечать на вопросы, исправлять свои ошибки, давать какие-то рекомендации, которые я уже не слышал. Все замечательно.

Тут на горизонте появляется новый собственник, которому все это отходит и оказывается что собственник сам может разместить заказы. И родился гениальный план: совместить, не скажу в прицеле (это будет неправильно понято), но в окуляре, собственника и заказчика в одном лице. Мною был придуман и реализован некий ход, основанный на том, что как правило, задача юридического лица как заказчика всегда была задемпинговать своей ценой на услугу, то есть сделать как можно дешевле. На что мне не составило большого труда потрафить.

Е.М. Что такое «потрафить»?

Л.М. Ну, это значит подложить ту сладкую конфетку, которую очень хочется скушать. Я приехал в Москву и сказал: «Это же ваша типография, ребята - сделайте по любой цене, хоть за три копейки. Я даже себестоимость считать не буду. Вот сколько не жалко, столько и дайте». Обрадовавшись, наши дорогие коллеги разместили здесь очень много заказов. Сразу. Это дало нам возможность работать и располагать какими-то деньгами. Совести у них, конечно не было. По три копейки они заплатить не смогли, цены были аховые.

Когда часть заказов была выполнена, я приехал в Москву и сказал: «Ребята, вы конечно заплатили вот по столько и спасибо вам за это. Только вы понимаете… Это ведь ваше предприятие». Они говорят: «Погодите, а причем здесь мы, мы ведь, вроде, заказчики». Я говорю: « А я к вам не как к заказчикам приехал. Я к вам как к заказчикам в прошлый раз приезжал, сейчас я приехал к вам, как к собственникам - денег-то дайте». Мне говорят: «Как так «денег дайте», в чем дело?» Я говорю: «Ну, у нас тут заказчик есть один злобный. Он нам денег мало платит». Они говорят: «А кто же это злобный заказчик?» Я говорю: «Так это вы же, только в лице заказчика».

И когда заказчик осознал, что он уже не заказчик, а собственник и что его бизнес нам самом деле обесценивается, потому, что делается людьми, а им зарплату не дают и они уйдут - мы планово стали пересматривать цены.

Все это происходило в течение полугода еженедельных поездок, общения по телефону, криков, стонов, хватаний за сердце (правда, не мое), орали друг на друга. Я тоже могу поорать с красным лицом, хотя по виду не скажешь. В конце концов мы выстроили грамотную позицию, мы поняли, что мы можем сделать для них, что они для нас.

Да, это было нелегко, но сегодня собственником признается, что свои вложения в эту типографию он уже окупил. Прошло, напомню около двух лет.

Сегодня собственник имеет гарантированные тиражи, имеет всегда возможность позвонить и кулуарно как собственник попросить выполнить заказ в первую очередь. Мы имеем право позвонить и, не как рядовой исполнитель просить «вот, вы нам там денежку должны, так вы нам раньше, чем другим пришлите, пожалуйста». Я знаю, что располагая солидными ресурсами, они могут оказать определенную поддержку. Но я этим не пользуюсь. Да, инвестиций, как от собственника эффективного (есть такой термин замечательный) мы не увидели. Однако, наши отношения заняли определенную нишу и, что самое главное, стоимость бизнеса увеличилась и при необходимости я готов с цифрами это доказывать.

Е.М. Прошло два года.

Л.М. Сегодня на предприятии заработная плата на 10% выше, чем в среднем по отрасли в данном регионе. У нас есть очень положительный имидж, все знают о том уровне качества отношений и производства, который нам удалось достичь и удерживать. Сегодня у нас есть очередь на размещение заказа. Даже по книге заказов (существует такая запись: номер заказа с привязкой к дате) у нас сейчас идут номера заказов, которые обычно шли в конце ноября. Если раньше загрузка мощностей в среднем была на 30%, то сегодня предприятие работает в две смены с выходными. При чем, все делается на том же оборудовании, что и до нашего появления здесь.

Половина оборудования самортизирована, стоимость – ноль, его нет на балансе. Мы тратим на поддержание оборудования свои текущие деньги, у собственников, внешних инвесторов и, не дай Бог, у государства мы не берем ничего.

Так как инвестиций не было, мы смогли себе позволить буквально мелочи. Мы приобрели машину для ламинации, которой просто недоставало в технологической цепочке. Посчитали заказы, которые размещаем на стороне и приобрели машину и теперь делаем такие заказы уже для себя и для тех, кто раньше делал для нас. Для справки инвестиции в нормальную печатную машину составляют от одного млн. долларов. У нас таких денег нет и быть не может.

Е.М. А что с командой пришельцев?

Л.М. Мною был найден, приглашен и подготовлен начальник производственного отдела, главный технолог, финансовый директор.

Е.М. Говоря иначе, ты стал создавать новую команду здесь. Ты вообще человек команды или нет?

Л.М. А я не могу сказать, что я на 100% человек команды. Да, сюда пришла команда, а работать остался я один.

Е.М. И что ты сделал?

Л.М. Пошел учиться, так мне стало не хватать знаний в области экономики и менеджмента. И мне это помогло. Я приходил после занятий на работу и пытался даже их применять. А командной работы не было и возникла задача формирования команды здесь. От сюда возникла надобность разобраться, кто чего стоит, разобраться во взаимоотношениях и в том числе в личностных. Какого-то плана этой работы заранее не было. Теперь я могу его нарисовать. На новом предприятии, я знаю, с чего начну и как. Но здесь формировалась команда … по интуиции.

Е.М. Это что, был принцип «не привлекать с улицы»?

Л.М. Нет, почему, и с улицы приходили.

Е.М. А что ты оценивал в первую очередь?

Л.М. Профессионализм.

Е.М. А во вторую?.. Ты можешь простить какие-то причуды человеку, не замечать тараканов, если это профессионал?

Л.М. Конечно! Мы все дикие, разные, о чем тут говорить! Да, мы спорим, ругаемся, не понимаем друг друга, но на профессиональном уровне всегда договоримся. На ключевые позиции были приглашены новые люди, начальники цехов были как-то настроены. С других предприятий приглашали на халтуру, организовывали рабочее место. И выращивали своих. Например, печатники. Из них половина за два года выращена нами. Теперь, пожалуй, можно говорить, что получилась команда.

Е.М. Что нужно для того, чтобы команду успешно сформировать?

Л.М. Прежде всего, должен быть в наличии человеческий ресурс лидера, который должен всех выслушать и по возможности понять, сказать каждому его волшебное слово «рекс-пекс-фэкс», указать цель общего движения.

Е.М. То есть психологом немного все же надо быть?

Л.М. Я не знаю, что такое «психологом быть», просто я думаю: люди – это самое интересное, что есть в этой жизни. Я не люблю манипулировать, там, ключи подбирать – я не психолог. У каждого свои тараканы и их надо лелеять и холить. Это самое странное, что есть в работе менеджера.

На вопрос, который я часто задаю себе «кто ты» я отвечаю - «менеджер». А кто такой менеджер? Это тот, кто отвечает за людей, которые решают задачи, поставленные им. Я не полиграфист, не экономист, я – менеджер.

Начинать надо с себя самого. Я так прописал свое кредо - «ответственность».

Принципиальна публичность. Как в армии. Если я могу это сделать, то и ты сможешь.

Принципиальна компетентность. Я не понимаю там чего-то, так я и не лезу. У вас есть претензии к моей работе? Если нет, то у меня есть претензия к вашей. Принципиально доверие.

Е.М. Все же на счет тараканов поподробнее. То есть ты не сможешь уволить человека, который плохо работает, но человек хороший?

Л.М. Почему не смогу? Смогу. Но и наоборот смогу. Если специалист хороший, но с ним невозможно работать никому, то … он сам уйдет.

Е.М. И в чем еще тогда проявлялась управленческая воля?

Л.М. Во многом в процессе выстраивания взаимоотношений, бизнес-линий, процессов и коммуникаций вообще. Было время, когда я давал распоряжения под запись, то есть каждый ходил с блокнотиком и я говорил: «пиши». Были разработаны определенные виды планов, которые внедрялись в производственный отдел. Я проанализировал технологию и сделал ставку на определенную службу и ее щупальцами пронзил все производство. Опираясь на них, я выстроил взаимоотношения. Были прописаны должностные инструкции, заново была сформирована вместе с коллегой (Виталий Королев – прим. Е.М.) система заработной платы, которая не заработала в том виде, в котором мы хотели, но заработала в другом виде. Это было около года, борьбы, притерок, пристрелок. Но за все время мы были вынуждены уволить лишь одного человека.

Е.М. Что еще важно для успешности команды, будь она внутренняя или внешняя?

Л.М. Публичность целей. Ели ты лидер и зовешь за собой, то ты должен хотя бы пальцем ткнуть, куда бежать. Потому что просто сказать «я лидер» и очень сильно удивиться, что никто не побежал следом - можно, но это не наш путь.

Ненавижу людей, которым все фиолетово. Не держу таких принципиально. Чтобы человек смог придти сюда и работать, он должен быть: во-первых, неравнодушным, а во-вторых, вне зависимости от того, есть образование – нет его, есть опыт – нет опыта, быть способным упереться рогом, разобраться и сделать. Пусть ошибся, за ошибку надо заплатить. Здесь за всю историю была одна ситуация, когда мое прямое распоряжение было переиначено и я об этом не знал…

Е.М. ?!.. Вероятно, создана какая-то мощная служба персонала, которая…

Л.М. Нету! Даже отдела кадров нет. За персонал отвечают начальники подразделений.

Каждый волен скрыть от вышестоящего руководства то, что он сможет компенсировать или исправить. Я не лезу там, сколько кто сэкономил – личное дело бойца, но за все вцелом отвечаю я, поэтому если есть что-то, что явно выйдет за пределы типографии, то извини. Я сделал первое и последнее предупреждение. С того момента прошло больше года. Больше такого не повторяется. Да, я накажу... Или не накажу.

Е.М. А какое твое самое суровое наказание?

Л.М. Самое большое наказание, которое я себе позволяю - это контролировать. Если меня не устраивает что-то, то я буду приходить на планерки, проверять планы или сам буду делать планы. Я могу сделать работу за любого управленца, который здесь сидит. Но это значит, что я ему не доверяю, я не доволен. Не стоит прятаться за «мы» . Если я что-то делаю, то и говорю «я». Это из кредо ответственности. Но я учу этому и остальных. Я же не говорю, что я это сделал один. То, что предприятие выплыло – сделал не я один, я этому не мешал, помогал, в этом и есть мой вклад. Люди знают одно: никто извне не вправе их наказать. Они чувствуют себя защищенными.

Е.М. А когда у тебя день рождения?

Л.М. 28 февраля.

Е.М. А у зама твоего когда? Есть у вас такие элементы корпоративной культуры, как дни рождения, например.

Л.М. А как же! Я поздравляю каждого сотрудника. Если мы пройдем в мой кабинет, то я покажу тебе два списка: дней рождений и юбилеев работы. Вот сегодня у начальницы материально-технической службы, товароведа и по совместительству лидера профсоюза – 35 лет работы здесь. Это больше, чем я живу на этом свете. Я уже подарил очень красивый букет, поздравил, поцеловал, видел ее с тортами, так что будем сегодня отмечать.

Е.М. Форма ведения дел у вас какая? Похоже на управление проектами.

Л.М. Да, управление настроено. У меня есть отличная служба, которая называется «отдел маркетинга», где каждый заказ ведется индивидуально, есть параллельно служба производственная, где дело идет не со стороны заказчика, а со стороны технологии и есть служба финансов, которая ведет тот же самый заказ со стороны финансовых потоков. Все. Втроем они и формируют табличку, где видно что за чем следует и вообще, как идут дела. Начальник отдела маркетинга раз в неделю мне эту табличку приносит и мы смотрим что там и как. Однако, ответственного за проект нет, а есть ответственный за участок и в производственном и в управленческом смысле.

Е.М А как вы строите свои отношения с поставщиками?

Л.М. Тут как раз все просто.

Е.М. Они конкурируют между собой?

Л.М. Конечно!

Е.М. А почему вы не выберите одного, по-японски.

Л.М. А зачем? Мы не в Японии. Это во-первых. Во-вторых, очень интересно поиграть. Ну, есть конечно поставщики, с которыми максимально удобно договариваться, где есть полное понимание и взаимодействие у меня на уровне топ-менеджеров, у исполнителей – на уровне исполнителей.

Е.М. А есть что-то, что ты не приемлешь в партнерских отношениях, что приводит к решению «все, я с ним больше не работаю»?

Л.М. Непорядочность, прежде всего. Сорвать сроки поставки может каждый, с кем не бывает. Просто его задача вовремя предупредить об этом. Я исхожу из того, что у каждого субъекта хозяйственного оборота должна быть целесообразность взаимодействия, то есть в основе лежит экономический смысл. Если мне важнее срок, чем деньги, то я ищу того, кто работает срочно, но дороже. Если мне важны деньги, то я ищу более либерального по срокам, но фиксированного по цене.

Е.М. Каким должен быть впервые вошедший в эту дверь, чтобы ты стал с ним работать?

Л.М. Он должен быть, прежде всего, компетентным в той технологии, в которой я работаю. Должен быть очень гибким, потому, что у меня уже есть поставщик и он должен дать лучшее. И ситуация в том, что я же не конечный потребитель! Если кто-то хочет мне продать что-то лучшее, но дороже, значит, я должен иметь возможность перенести груз этой цены на конечного потребителя. А конечный потребитель – это ведь мы все.

Е.М. Есть такой проект, книжка, такое издание, которое является предметом твоей гордости?

Л.М. Я ведь не книги продаю, я продаю услугу, поэтому я могу гордится тем, что когда мы обещаем сделать книгу за две недели, то делаем. Все крупнейшие наши издательства со своими книжками хотя бы однажды обращались к нам.

Е.М. А как на счет качества? Если издательство выставляет требования по качеству вы уже не участвуете в обсуждении?

Л.М. Если это крупное и серьезное издательство, то нет. А если начинающее и они говорят «какие у вас красивые книжки, как бы сделать такую же за три рубля», то приходится объяснять. Я горжусь тем, что предприятие работает на этом рынке и тем, какие люди здесь работают.

Е.М. А что дальше?

Л.М. Вот когда стало возможным не приходить к восьми и уходить до одиннадцати, мы и стали задумываться над тем, что дальше. В этот момент появился новый человек… У людей близких к нашему предприятию оказался на виду специалист из полиграфической отрасли, который на тот момент был без работы. Вот, что называется, личность харизматическая, пробивной человек. Он пришел со своими проектами. Есть например такой бизнес: выпуск каталожной продукции – очень специфический. Проект финансируется из Москвы по определенным каналам. Он позволяет сильно диверсифицировать наш книжный бизнес.

Причина моего согласия с приходом нового человека на достаточно высокий пост с высокой зарплатой была в следующем. Мне становилось скучно, мне надо развиваться, как минимум общаться с кем-нибудь на тему развития бизнеса.

Е.М. И на какой день совместной с полиграфией жизни тебе стало скучно?

Л.М. Месяцев через 8, когда уже все было запущено, все работало. Это уже весна 2000 года.

Е.М. То есть команда уже к этому времени сложилась и тут приходит новый топ-менеджер.

Л.М. Да, в команду он не вписался, был и остается куратором ряда проектов.

Е.М. Что значит не вписался?

Л.М. Ну, мне это не надо было. Ему тоже. .. Отвечать же надо за людей. На сегодняшний момент меня не все устраивает, но у меня есть свои принципиальные понятия об этике. Если мы договорились один раз, то без дополнительного проговора я не буду делать никаких телодвижений, даже если мне что-то и не нравится. Как сказала мне одна знакомая: «Не надо учить людей, надо делать выводы». Я делаю выводы.

Вот Виталий Альфредович опять же говорит: успех от слова «успеть». А успеть – это как минимум поставить цель, сохранив при этом внутренний комфорт. То есть не надо делать вещей, за которые потом будет стыдно. Живи в ладу с собой и все будет в порядке.

Я отвечаю за людей, которых привлек сюда, перед собственниками, партнерами. А раз я ответственен, то я должен развивать этот бизнес. Мы же знаем, что остановиться смерти подобно, а развивать тяжело без денег и потому, мы начинаем оглядываясь в поисках инвестора, изыскивать резервы внутри и мы все это делаем. Просто, это уже частности. Принципиально одно: делают все люди и сделать можно все.

Е.М. Ты говорил вначале об услуге, которую вы первой группой хотели сформулировать, это удалось?

Л.М. Мы разработали на бумаге услугу по выведению ситуации из кризиса. Услугу можно назвать так: «выведение в звезды по желанию собственника». Недаром то второе образование, что я недавно получил называется «антикризисное управление». Я лицензированный антикризисный управляющий. Но при моем участии эта услуга внедрена уже не будет.

Первое, мы не смогли удержать взаимоотношения в том коллективе, в котором пришли. Более того, я потерял интерес к консультационной работе и даже определенную степень уважения к консалтингу как таковому. Я вижу для себя перспективу совершенно иной. Либо мне удастся вырастить это предприятие до уровня моего эго, либо это будет рождение нового предприятия. То есть не консультационная, а практическая деятельность. А кроме того, мне понравилась отрасль полиграфии, поэтому я готов выводить в звезды в персональном режиме, хотя цели перед собой такой сегодня не ставлю.

Для того, чтобы услуга полностью оформилась нужно, чтобы была команда – это главное. Но. Это должен быть как минимум не один объект, чтобы отринуться от случайности. И чтобы сформировалась услуга, должен сформироваться рынок этой услуги.

Е.М. Как ты относишься к автоматизации, к компьютерам, к управлению на основе электронных бизнес-моделей?

Л.М. Я математик, поэтому хорошо отношусь и умею с ними работать. Модели – прекрасно, только модель покажите. И работать будут все равно живые люди, об этом нельзя забыть. Выстроить, откорректировать процессы, наладить логистику – это да, но в этой реальности.

Е.М. Вот есть такая гипотеза, что собственника в период антикризисного управления к оперативному управлению лучше не допускать. Ты что по этому поводу думаешь?

Л.М. Ну, я с такой постановкой «допускать – не допускать» принципиально не согласен. Собственник – это собственник и допускать его или нет в компетенции правоохранительных органов. Менеджер - это наемный человек. Он не предприниматель. Он продает свои руки и голову. А кризис-то не его. Сегодня ты есть, а завтра нет, а собственнику с этим оставаться. Я как раз за то, что собственник – это великая и могучая фигура, которая тебя наняла и степень его участия определяет много.

Я за то, чтобы каждый занимался своим делом: собственник – владел собственностью, менеджер – дирижировал. Но чтобы и собственником был и он же управлял, это конечно сложнее, потому что придется быть эффективным в двух качествах сразу… Не знаю, я не видел эффективных собственников. Очень хочу посмотреть.

Собственник такой, какой есть. Он получил в результате бесплатной приватизации собственность, не вложив туда ни копейки. Так у нас и менеджеры доморощенные, и консультанты бестолковые без опыта работы и работники, которым ничего не надо – страна у нас такая. Так что, не будем пенять на собственников, уж какой есть. У него внуки будут эффективными собственниками.

Е.М. Там как раз подоспеет Виталий Альфредович с его наследниками...

Л.М. Ага, точно, привет ему большой. Есть замечательная теория о стейкхолдерах, людях которые участвуют в бизнесе капиталом, трудом, переживаниями своими, заказами без принципиальных различий на собственников и несобственников. Есть внешние участники процесса финансовые налоговые органы, муниципальные – все они стейкхолдеры и собственник – тоже стейкхолдер. И сказать ему «я тебя заменю» нельзя. Это чужое.

Е.М. Скажи, пожалуйста, ставишь ли ты перед собой задачу наладить систему работы типографии таким образом, чтобы все работало без тебя? Или роль личности в этой истории такова, что это невозможно?

Л.М. Ну, во-первых, влияние личности на этот процесс весьма существенно. Но в тоже время, теперь мое влияние меньше, чем раньше. Если я буду уходить от сюда, то я заберу и команду. Но хотелось бы найти такой вариант ухода, чтобы синтегрировать то, что уже сделано и будущие задачи, потому, что просто уйти, бросив все, я уже не могу. Это то бремя лидера, которое он берет на себя. Поэтому перспектива может быть либо через развитие этого бизнеса, либо через слияние с новым собственником.

Е.М. Как известно, настоящих лидеров распознают по способности воспитать приемника. У тебя как с этим?

Л.М. Мне делают предложения до сих пор. Предложения достаточно срочные, за это время никого воспитать не получится. И потом ведь ответственность за людей это наркотик, от которого очень тяжело отказаться, это засасывает.

Е.М. Как тебе гипотеза о том, что организации это живые организмы?

Л.М. Да, живые. Полностью поддерживаю.

Е.М. А есть у тебя потребность в передаче знаний?

Л.М. Есть.

Е.М. И в каком ключе?

Л.М. В том, что передаю знания студентам, руковожу дипломом в Полиграфическом Институте.

Е.М. Вот так без кадровой службы и компьютерных моделей… Вы, вероятно, еще и без миссии живете?

Л.М. Да конечно! Нам нравится делать книжки и все.

Е.М. В чем тогда ваше конкурентное преимущество на сегодня?

Л.М. …Мы самая удобная типография для заказчика.

 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001