После публикации материалов о компании Lend Lease мы получили ряд откликов, точнее, реплик, суть которых сводилась к следующему: "А теперь попробуйте (и для начала в славном городе Октябрьского переворота) найти российскую строительную компанию, которая хотя бы подавала надежду на то, что когда-нибудь...". Зачем же искать? Вон она: Невский проспект, дом 153, шестой этаж. 

Мы рады продолжить проект SPb-300 рассказом о становлении "Генподрядной компании СТЭП". С эффективными собственниками Дмитрием Кунисом и Юрием Иоффе беседовал Владислав Бачуров (опубликовано 05.02.03 журналом "Top-Manager"). Размещено у нас 11.02.03.

Дирижеры без оркестра

"Генподрядная компания "СТЭП" не имеет ни тракторов, ни кранов, ни бульдозеров. Она продает менеджмент. И борется со стереотипами, проповедуя современные методы управления.

Как была создана ваша компания?

Дмитрий Кунис: Компания частная, она принадлежит мне и Юрию Борисовичу пополам. Мы начали свою деятельность девять лет назад и в течение нескольких лет работали как частная бригада по ремонту квартир. Для нас это не было даже бизнесом - просто заработок для пропитания семей. И в какой-то момент нас перещелкнуло, и мы поняли, что способны на большее, на то, чтобы из шабашки сделать бизнес. И начали планомерно строить бизнес.

Как перещелкнуло? Почему вас перещелкнуло, а других нет?

Дмитрий Кунис: Я назову человека, который нас перещелкнул: Валерий Михайлович Абрамов, независимый консультант. Он нам сказал: "Ребята, чем вы занимаетесь? Вы способны на большее". Мы удивились, но его слова нас задели.

Юрий Иоффе: Дело в том, что Абрамов про бизнес все знает. Но сам бизнесом не занимается, потому что ему нравится жить в свое удовольствие, не суетясь.

Дмитрий Кунис: Он нам сказал: "Все, что вы делаете, легко репродуцировать. Можно делать не один объект, а десять", а мы удивлялись: как же так, ведь мы тогда потеряем в качестве, и вообще у нас все было завязано на одного человека, как же мы будем контролировать? А он объяснил, что есть такое понятие, как делегирование. И так далее.
Это был 1996 год. Мы начали постепенно развиваться как бизнес, и с каждым годом развитие пошло с удвоением компании, утроением оборотов. Сначала мы работали на доступном нам секторе элитных квартир, где кроме качества нашим конкурентным преимуществом (хотя тогда еще мы не называли это конкурентным преимуществом) была ориентация на клиента. Конечно, мы ничего не анализировали, что вот, мол, нам надо ориентироваться на клиента, просто мы всегда поддерживали хорошие человеческие отношения с клиентами, а рынок это ценит. И клиенты нас рекомендовали друзьям, и заказы пошли. 

Но для развития нашего бизнеса главным стало понимание, что рано или поздно мы исчерпаем круг знакомых и знакомых наших знакомых. И тогда в конце 1997 года мы начали активное продвижение, создали собственный отдел продаж. И случайно - не случайно, но, во всяком случае, не целенаправленно вышли на круг западных клиентов. И работа с этими западными клиентами, частными инвесторами, покупавшими квартиры в Петербурге, компаниями, которым мы отделывали офисы, многому нас научила. 

Поначалу некоторые вещи вызывали у нас не просто удивление, они нам, по сути, были чужды. Они требовали у нас какие-то документы, "репорты"... Нам иногда казалось, что они просто издеваются. Но когда мы поняли, чего они от нас хотят и зачем им это нужно, у нас самих изменился подход. И когда у нас стали появляться западные корпоративные клиенты, они просто покупались на то, что мы с ними на одном языке говорили и понимали, чего они от нас хотят.

После кризиса рынок элитных заказов подсел, и мы переместились на рынок промстроительства. И это было уже сознательно: частному клиенту не столь важны сроки, сколь более щепетильное отношение к бюджету, более эмоциональное отношение к результату. А когда работаешь с корпоративным заказчиком, пусть и зарабатываешь меньше, чем на частном, но ситуация более прогнозируема: сроки, бюджет, прагматичный подход.

Мы понимали, что компания должна расти, а с работой с частным заказчиком нужный рост обеспечить чрезвычайно трудно. Те хорошие личные отношения, которые складывались с клиентом, трудно организовать, они складывались у нас сами. А менеджеры, которые могли хорошо управлять стройкой, не могли организовать такого контакта. Мы уже достигли вершины на рынке элитных квартир, уже сделали самые сложные объекты. И было два пути: или заняться репродуцированием этого сектора, или выходить на новый рынок. Нам интереснее было выходить на новый рынок. Увлекли масштабы рынка промышленного строительства.

Какой был первый объект?

Дмитрий Кунис: Первым промышленным объектом была фабрика по производству упаковки Аmсоr Rentsch в Новгороде в 1999 году. Аmсоr Rentsch - австралийская фирма-гигант, 40 фабрик по всему миру, полиграфическое производство картонной упаковки для сигарет. Они обеспечивают половину фабрик по производству сигарет упаковкой. Подряд мы получили совершенно случайно, а уже взяв его, мы поняли: мы это можем.

А откуда кураж взялся: первый промышленный объект, да еще в чужом городе, когда и в Петербурге-то ничего подобного не строили?

Дмитрий Кунис: В жизни бывают такие удивительные моменты. Мы поехали по приглашению одного из наших клиентов в Польшу, посмотреть, что строится в Варшаве, - пять лет назад там был пик строительства. А головной офис менеджеров проекта по строительству фабрики в Новгороде находился в Варшаве. Ну, мы решили зайти и сказать им, что мы можем эту фабрику построить. И мы настолько спокойно вели переговоры, настолько уверенно себя вели, потому что были убеждены, что этот заказ нам не получить, у нас не было дрожащих рук, не было азарта, что нам необходимо взять этот проект во что бы то ни стало, это и сыграло свою роль - наши самоуверенность и спокойствие.

Юрий Иоффе: И случай. Они уже начали строить и выгнали генподрядчика. Бюджет был уже ограничен, поэтому они не могли нанять "монстра", сроки поджимали, а тут мы оказались под рукой. Они заинтересовались, и наш бывший клиент-американец, по приглашению которого мы и были в Варшаве, им сказал: нормальные ребята, с ними можно иметь дело. Так что мы оказались в нужное время в нужном месте и с нужным настроением.

Дмитрий Кунис: Я помню себя на этих переговорах. На любой вопрос я отвечал: сделаем. Они говорят: а как же зима? Говорю: обогреем. Мне интересен был сам процесс переговоров, потому что: на заказ и не рассчитывал. И когда мы возвращались и в поезде нам позвонили по телефону и сообщили, что они отдают нам подряд, первая мысль была, что же нам теперь делать?! У меня уже была взята путевка, хотел в отпуск. И тут этот подряд. И чтобы не оказаться треплом, надо было делать. Это желание не оказаться треплом нас всегда подстегивало.

Юрий Иоффе: Неоднократно так случалось, что мы получали подряды, которые нам были не совсем по зубам. И был опыт успешной реализации подрядов, которые не по зубам. Так что у нас есть кураж. Страха не было. Глаза боятся – руки делают.

Дмитрий Кунис: А дальше пошли заказы и в Петербурге, и в других регионах. В данный момент компания - это 100 человек инженерного состава, мы ведем параллельно 20 объектов, в прошлом году оборот составил 16 млн. долларов, в этом году пакет заказов уже составил 20 млн. и мы рассчитываем на 40. У нас построена пятилетняя долгосрочная программа, мы понимаем, какими мы станем через пять лет.

Два года назад мы произвели реорганизацию компании от семейной - дружба Юры с Димой, а при них все знакомые - к корпоративной, которая на данный момент завершена. Мы сформировали компанию топ-менеджеров во главе с генеральным директором, которому отданы все полномочия по управлению компанией, а мы стараемся за собой оставить стратегические задачи и цели и контроль исполнения стратегических параметров.

Структуру компании вы сами придумали?

Дмитрий Кунис: Они постепенно формировалась. Мы пользовались услугами консультантов, которые помогали нам понять наши ошибки. На данный момент структура такова, как она вызрела. Мы не брали книжку и не собирались организацию застругивать под готовое клише. Может, наша структура и не оптимальна на сегодняшний день, но она работает и развивается.

Юрий Иоффе: Когда мы передавали управление, был элемент революционности. Все привыкли, что все решаем мы с Димой, и первое время компанию "потряхивало".

Как вы решали споры между собой?

Дмитрий Кунис: Аргументировано. Были производственные конфликты, но мы всегда старались найти консенсус. Если в данный момент запало на тему больше у Юры, я говорю: "Давай попробуем по-твоему", или наоборот, я считал, что нужно делать только так, Юра мне уступал.

Юрий Иоффе: Для нас высшая ценность - это наши отношения между собой. Остальное - меньшая ценность. Когда мы начинали делать первый завод, человек, который нас сподвигнул заниматься бизнесом, Абрамов, нам сказал: "Мне понятно, что через пару лет вы будете делать десять таких заводов". Он считал, что наше с Димой партнерство является залогом успеха СТЭПа. Мы надеемся, что когда СТЭП заживет самостоятельной жизнью (а он уже живет), если мы поссоримся, тут все равно все будет "чики-чики".

Мы люди очень разные, и каждый занимался тем, что ему больше нравилось по темпераменту, по складу характера. Я не только более технологичен, я человек сегодняшнего дня. Есть люди, которые закапываются в сегодняшний день и совершенно не могут смотреть вперед, и поэтому дело не развивается. А есть другие - люди совершенно не стоят на земле, все в прожектах, в гениальных идеях, мечтах о том, как все будет, а денег как не было, так и нет. 

А у нас в компании разделение: я отвечаю за сегодняшний день, а Дима - за будущее. У него фантазии больше, полета, и залог нашего успеха в том, что у Димы есть этот полет. Это уникальное качество, без него нельзя. У меня этого качества не хватает, но в таком тандеме оно мне и не нужно. У него идей хватит на 10 бизнесов, мне надо только делать. Но зато у Димы не хватит терпения сидеть и что-то тупо делать. Ему это будет не в кайф. У него тут же возникнет новая идея. А я получаю удовольствие от результата.

Какие еще шаги были сделаны при переходе от семейного бизнеса к корпоративному?

Дмитрий Кунис: Первым этапом в развитии был переход от шабашки к осознанию того, что можно заниматься бизнесом. Следующий этап - переход от семейного ведения бизнеса к корпоративному. И переход к управлению компанией наемными менеджерами.

Важным этапом в развитии компании был переход к отношениям собственник - менеджмент. И мы перешли в эти отношения чрезвычайно эффективно для компании, для бизнеса. И наша главная находка - Анатолий Тихонович Ерофеев. Мы просто физически ушли из компании и сразу почувствовали: все, пошло, пошло!
Хотя до этого не все было так, как нам хотелось. 

Первый опыт приглашения генерального директора был неудачным. Мы с ним разошлись. Из этого предыдущего опыта мы извлекли уроки, точно поняли, кто нам нужен, мы сами повзрослели в отношениях собственник - менеджер, и Юрий Борисович потратил почти полгода на поиск нового генерального директора. Нашли, сработались, у нас степень взаимопонимания относительно стратегии и жизненных подходов очень высокая. Поэтому спокойно можно работать.

Считается, что руководителя ищут по профессиональным качествам, а берут - по личным.

Юрий Иоффе: Изначально у нас была идея найти строителя. Мы нарисовали полный портрет, описали личные качества, чтобы можно было на одном языке разговаривать, описали профессиональные качества, управленческий опыт. И поняли, что такого строителя нам не найти, потому что если и есть такой строитель, то специфика строительного бизнеса заключается в том, что у этого строителя наверняка уже свой бизнес. Потому строительный бизнес может развиваться хоть с нуля, поскольку можно строить на деньги заказчика.

Дмитрий Кунис: Даже больше: мы даже человека такого не нашли. Это были или красные директора - начальники трестов, с богатым строительным и управленческим опытом, тысячами людей командовали, но не с тем определенным мышлением, что нам нужно.

Юрий Иоффе: Либо это молодые англоязычные мальчики, которые работали в западных компаниях, даже менеджерами проектов работали, но компанию им не отдашь.

Мы искали по прямым каналам, у подрядчиков, клиентов, просмотрели кучу народа, но в результате остановились на агентстве, использовали и консультантов, которые помогли нарисовать психологический портрет. Человек должен быть самостоятельный, даже рисковый, но не игрок. Должен уметь сам принимать решения в быстрых обстоятельствах, но чтобы его не заносило. И так далее. Мы нарисовали некий психологический профиль и стали смотреть на кандидатов: положится ли их кривая в этот профиль? Полгода почти ежедневной работы, я встретился не меньше чем с сотней кандидатов. Они все могли быть директорами, но не нашей компании. Анатолий Тихонович идеально лег в нарисованный профиль.

Дмитрий Кунис: Но взяли мы его все-таки по человеческим качествам.  

Как вы почувствовали момент, когда надо передавать дело наемным менеджерам?

Дмитрий Кунис: Наша идеология и видения бизнеса, и генподрядной услуги строится на том, что главным стимулом и движущей силой любого развития является конфликт интересов. Поэтому структурные преобразования мы проводили на построении конфликта интересов при соблюдении генеральной линии. При принятии генеральной линии все равно столкновение мнений в компании происходит постоянно.

Мы не сами это придумали. Читали, консультировались и с коллегами, и с независимыми консультантами, Анатолий Тихонович нас деликатно образовывал, подкладывая нам разные материалы. Я приходил на работу и каждый день у себя на столе находил пачку статей. Типа "читай и не мешай работать". Мы считаем, что объективно существует конфликт интересов, и разные интересы у собственников и у наемного менеджмента. И этот конфликт интересов ведет к совершенствованию компании, потому что себе всегда очень просто прощать: ну не успел, не смог, написал план - ну не выполнил. Всегда себе делаешь поблажку: я все равно хороший, умный, старательный, добросовестный, сам себя не обманываю. Ну, в этот раз не получилось… А когда отношения строятся "собственник и наемный менеджер", решение всегда более взвешенное, чем сам для себя принимаешь.

А взаимодействие с субподрядчиками строится тоже на конфликте?

Юрий Иоффе: Надо понимать, что когда мы говорим о конфликте, мы имеем в виду конфликт интересов. Так мы компания бесконфликтная, всегда находим даже не компромисс, а оптимальное решение.

Дмитрий Кунис: Мы - компания, которая не ищет компромисса, а ориентируется на максимальное удовлетворение и своих интересов, и потребностей клиента. Уровень компромисса – это когда оба ужимаются, а мы стараемся работать на уровне поиска оптимальной выгоды для обеих сторон.

Какие решения приходилось принимать при передаче дел наемному менеджеру?

Дмитрий Кунис: Важным этапом в полной передаче дел наемному менеджеру являлось формирование команды менеджеров как единого ядра команды со своей собственной энергетикой. И полгода назад мы поставили задачу обеспечения витальности организации. И на сегодняшний день эта задача решена – компания живет сама по себе. Она не умрет от отсутствия собственников, отсутствия генерального директора, отсутствия кого-то из топ-менеджеров. Нам эта задача была интересна и в творческом плане.

Дальше развитие наших отношений строится на постоянном конфликте интересов. Мы требуем все большего и большего оборота, у генерального директора , который согласен со стратегией развития компании, есть свои опасения, он понимает с кого будут спрашивать. И эти тормоза не позволяют заноситься. Декларировать можно все что угодно, но требуется адекватная оценка ресурсов, времени, динамики.

В чем заключается функция генподрядчика?

Дмитрий Кунис: Генподрядная услуга состоит в принятии целей и приоритетов заказчика и построении плана разбиения всего блока работ на отдельные элементы, может быть от 50 до 100 отдельных видов работ, выбор субподрядчиков, грамотная координация, бюджетирование этих работ и в конечном счете – предоставление готовой работы заказчику. При этом генеральный подрядчик несет за весь процесс строительства и финансовую, и моральную ответственность.

В чем прогрессивность вашего подхода?

Дмитрий Кунис: Наша идеология состоит в том, что мы оказываем специализированную услугу. Мы не являемся универсальной строительной организацией, которая обладаетсвоим натуральным хозяйством и все делает своими силами. Мы оказываем менеджерскую услугу. Те 50 или 100 видов работ, на которые мы весь блок разбили, мы отдаем субподрядчикам на исполнение и не развиваем работу собственными силами. В каждый конкретный момент времени на каждую конкретную функцию мы находим оптимального исполнителя.

Какие критерии подбора?

Дмитрий Кунис: Это и цена, и сроки, и качество, и умение вписаться в общетехнологическую схему, умение решать вопросы со своими смежниками, потому что возникают проблемы на местах стыка: он свою часть сделал, а дальше хоть огнем гори. А ответственность за формирование единого целого несет генеральный подрядчик. Другие строительные организации считают: мы владеем всем, мы все делаем своими силами, поэтому мы дешевле и лучше. А мы считаем, что именно поэтому они и не дешевле, а зачастую дороже, и уж совсем не очевидно, что они лучше.

Юрий Иоффе: Проблема заключается в том, что клиенту эта услуга нужна, но он не всегда готов за нее платить. Действительно, если есть исполнитель на каждый отдельный вид работ - один кладет кирпичи, другой заливает бетон, третий бьет сваи, то клиенту понятно, что они выполняют физическую работу, которая должна быть оплачена. А та услуга, которую мы оказываем - услуга генподрядчика, - ощутима только в виде результата. А так как интеллектуальная составляющая физически не видна, она очень трудно оцениваема. Как и любая другая интеллектуальная услуга. 

Сколько стоит услуга консультанта? Почему так дорого, мы же просто посидели-поболтали? Почему генподрядчик столько берет за свою услугу, он же ничего не делает? Но генподрядчик продает свой опыт, свои предыдущие успехи, свои предыдущие неудачи и проигрыши. Клиенту нужно построить дом. Мы ему говорим, сколько это стоит и сколько займет времени. Он считает, что другие ему построят быстрее и дешевле. И у нас были случаи, когда на следующий объект этот же клиент нанимал нас, потому что тот объект строился дольше и обошелся дороже. Генподрядчик, даже если он и не экономит клиенту деньги, но решает задачу более эффективно.

В этом наше конкурентное преимущество. Мы не ограничены возможностями конкретного исполнителя. Мы можем нанять двух подрядчиков. Мы можем нанять маленькую компанию на маленький объем, а большую - на большой. И для каждой из них это будет приоритетный заказ. Если расписать критерии по выбору подрядчика, то первым является заинтересованность в этом заказе, вторым - опыт работы на аналогичных объектах и опыт нашего взаимодействия с ним, и только третьим идет цена. Многие компании этот список переворачивают с ног на голову, для них важнейшим критерием является цена.

А искусство управления и заключается в том, что в нужный момент квалифицированный человек фиксирует, что мы выходим из программы, доносит это до человека, принимающего решения, а уже человек, которому поручено принимать решения, как раз и принимает решение, как с этой ситуацией бороться. Это не значит, что у нас так легко решаются все проблемы с субподрядчиками, но в идеологическом плане мы стараемся эту систему продвигать. 

Сейчас и многие строительные организации с советским подходом, которые называли себя генподрядчиками, исторически могли что угодно строить, а становятся нашими субподрядчиками.

Дмитрий Кунис: Дешево доставшаяся в ходе приватизации техника советского производства, которую до сих пор эксплуатируют многие из "мегапрорабов", в течение ближайших лет придет в негодность. И после смерти последнего советского бульдозера строительный рынок России претерпит серьезную реорганизацию.

А как заказчик относится к генподрядчику, у которого с его точки зрения ничего нет?

Дмитрий Кунис: Один из ключевых барьеров восприятия наших услуг – это советский менталитет, когда считается: если я владею - я управляю, если не владею - не управляю. Огромный парк техники, штат в полторы тысячи сотрудников - о, я этим управляю! На самом деле эффективно этим всем управлять совершенно невозможно. Половина техники простаивает, ее нужно хранить, обслуживать, издержки растут, штат нужно загружать, огромные тресты конкурируют по всем фронтам - и по оказанию генподрядной услуги, и по оказанию специализированных услуг. Но где-то появилась качественная бригада бетонщиков - и все, огромный трест в этом виде уже начинает проигрывать. Проигрывают нам, потому что мы можем этих бетонщиков использовать, а им надо своих загружать. Был свой участок вентиляции, а сейчас этот рынок очень развит, они проигрывают и здесь. Кто-то держал столярные цеха, но сейчас нет смысла держать оконное производство для отдельно взятого генподрядчика, потому что на рынке можно найти под конкретную задачу гораздо более эффективного подрядчика. Нужно три - закажи в одной фирме, нужно 153 - это надо заказывать в фирме. Нельзя универсально покрыть все поле.

Второй барьер - за что платить? Мы заказчику открыто все показываем: такая организация будет вбивать сваи, такая организация делать кладку, такая организация будет монтировать металл, такая будет заниматься кровлей, такая - электромонтажными работами, вот эта - вентиляцией, вот эта - поставлять окна. А наша услуга стоит столько. Ах, ох, да за что?! Они все сделали, а вы за что деньги получите?! Управляй сам. Проведи тендер, выбери субподрядчиков, бери на себя всю координацию, управляй финансовыми потоками, координируй места стыка, веди документооборот. Мы предоставляем менеджерскую услугу, а она нематериальна. А за нематериальную услугу не все еще привыкли платить.

Юрий Иоффе: В последние года три-четыре рынок очень сильно продвинулся. В прошлом году мы провели исследование потенциальных заказчиков. Задавали два вопроса. Первый: "Что такое генподрядная компания?" Второй: "Что вы хотите получить от генподрядчика?"

На первый отвечали: "Это большая компания, у которой трактора, краны, большой штат сотрудников и т.д.". А при ответе на второй вопрос называли все то, что мы считаем своим приоритетом. У наших людей это противоречие заложено в головах: стереотип советского человека и потребность в сервисе постсоветского человека.

Что вас удивило во время стажировки в США?

Юрий Иоффе: Совершенно очевидно, что специализированные компании становятся экономически гораздо более выгодны и эффективны, чем универсальные строительные компании. За счет специализации производительность труда повышается в разы, на порядки. Например, в США генподрядная компания нанимает подрядчиков на отделку, а те в свою очередь нанимают маленькую частную компанию, отец и сын, на одну операцию. Эти отец и сын подвешивают потолки и имеют такую производительность труда, что цена подвески квадратного метра была соизмерима с ценой в России. Это было в 1999 году, при разнице в зарплате - у них $20 в час, а у нас - $20 в день. Сейчас, я думаю, в Америке цена подвески квадратного метра стоит дешевле, чем в России. Их опыт говорит о том, что когда специализированные компании занимаются своим делом, они повышают производительность труда.

Можно ли применить вашу философию бизнеса в других отраслях, ваш опыт оказания менеджерской услуги?

Дмитрий Кунис: Это к любой отрасли можно отнести, потому что существуют позиционирование и оказание услуги. Рынок развивается с такой тенденцией: есть специализированные услуги и есть услуга по комплектации разных специализированных услуг.

К примеру, мы строим медицинский центр. Перед тем как приступить к строительству, мы поехали в Финляндию посмотреть, как там все построено и организовано, чтобы лучше понимать потребности клиента. В Финляндии медицинский центр - ресепшн, а потом остальные помещения, допустим, хирургическое отделение - это частный хирург, которому предоставлено помещение хирургии, он, а не центр, нанимает себе сотрудников-ассистентов, он им платит зарплаты, а не центр. В этом же центре есть и отделение спортивной реабилитации, которое как субподрядчик просто арендует помещение центра для проведения восстановительных процедур. Томография - владелец миллионного оборудования арендует помещение, а центр поставляет ему клиентов. Владелец центра владеет комплексом, дает свою рекламу, а субподрядчики дают собственную рекламу.

Юрий Иоффе: А что такое советский завод? Своя служба эксплуатации, свой отдел сантехников, свой отдел электриков, свои дворники, свои контейнеры для мусора, свой транспортный цех, который этот мусор вывозит. А как это организовано во всем мире, да уже и в России на западных производствах? У завода нет своих электриков, заключен договор с компанией, которая этот завод обслуживает. И на все - договоры на сервисное обслуживание.

Но это возможно при развитии рынка услуг. Чтобы маленькие сервисные фирмы нормально работали, надо, во-первых, ими нормально управлять, а во-вторых, людей надо научить нормально работать.

Дмитрий Кунис: Простой пример: как часто было организовано питание сотрудников? Наймем повара, он будет готовить. Выделим помещение, купим плиту, кастрюли, посуду, наймем человека, который будет покупать продукты, наймем шофера, который будет возить человека, который покупает продукты. И считают, что это дешевле. Но повар заболел или ушел в отпуск. Что делать? Нанять еще одного повара, который бы подменял того? А к нам в "СТЭП" в час специальная компания привозит горячую еду, и это выходит и удобнее, и дешевле. А в России до сих пор существует такое представление: я тебя нанял - все, ты теперь мой! И очень плохое отношение к сервису.

Юрий Иоффе: И заказчики не привыкли ценить того, кто им оказывает сервисную услугу.

Но вы все-таки оказываете сервис интеллектуальный, управленческий.

Дмитрий Кунис: Если говорить аллегориями, то у нас функция дирижера. Нам заказали определенную партию. Мы посмотрели: чтобы данную композицию исполнить, нужны такие-то музыканты. На детский праздник одних музыкантов наймем, а если нам нужно сыграть на похоронах - других. Для народной музыки - один оркестр, что-то серьезное в филармонии исполнить - другой. Дирижер сам не играет.

Юрий Иоффе: Каждый исполнитель в академическом оркестре является большим музыкантом. Каждый из них умеет читать ноты. И обладает достаточной техникой, чтобы исполнить свою партию. И я допускаю, что если Темирканов не будет стоять у своего пюпитра, то Академический оркестр Петербургской филармонии Первый концерт Чайковского исполнит. И это будет не "Танец с саблями" Хачатуряна. Может, никто даже и не сфальшивит. Но где-то чуть темп упустят, где-то паузу не выдержат. Музыки не получится.  

Интервью с Генеральным директором

Высказаться