Интервью с Генеральным директором "Генподрядной компании СТЭП"

Анатолием Тихоновичем Ерофеевым.

Беседовал Владислав Бочуров. Опубликовано 05.02.02 журналом «Top-Manager» размещено 11.02.03.

Как долго вы искали это место?

Поиск работы занимает около полугода. Сначала приоритетом у меня было не строительство, а промышленность. Я генеральным директором различных компаний работал с 1991 года. И этот опыт я здесь использую. Весной 2001 года я начал искать новую работу, рассылал резюме, проходил интервью, встречался со многими потенциальными работодателями, но как-то не срасталось. А в сентябре срослось, и с сентября я работаю здесь.

Какую работу вы хотели получить?

Я хотел получить завод. А получил сразу несколько заводов.

Какие качества вы искали у работодателей?

Взаимоотношения владельца и топ-менеджера - не теоретическая, а реальная проблема. Из-за этой проблемы мне пришлось покинуть предыдущее место работы - в химическом холдинге, в который входило 19 предприятий, я был председателем совета директоров заводов, которые входили в этот холдинг. Но когда владелец холдинга решил совместить функции собственника и менеджера в одном лице, это стало поводом, чтобы я покинул компанию.
По опыту работы и роду деятельности я антикризисный управляющий. Но когда меня пригласили в "СТЭП", я не увидел здесь кризиса. Мне еще не доставалось предприятий в таком хорошем состоянии. Обычно – с миллионными долгами, с голодовками прямо в приемной генерального директора. И я приходил на завод, когда там уже совсем было плохо. И считаю, что кризис многих предприятий - в управлении.

А как складывались ваши отношения с собственниками в этой компании?

Я даже не ожидал: они покинули офис, оставили свои кабинеты пустующими и несколько месяцев просто не появлялись в компании, чтобы энергетику компании переключить на меня и никак не мешать этому процессу.

Собственники говорили о конфликте интересов. Как вы работаете в этой ситуации?

У меня, конечно, есть и свои взгляды, и по разным вопросам мы не на 100 процентов совпадаем. Но мы к любому вопросу подходим с точки зрения, что вопрос должен быть решен. Ищем взаимоприемлемые пути решения, и обработка этого конфликта дает компании толчок вперед.

В чем отличие вашей компании от других?

Мы - строительная компания, которая своими руками ничего не строит. У нас нет ни тракторов, ни кранов, ни бульдозеров. Мы только организуем управление строительным процессом. И получается, что у меня вдвойне сложная задача - я занимаюсь менеджментом компании, которая продает менеджмент как услугу.
Я иногда даже сравниваю нашу компанию с официантом. Мы для заказчика – не более чем официант. У заказчика свой большой бизнес-проект, у него есть небольшой кусочек времени. И к нему пришла компания, помогла ему решить проблему строительства и ушла, а дальше он начал заниматься своим бизнесом. Мы сервисанты, хотя в результате нашего обслуживания появляется здание или завод.

Составляющая услуги, которую мы предоставляем, - экспертиза рынка субподряда. У нас есть группа главных специалистов, ответственных за специальные виды работ. В их обязанности входит постоянный мониторинг рынка, например вентиляции. На этом рынке работают десятки компаний, но в каждом конкретном проекте требования к вентиляции могут быть различными, и сильные стороны субподрядчика тогда выступают на первый план. Мы продаем не только менеджмент, но и техническую экспертизу. Это еще одна составляющая нашей услуги, потому именно мы контролируем качество работ, не только строительных, но и связанных с монтажом оборудования.

Какие сложности возникают?

При внедрении нашей философии бизнеса были сложности и есть сложности. Обязательным условием нашего существования является развитый рынок субподрядных услуг. Но еще не всегда он конкурентен. Например, в Петербурге; пока только один поставщик башенных кранов. Это дефицитная для нашего рынка услуга. И это сразу становится проблемой для развития рынка при нашем подходе. В этом случае у нас нет возможности выбрать то, что нам необходимо для данного проекта: самого быстрого или самого дешевого, все равно все идем в одно и то же место.

Когда мы строили завод в Сибири, где совершенно не развита инфраструктура нам пришлось покупать свои краны, свои подъемники, купили даже свой бетонный узел и производили бетон, что никак с нашей философией не монтируется. Но в том конкретном месте не было этой услуги, не было конкурентного рынка, и пришлось делать все самим. И генеральный подряд в том виде, который мы исповедуем, является функцией развития рынка локальных услуг. Так, многие вынуждены создавать свои проектные мастерские, поскольку с рынком проектных услуг дела очень плохи.

А что вы делаете, если вас подводят субподрядчики?

В своих контактах с заказчиком мы стараемся слово "субподрядчик" не упоминать, поскольку ответственны перед заказчиком мы. И какие-то проблемы субподрядчика - техника у него сломалась или бульдозерист запил - не должны быть головной болью заказчика. Как мы боремся? Во-первых, мы стараемся селектировать таких субподрядчиков, которые не подводят. В тендере, который мы проводим для выбора субподрядчика, один из критериев - наш прошлый опыт общения с ним. У нас специальная база данных по субподрядчикам, где после каждого контакта, когда мы работали с ним, фиксируется информация: он хорош в этом, а плох - в этом. Во-вторых, если рынок этого вида субподряда развит, у нас всегда есть возможность привлечь другого. И в случае возникновения проблемы мы или меняем субподрядчика, или удваиваем. Например, субподрядчик работ по бетонным перекрытиям не успевает закончить в срок, запаздывает. Мы не заменяем его, а добавляем еще одного субподрядчика. Мы сокращаем первому участок работ, а отрезанный кусок передаем другому.

Мы должны распознать проблемную ситуацию как можно раньше - это тоже одна из задач генподрядчика. И наш менеджер должен или решить проблему сам, или обратиться к своему начальнику. Отсутствие ресурса и возможности решить проблему не является основанием для того, чтобы проблема не была решена. Если у тебя не хватает ресурса - твоя задача привлечь ресурс вышестоящего, того, кто обладает ресурсом для решения. Замалчивание любой проблемы, откладывание решения проблемы на завтра только усложняет ситуацию.

Как бороться с необязательными поставщиками?

Тоже разбиваем подряд. Например, на завод организуем поставки материала от нескольких предприятий, потому что заказ большой, и мы боимся попасть в зависимость от одного поставщика. Чтобы не стать заложниками, мы сознательно на уровне политики компании не закрепляемся в отношениях с определенными субподрядчиками, даже если до этого мы долго и хорошо с ними сработали. Мы сознательно не создаем никаких альянсов с субподрядчиком, потому что каждый раз он должен выигрывать тендер и нам доказывать. В противном случае мы становимся заложником субподрядчика по этому виду работ и будем обязаны принять то, что он сделает, - хорошо или плохо. Поэтому мы занимаемся ротацией, даже в случае если нас устраивает контакт. Мы считаем, что он не должен заплесневеть. Поскольку мы говорим о развитом рынке той или иной услуги, мы стараемся на одну услугу нанимать несколько субподрядчиков, несколько поставщиков. Разбиение на большое количество работ, большое количество поставщиков уменьшает риск. Если кто-то опоздал на маленьком кусочке, проблема все-таки носит локальный характер. Если же сбой произойдет у субподрядчика, который выполняет большой объем работы, то проблема становится больше. Поэтому мы минимизируем риски.

Как организован тендер для субподрядчиков?

То, что мы делаем, я скорее назвал бы конкурсом. Хотя мы достаточно формальны в этом подходе. Он проходит в несколько этапов, составляются таблицы, где по сравнимым показателям мы пытаемся выбрать субподрядчика. Формулируем критерии, которые являются приоритетными для данного проекта, - сроки, бюджет. Обязательны встречи, и не одна. И все заканчивается формальным актом.
Иногда тендеры выигрывают интеллектуально. Один из потенциальных субподрядчиков предложил использовать избытки тепла технологического корпуса, которые надо было удалять, для обогрева склада, где большая температура была не нужна, лишь бы не минусовая. Он предложил техническое решение, которое позволило сэкономить на этих работах. Остальные в лоб предлагали: здесь надо охладить, здесь - обогреть. И начинают торговаться: если дорого - можем скинуть 5 процентов. А эти предложили свое решение. Это приветствуется. Такой подход для нас является приоритетным, потому что это и наш подход: мы тоже с заказчиком стараемся не просто торговаться, а найти какое-то решение. С этим субподрядчиком мы единомышленники.

Интервью с собственниками

Высказаться