Шутка
с Kin-отбором имела последствия.
Пример
построения проектно-линейной
организационной структуры
Елена
Маркушина, 21.11.2009
Принято
думать, что неиерерхические
организационные структуры вроде той, что
существует в компании Google, обитают где-то
далеко за морями и никак не могут быть в
России. Когда я знакомлюсь с новым Клиентом,
генеральный директор этой компании никак
не может взять в толк, как это возможно: то, о
чем пишут в книжках, оказывается существует:
виртуальные
организации, как и матрично-линейные
структуры не экзотика, а реальность.
"Как
это, у вас нет начальников? А контроль?".
"Интересно, как это ваши специалисты
совмещают работу у вас с работой не у вас?".
"Что еще за самоуправление?". "Как же вы можете обеспечить качество?".
"Как это "как в Lend
Lease нет такого пережитка уходящей эпохи,
как штатное расписание?". "Так вы не
консалтинговая компания, а какая?". "Фрактальная
и друкеровская - это что еще такое?". "Я
не понимаю, что значит "все
на персональной программе развития",
это как?". "Что значит, вы цените
разносторонние знания и навыки?". "Как
это, вы мыслите в категориях ценности, а не
стоимости?". "Не понял, как это любой
может стать соучредителем?".
Это
статья - не реклама Kinsmark Group, а давно
напрашивающаяся иллюстрация к тому, что мы
имеем право развивать другие организации
хотя бы потому, что сами организованы самым
прогрессивным образом. Это приглашение
подумать и на реальном примере рассмотреть
новые возможности для каждого российского
предприятия, даже если его организационное
устройство обусловлено жесткой спецификой
бизнес-процессов.
Мир
изменился. Самые решительные из
профессионалов поняли: можно бесконечно
ждать, пока на
основном месте работы тебе дадут шанс
проявить себя, востребуют умения
не на 20, а хотя бы на 60%, позволят
получать удовольствие от работы. И осознав это, профессионалы
решают разнести в пространстве и во времени
две взаимодополняющие точки: место для
зарабатывания денег и место для
самореализации.
Предприятие
часто не может создать отличных условий,
таких, чтобы людям не хотелось ничего
другого. Не от усталости и досады не
хотелось, а от чувства глубокого
удовлетворения. Компании иногда очень
стараются и не могут. Не бывает чудес.
Иерархии и заказники эгоистов могут
инвестировать в корпоративную культуру или
тренинги в особо крупных размерах, но
получить нулевой результат, так как
конфликт внутренних целей предприятия все
равно вернет на землю самые благородные
гуманистические порывы.
Кинсмарк
- управляющая компания Международной Гильдии
Лидеров Перемен, не имеющая ничего
общего с традиционными надстройками над
профессиональными сообществами. Прежде
всего, в самой Гильдии нет ни членства в
привычном понимании, ни взносов. Это не клуб
и не торгово-промышленная палата. Это
средоточие знаний и компетенций в области
совершенствования управления, из которого
можно черпать для себя, взамен
отдавая что-то стоящее из своего багажа.
Говоря армейским языком: это армия офицеров
в запасе. Мы не знаем, какой заказ поступит к
нам завтра и какие рода войск нужно будет
срочно пополнять. Финансисты, маркетологи,
бизнес-аналитики, коммерсанты, импруверы
- всех их объединяет развивающий характер
их деятельности. Гильдия - это союз не
консультантов, а практиков и, к тому же,
высококлассных. Классному специалисту
нельзя приказать, с ним можно только
сотрудничать. Администрирование процесса
упорядочения никуда не денешь. Поэтому он
есть. Но поставлен иначе, без иерархии и без
болячек традиционного менеджмента.
Мы
осуществляем управление проектами
развития предприятий (под флагом
маркетинга, СМК, реструктуризации, TQM и т.д.) чужих
компаний и развиваясь
сами. При этом мы постоянно учимся
и наращиваем персональную экспертизу
ведущих специалистов. Как
управляющая компания Kinsmark Group является
центральной ячейкой, от которой начинается фракталинг
(выращивание одним специалистом -
руководителем проекта - профессиональных
связей для реализации проекта). Знания и
компетенции сформулированы как продукты.
Это позволяет говорить с рынком на одном
языке. Но в отличие от консалтинговый фирм (с
пакетом обучающих, интеллектуальных,
программных и т.д. продуктов) у нас не
выталкивающая модель бизнеса, а
вытягивающая. Во главе всего стоит реальная
проблема конкретного предприятия, а уже
наша задача, как сформулировать решение
именно для него. Для такого подхода кроме
профессионализма нужны: высокая
конвергенция знаний и навыков, гибкость,
высокий уровень подлинного
лидерства, который, как известно,
измеряется мерой способности к
реципрокальному альтруизму.
В
Кинсмарк не говорят на языке стоимости.
Среди стратегических целей нет цели
зарабатывать ради заработка или прибыли.
Если бы мы гнались за прибылью, то быстро бы
свернулись в "классический российский
консалтинг" или стали бы заниматься
торговыми операциями, ориентируясь на
высокорентабельные продукты. В Кинсмарк
говорят на языке ценности. Мы стремимся
создавать ценность, а затем ее
монетизировать. Люди в этих двух системах
чувствуют себя совершенно по-разному.
В
первом случае нужно деньги сначала
заработать, получить их. Потом эти деньги
тратят, покупая на них блага, удовольствия,
развлечения, делая подарки или
пожертвования, приобретая что-то для души. У
многих получается. Это вариант. Это выбор.
Во
нашем случае человек создает ценность и
пользу,
попутно получая удовольствие, радость,
развлечение и т.д., а в итоге и деньги. Это
тоже вариант. Более сложный и менее
популярный, но с ускорением
исторического времени люди все больше
будут спрашивать себя: "Я живу, чтобы
работать или наоборот?" (см. рисунок С.П
Капицы).
Рис.1
Гиперболический рост численности
населения Земли.
Говоря
о самих проектах, мы не советуем, мы делаем.
Вот почему мы так ценим
именно тех, кто готов и умеет делать. Вот
откуда истоки нашей, как говорят, щедрой
финансовой политики в отношении тех, кто
приходит к нам для реализации своих
проектов и участия в совместных. Даже в
учебных проектах/продуктах мы
ориентируемся на лидеров
групп, которые их собирают и с
участниками которых сотрудничают в
дальнейшем. Заработал на проекте миллион -
молодец, он твой! Нельзя говорить о
лидерстве и не побуждать к лидерству, не
помогать людям прожить лидерскую историю с
нуля, хотя бы даже и на примере учебных
команд.
Вытягивающая
модель бизнеса Kinsmark Group определяется не
прихотью Управления.
Это отклик на текущее состояние рынка, где
подход "не советуй, сделай с нами"
встречает еще огромное сопротивление, и где
отрасль SbA (Support-by-Action
- поддержка действием) только формируется.
На данном этапе наша стратегия - это
создание нового рынка, а не конкурентная
борьба за долю существующего. С серьезными
инвесторами дело пошло бы быстрее, так как
разъяснительная работа требует вложений в
достойный уровень подачи информации.
Изучая,
как функционируют линейные оргструктуры,
мы смогли выявить многие механизмы
обеспечения единства видения, реализации
внутреннего лидерства, взаимопревращение
мотиваций и т.д. Мы рассмотрели сообщество
людей под микроскопом и, призвав на помощь
достижения современной науки о человеке,
решили для себя, что в основу наших деловых
коммуникаций мы "положим" простое
английское слово kin*, означающее кровное
родство. Так как семейные узы вне нашего
объединения, и Kinsmark - не семейный бизнес, то
в этом выборе была большая доля юмора.
Причем юмора опасного, граничащего с
искажением, так как понятие кин-отбор имеет
совершенно конкретный научный смысл (кин-отбор
не равен групповому отбору).
Кто
бы мог подумать 10 лет назад, что мы окажемся
так правы. Выбрав название союза интуитивно,
сегодня мы готовы инвестировать в него еще
больше. Мы выбрали сферу
SbA как поле, где наша ориентация на
практику и организационное устройство дают
нам неоспоримое конкурентное преимущество
среди коллег, оказывающих интеллектуальные
услуги бизнесу. И хотя для SbA, в отличие от
консалтинга или оценки, кода ОКВЭД пока не
нашлось - это всего лишь вопрос времени.
А
пока важно подчеркнуть, что в
неиерархической структуре не менее важно
прописать все положения и взаимоотношения.
Высокий уровень абстракции должен уйти на
покой. Только операциональные высказывания
и примеры для уточнения мысли. По моему
глубокому убеждению управление в подобной
структуре и есть искусство, но оно не даётся
тем, кто не отточил ремесло выстраивания
традиционных компаний и не пресытился им.
Существует опасное заблуждение, что порхающая
в облаках творческая личность, до недавней
поры скучающая на обочине бизнес-культуры,
теперь может вступить в игру, обнаружив для
себя "преимущества неиерархических
структур". Создать бардак можно и без
организационных инноваций. Такая структура,
как, например, фрактальная или проектно-линейная
не возникают сбоку организационной
эволюции. Это её следующая ступень, и
успеха здесь добьется тот, кто прожил
предыдущие.
*
- KIN
- в переводе с английского означает
самый близкий вариант родства, а сочетание
"kin group" - группу/объединение на основе
родственных связей. В эту часть имени
заложен основной мотив нашего единения -
максимально близкое совпадение базовых
ценностей в бизнесе, партнерстве и
клиентских отношениях. Финансовый
результат нашей деятельности - следствие (или
даже побочный эффект) от верно
реализованной стратегии, ориентированной
на Клиента. Речевые производные от KIN:
сделанный из того же материала; близкие по
духу люди; подходящие, соответствующие
части целого.
Ричард
Докинз в своей книге "Эгоистичный
ген"(1) уделил особое внимание поиску
природы альтруизма и трактовал кин-отбор
как единение, продиктованное схожестью
генного набора, а не кровно-семейным
родством. Говоря иначе: "братья могут
быть чужды друг другу как соседи, в то время
как случайные знакомые могут стать ближе
кровного родственника". И хотя эгоизм
обусловлен эволюцией, он, когда уничтожает
последние проявления альтруизма, губит
быстрее те группы, что создавались сеять
"разумное, доброе, вечное", сохранять и
передавать знания, улучшать и
совершенствовать.
**
- MARK
в наименовании сообщества несет в себе
смысл личностной зрелости, обладающей
индивидуальным почерком, гибкостью,
проницательностью, мудростью, готовностью
к компромиссу, а также стремлением
постоянно учиться у своих Клиентов и вместе
с ними. В профессии личность - это не звезда,
а мастер, который с удовлетворением ставит
свою подпись (клеймо, марку) под своей
работой. Кинсмарк - это портфель брендов в
том смысле, что каждый из нас уже является
или может стать Маркой с персональным
образом, ценностью и рыночной стоимостью.
Принято
считать, что личности самодостаточные,
волки-одиночки, звезды и т.д. не способны к
партнерству. Мы можем согласиться с этой
мыслью лишь в той части, что людей, от
природы наделенных этой и другими
способностями, действительно немного.
"Относительно
альтруистического поведения следует
упомянуть, что механизм кин-отбора не "требует"
четкой идентификации организма как
родственного".
(1). Ричард Докинз также
пишет. "Некоторые авторы используют
термин кин-отбор для того, чтобы отличать
этот тип естественного отбора от
группового отбора (дифференциальное
выживание групп) и индивидуального отбора (дифференциальное
выживание индивидуумов). Кин-отбор
ответствен за внутрисемейный альтруизм;
чем теснее родство, тем сильнее отбор. В
термине кин-отбор нет ничего плохого, но, к
сожалению, от него, возможно, придется
отказаться ввиду того, что в последнее
время его совершенно неправильно
употребляют и в будущем это может привести
биологов в полное замешательство. Э. Уилсон
(Е. О. Wilson) в своей, в остальном прекрасной,
книге «Социобиология. Новый синтез»
определяет кин-отбор как особый случай
группового отбора. В книге есть схема,
которая ясно показывает, что с точки зрения
Уилсона кин-отбор занимает промежуточное
положение между «индивидуальным отбором» и
«групповьш отбором» в общепринятом смысле,
т. е. в том смысле, в каком я их употреблял в
гл. 1. Между тем групповой отбор — даже по
определению самого Уилсона — означает
дифференциальное выживание групп
индивидуумов. Конечно, в некотором смысле
семья — это особый тип группы. Однако вся
суть рассуждений Гамильтона сводится к
тому, что различие между семьей и несемьей
не есть нечто определенное и нерушимое, а
зависит от математической вероятности...
Нам не надо решать, следует ли, например,
относить к числу членов семьи троюродных
братьев и сестер или считать их чужими: мы
просто ожидаем, что вероятность проявления
альтруизма в отношении троюродных братьев
или сестер должна составлять 1/16
вероятности альтруизма в отношении
потомков... Кин-отбор никак нельзя считать
особым случаем группового отбора (4). Это
особое следствие генного отбора...
Материал связан со
страницами:
Написать
письмо
Перейти
на сайт Гильдии Лидеров
Перемен
|
