Лидерство Мацуситы. Уроки
выдающегося предпринимателя ХХ века
Дауржан Аугамбай, директор,
ТОО "Акыл-кенес консалтинг", Алматы,
Казахстан.
Эссе по книге Джона
Коттера "Matsushita
Leadership"
Коносуке
Мацусита - величайшая личность в
истории современного бизнеса. Он
является не только основателем Matsushita
Electric, одной из крупнейших мировых
компаний, но и ярким лидером,
новатором в сфере управления
бизнесом. В книге Джона Коттера
рассматривается история развития
Matsushita Electric от крохотной фирмы в Осаке
до транснациональной корпорации.
Большое внимание уделяется методам
управления, применяемым Мацуситой
для достижения лидерства в бизнесе, и
взаимосвязи этих методов с его
оригинальными философскими
взглядами.
В книге также подробно описывается
жизненный путь самого Коносуке
Мацуситы, анализируются причины
превращения плохо образованного
провинциального юноши, в раннем
возрасте пережившего несколько
семейных трагедий, в лидера бизнеса,
новатора в сфере менеджмента и
выдающегося общественного деятеля.
Издательства: Альпина
Бизнес Букс, Альпина
Паблишерз, 2007 г.
Эссе по книге предоставлено
автором.
Незадолго до смерти
великий японский предприниматель
философ Коносуке
Мацусита, основатель крупнейшей
компании «Мацусита электроникс», на
реплику, сделанную его лечащим
врачом, что люди редко доживают до
ста лет, ответил следующим образом: «Несмотря
на мою болезнь, мне еще нужно
закончить важные дела и начать новые.
Вы возьметесь решать крупные задачи,
если Вам скажут, что Вы проживете три,
пять или даже десять лет? Когда мы
думаем, что у нас впереди еще
тридцать сорок лет, то мы знаем, что
есть время для больших дел».
1917 год. Мацусита начинает
свой бизнес, имея в кармане 100 иен.
Компания Мацуситы состояла из 5
человек, никто из которых не имел
высшего образования, опыта создания
компаний, состояния и связей с
источниками финансирования.
Общеизвестно, что первым продуктом,
который Мацусита предложил
японскому рынку были сто
электрических патронов, которые он
создал за четыре месяца
изнурительного труда, выручив за них
менее 10 иен. В начале своего бизнеса
Мацусита страдал от трудностей с
финансированием, трудностей со
сбытом и ошибок, связанных с
концепцией производимых изделий.
Торговцы, которые занимались сбытом
товаров на рынке Японии, прохладно и
скептически относились к юному
предпринимателю, требуя более
широкого ассортимента и хороших
отчетных показателей.
 Отличительной
особенностью Японии периода 1919- 1921
явилось то, что ни правительство, ни
финансовая система, ни деловая среда
не способствовали развитию и
быстрому росту предпринимательства.
Весь рынок и доступ к ресурсам был
поделен между несколькими крупными
корпорациями, которые назывались «дзайбацу».
Не имея технологических секретов,
больших денег и влиятельных связей,
маленькая компания Мацуситы, которая
размещалась в маленьком
двухкомнатном домике, активно
боролась за место под солнцем с куда
более сильными конкурентами. Именно
в те моменты Мацусита понимал, что в
конкурентной среде его продукция
должна быть на 30% дешевле и на 30% лучше
стандарта. При этом Мацусите
приходилось самому творчески
подходить к новым разработкам и в
сжатые сроки изготавливать
продукцию, чтобы удовлетворить
требования торговцев, которые
распространяли продукцию
потребителям. По мере расширения
бизнеса к середине 1921 года у компании
Мацуситы возникла потребность в
более крупном и оснащенном
предприятии. В 1922 году Мацусита начал
строить завод, который стал
поворотным пунктом в карьере
молодого предпринимателя.
По мере развития своего
бизнеса Мацусита становился
узнаваемым среди конкурентов и
агентов по сбыту. Мацусита начал
понимать, что успех его все еще
маленькой компании зависит от
нововведений и снижения издержек.
Причем, он требовал снижения
издержек не за счет ухудшения
положения работников, поскольку к
каждому из работников Мацусита
относился очень уважительно.
…
Сейчас многие аналитики и
экономисты сравнивают падение
фондового рынка 19 октября 1929 года с
сегодняшним кризисом. Вслед за
падением фондового рынка в США
последовали сокращения как в крупных,
так и мелких компаниях, банкротства
тысяч фирм и безудержный рост
безработицы. Японская экономика в
этот период была очень слабой, и в
результате сокращения деловой
активности на мировых финансовых
рынках без того слабая японская
экономика быстро пришла в упадок.
Депрессия, последовавшая
вслед за кризисом, вынудила
население сократить расходы, что
негативно повлияло на все отрасли. В
период, когда по всему миру и по всей
стране компании сокращали персонал,
Мацусита понимал, что сокращение
персонала только ослабит компанию.
Утечка кадров могла повлечь за собой
разрушение сложившейся
доверительной атмосферы среди
сотрудников, которые бок о бок
работали для развития компании, а
также Мацусита опасался двух вещей: 1)
трудового шпионажа, в виде найма
уволенных работников другими
компаниями, которые могли бы
раскрыть его карты перед
конкурентами; 2) потери доверия людей
(как уволенных, так и оставшихся),
которые вкладывали все силы для
развития его же бизнеса. В период
тяжелейшего кризиса Мацусита
внедрил практику перевода
производственного персонала в сферу
сбыта, поскольку ему нужно было
продавать товар, который стал
накапливаться на его складах. Как бы
там ни было, сотрудники, которым было
сообщено об этом решении, приняли его
с воодушевлением, и получили сильный
стимул, отблагодарив Мацуситу еще
большим доверием и усердием. Таким
образом, компания получила бесценный
опыт в отходе от узкой специализации,
и получила стимул к самостоятельному
освоению новых профессий и навыков.
Мацусита всегда
прислушивался к идеям сотрудников и
был сторонником коллективной идеи.
Мацусита говорил, что «бизнес делают
люди, а не он и горстка его помощников».
После второй мировой войны в Японии
была широко распространена
опережающая стратегия, ключевыми
факторами в которой являлись
убежденность в ориентации на
потребителя. Восприимчивость к новым
идеям, гибкость и упорный
эффеквивный труд – вот, что помогло
Мацусите и его компании выстоять в те
нелегкие времена.
Ко времени, когда
Мацусита отошел от руководства
компанией и стал проводить больше
времени в Институте, образованном им
для изучения проблем современного
менеджмента, Мацусита выпустил ряд
интересных книг, в которых он делился
своим богатым жизненным опытом.
Резюмируя его учения, можно выделить
несколько основных уроков, которые
Мацусита стремился донести как можно
до большего количества людей, как
среди увеличиваю щегося персонала
своей компании, других бизнесменов,
так и среди молодежи.
УРОК 1: Если придать
компании в глазах ее сотрудников
непоколебимый авторитет, то люди
будут чувствовать большее
удовлетворение и трудиться более
продуктивно. Данный авторитет может
быть подкреплен определенным
вниманием со стороны руководства к
персоналу, поскольку именно он
выполняет всю техническую работу и
претворяет идеи руководства в жизнь.
Из своего опыта автор понял, что
нередко людям, работающим в средних и
крупных компаниях, не хватает
элементарного внимания со стороны
линейных руководителей и оценки их
деятельности.
УРОК 2: Неутомимость и
продолжение работать над собой. В 1932
году компания Мацуситы являлась
единственным островком
благоденствия на фоне бедствующей
экономики, и со стороны могло
сложиться впечатление, что у 37-летнего
основателя
компании есть все
основания успокоиться и почивать на
лаврах. Наоборот, его успехи вызывали
у него чувство вины, и вместо того,
чтобы довольствоваться славой и
блистать на рынке, он продолжил
работать над дальнейшим
самосовершенствованием. Данная
черта сильно помогла ему в
послевоенные годы, когда целью его
жизни стало не усиление мощи
компании, а восстановление гордости
Японии, которая проиграла во второй
мировой войне. 5 мая 1932 года Мацусита
произнес в г. Осака речь, которая
стала основой его жизненного кредо: «Миссия
любого крупного промышленного
предприятия должна состоять в
искоренении бедности, в избавлении
от страданий общества в целом, в том,
чтобы сделать людей богатыми». Он
понимал, что озвученная идея может
быть названа абсолютной химерой, но
вместе с тем, он понимал, что все
великие идеи трудны для воплощения.
При этом он говорил, что текущая
деятельность одновременно является
заботой о будущих поколениях.
УРОК 3: 27 июля 1933 года
Мацусита призвал сослуживцев
принять на себя обязательства
следовать определенным идеалам,
заставив ежедневно перед работой
повторять пять простых для
запоминания, но сложных для
применения правила:
1) служение обществу:
обеспечивать производство
высококачественных товаров и услуг
по разумным ценам, внося тем самым
вклад в достижение благосостояния и
счастья во всем мире;
2) справедливость и
честность: быть честным и
справедливым во всех деловых
операциях и в личных поступках,
всегда принимать взвешенные решения,
свободные от предубеждений;
3) коллективный труд на
общее благо: объединять способности
и усиливать решимость к достижению
общих целей на основе взаимного
доверия и полного признания
индивидуальной независимости;
4) постоянное
самосовершенствование – постоянно
стремиться к улучшению
корпоративных и личных результатов,
даже в самых неблагоприятных
обстоятельствах, с тем, чтобы
выполнить миссию компании по
достижению прочного мира и
процветания.
5) вежливость и
смиренность – всегда быть скромным и
почтительным, уважать права и нужды
других, способствовать улучшению
окружающей среды и поддерживать
общественный порядок.
В 1937 году к этим правилам
были добавлены еще два пункта:
1) соблюдение
естественных законов: следовать
законам природы и согласовывать
мышление и поведение с постоянно
меняющимися условиями, с тем чтобы
обеспечивать постепенный, но
неуклонный прогресс во всех областях;
2) благодарность за
благодеяния: всегда быть благодарным
за все полученные благодеяния и
доброту, с тем чтобы жить в мире,
радости и достоинстве и преодолевать
любые трудности.
Во все эти принципы можно
было бы не верить, если бы эти правила
озвучивал кто-либо другой, а не
Мацусита. Человек, который вырос в
бедности и с 7-летнего возраста
работал подмастерьем, человек, на
глазах которого умирали его родные
братья и сестры в период сложного
времени, человек, который, несмотря
на тяжелую болезнь легких, построил
компанию мирового масштаба и не
сдался даже после унизительного
поражения Японии во второй мировой
войне, по итогам которой
оккупационная администрация
отстраняла его от руководства
компанией и грозила расчленить
предприятие на мелкие компании;
человек, который научился отвергать
существующее положение и стремился к
лучшему, несмотря на самые сложные
времена и тяготы, выпавшие на его
долю. Его личные трагедии сделали его
внимательным к положению детей и
обществу, а трагедия войны заставили
сосредоточиться на улучшении имиджа
Японии в глазах мирового сообщества
путем производства качественных и
полезных товаров для населения
планеты.
…
Одной из важных мыслей
Мацуситы является его послевоенная
цитата, которую он произнес после
того, как он убедился в том, что
самонадеянные, недальновидные и
ограниченные чиновники и
предприниматели, которых он знал, не
были открыты для новых идей и не
заботились о народе и потребителе.
Военные и государственные деятели,
за которыми он наблюдал в середине 20
века, часто проявляли негибкость и
склонность к догматичности мышления.
«Самое важное – сказал он в одном из
интервью, – быть восприимчивым к
новому. В своих действиях нельзя
руководствоваться только
собственными знаниями. Есть такая
пословица «Человек не собьется с
пути, если будет идти с открытыми
глазами и слушать, что говорят другие».
И неважно, кто эти другие: если Вы
слушаете, проявляя скромность и
надеясь что-то узнать, Вы
приобретаете новые знания и новых
партнеров».
Мацусита всегда говорил о
необходимости уделять больше
внимания рабочим. Он повторял, что
основной ценностью являются люди.
Отсутствие коллективной энергии и
мотивированных и саморазвивающихся
сотрудников не приведет компанию к
успеху, даже если у нее будут доступ к
финансовым ресурсам и поддержка
государства. Абсурдными он считал
мысли о том, что несколько лиц могут
создать великий бизнес только
благодаря собственным усилиям,
одному-двум умным стратегическим
решениям или за счет слияний и
поглощений. Умение, терпение,
скромность, мудрость и постоянное
самосовершенствование – это не
товар, который можно купить, а
качества, которые предприятие или
государственный орган должны
воспитать внутри себя. Фирма или
государство, имеющая в своем
арсенале такую армию, всегда будет
чувствовать преимущество над теми,
кто всего лишь использует имеющиеся
под рукой ресурсы и довольствуется
своими текущими достижениями.
Основная задача лидера заключается в
помощи людям поверить в самих себя и
убедить их в том, что почти любая
работа выполнима, а также выявлять
людей, которым можно делегировать
принятие решений, тем самым укрепляя
микролидерство на местах.
Прозорливость и дальновидность
Мацуситы заключалась в том, что уже в
середине 1930-х годов он понимал, что
излишняя самоуверенность является
одной из величайших опасностей для
любого успешного предприятия. Для
того чтобы не успокаиваться, своей
миссией он избрал искоренение
бедности, и в будущем основал
несколько благотворительных
организаций и основал Премию Японии,
которая присуждалась тем, кто вносил
значимый вклад в развитие
человечества и искоренение бедности.
В мире существует много премий и
Фондов – Нобелевская премия, Фонд
Форда, Фонд Рокфеллера, Музей Гетти,
которые в своем названии носят имя
учредителя. Фонд, основанный
Мацуситой, носит название его страны,
а не его собственное имя. Такова была
его воля при жизни, чтобы показать
всему миру, что маленькая Япония, с
ограниченными земельными и
природными ресурсами, способна не
только развивать своих людей, но
также содействовать развитию других
стран.
Высказаться
Перейти в библиотеку
Перейти на сайт
специалистов по улучшениям
|
