Эволюция управления на практике.

Материал связан со страницами:

• Страсти по МВА

• Библиотека

Публикуемый материал — журнальный вариант фрагментов глав 8 и 11 книги Г. Минцберга «Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров». В марте книга выходит в издательстве «Олимп-Бизнес».

Минцберг Генри. "Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров". Пер. с англ. [Е. Левиной и Т. Мамедовой]. — М.: Олимп-Бизнес.

«Не появилась еще та учебная аудитория, в которой можно создать руководителя», — считает автор книги. В школы бизнеса принимают не тех людей и обучают их не теми методами. Автор предлагает свою программу по развитию навыков управления.

1. «Потони или выплыви!»

Это наиболее распространенная методика развития менеджеров. Такое ощущение, что стандартный подход к менеджменту такой же, как к сексу: «Разберетесь сами по ходу дела». К сожалению, нередко он ведет на дно, а еще чаще заканчивается бесполезным «барахтаньем». Конечно, в чем-то можно положиться на инстинкт, но все же управлению лучше учиться. Совершить служебный скачок от инженера до начальника проекта — все равно что стать акушером, имея только опыт рождения собственных детей. Конечно, никто не начинает с нуля. У неопытных менеджеров есть старшие коллеги: пусть не как образец для подражания, но хотя бы для примера: чтобы увидеть, в чем заключаются твои обязанности. Однако смотреть со стороны — не то же, что побывать в шкуре менеджера. Чаще всего руководители, вступающие в должность, вынуждены учиться чему-то, как-то и у кого придется.

2. Наставничество

Раз уж управление — вопрос опыта, значит, ключевую роль в овладении этим искусством должно играть обучение на практике.

Во-первых, преодоление трудностей. Морган Макколл подчеркивает особую значимость кадровых перемещений и продвижений внутри компании. Замечено, что лучший опыт приобретается в ситуациях, когда у менеджера есть какой-нибудь «минус». Это может быть столкновение с незнакомой отраслью, товаром, технологией, видом деятельности. Он слишком молод, у него не та квалификация, или ему вдруг срочно приходится постигать язык программирования, финансовый или юридический жаргон. Во всех этих случаях основной стимул — не позволить этим недостаткам сломить себя, и человек растет как менеджер, по мере того как справляется с трудностями. Трудности нас закаляют, благодаря им мы ощущаем пределы своих возможностей.

Во-вторых, обучение на примере. Руководители, наставники, образцы для подражания — называйте их, как Вам больше нравится, — верные помощники начинающих менеджеров. Научить может лишь тот, кто умеет сам. Наставничество довольно долго влачило жалкое существование, являясь делом исключительно добровольным. В последнее время место под солнцем завоевала другая тенденция — проведение формального инструктажа, или попросту натаскивание (coaching). «Обучение без отрываот производства» (оn-the-job training) считается японским принципом. Согласно ему, менеджменту можно научиться, только наблюдая, прислушиваясь и действуя под руководством более опытных коллег. Поэтому в Японии курирование сотрудников входит в обязанности каждого менеджера, и общий офис вместо индивидуальных кабинетов позволяет будущим менеджерам видеть, как их начальники работают, особенно при решении сложных задач. Но самое главное в японской системе — тот принцип, что простые работники дорастают до должности руководителя. Японские компании берут людей прямо со школьной скамьи и направляют их служить в разные отделы и подразделения по отработанной системе ротации должностей. Их обучают без отрыва от работы внутри компании и иногда на специализированных заочных курсах.

3. Курсы для менеджера

Помимо получения знаний в ходе работы перед менеджером предстает целый ряд возможностей формального обучения вне ее. Предложения сыплются отовсюду: со стороны консалтинговых фирм, институтов развития, муниципальных контор, школ бизнеса, наконец, от самих компаний. Сформирована гигантская буфетная стойка, из которой в любой момент извлекается все необходимое: немного того, немного этого — и Ваша тарелка наполнена до краев всякой всячиной. В 1994 году журнал Fortune подсчитал, что только в США предлагается до шестисот способов обучения управлению: от брошюры за 29 долл. США до семинара за 65 тысяч. Джей Конджер сделал обзор официальных программ по управлению, поделив их на четыре группы.

В общих выводах Конджер рекомендует совместить все четыре вида обучения: теоретическую часть для общего понимания, получение ответной реакции окружающих для познания своих сильных и слабых сторон, обретение навыков, а также личностный рост для эмоциональной встряски. О чем Конджер забыл сказать (хотя это и следует из его анализа), это о том, что курсы как таковые — не самый эффективный способ воспитания менеджера. Попытка вырастить менеджера в аудитории (неважно на каких программах — основательных или краткосрочных) на самом деле развивает в нем высокомерие и даже спесь. Люди начинают верить, что они — помазанники божьи.

4. Обучение действием

Обучение действием уже давно используется как один из основных принципов воспитания менеджеров. Этот метод применяется в основном в Европе, особенно в Англии и Бельгии, среди людей, знакомых с теориями Реджа Реванса, английского исследователя и консультанта, автора этой концепции. В Америке с аналогичными взглядами выступил Джек Уэлч, запустив в своей компании программу work-out, целью которой было ликвидировать бюрократические препоны и создать атмосферу доверия. В ультрамодном мире менеджмента каждая уважающая себя программа включает обучение действием в качестве обязательного компонента. В результате и без того занятым менеджерам приходится тратить время на выполнение общих с коллегами проектов. Частично с целью обучения, частично для взаимодействия и общения, но в основном, очевидно, чтобы совершить нечто для своих работодателей.

Метод обучения действием Реванса применялся в некоторых программах MBA. Например, Лундский институт менеджмента (Швеция) разработал свой вариант обучения действием. Небольшие смешанные группы участвуют в «открытой», «партнерской» и «внутриорганизационной» программах. Участников помещают в другие подразделения их же компаний или отправляют в организации-партнеры, где они работают под руководством преподавателя. Для повышения эффективности обучения организуются специальные рабочие группы — в них участники делятся опытом и обсуждают проведение презентаций.

Этот подход лежит где-то на границе между неформальным курированием на рабочем месте и прохождением официальных курсов с отрывом от работы. Активная деятельность с выездом на место, то есть производственной практикой, в сочетании с последующим анализом и обсуждениями — отличная методика обучения. Но при использовании «для галочки», особенно если предпочтение отдается действию, а не осмыслению действия, это вовсе не воспитание менеджера, а скорее дополнительная работа для него.

5. Корпоративные институты

Система управленческого развития достигла своего совершенства в старых штабных колледжах (staff colleges). В этих заведениях менеджеры готовилиськ конкретной работе в определенных учреждениях, поэтому все обучение подстраивалось под цели этих организаций. Наряду с приобретением навыков и приобщением к понятиям студенты получали дозу инструкций. Самые известные штабные колледжи были военными, там формировался офицерский состав (например, американское военное училище в Уэст-Пойнте или английский Сандхерстский военный колледж). В армии штабные колледжи продолжают существовать, а применительно к остальным сферам жизни это понятие стало устаревать. Напомню, что впервые название «университет» длякорпоративного учебного заведения использовалось как шутка. В 1960-х годах фирма McDonald? s основала «Университет гамбургеров», где обучала «гамбургерологии». Восприниматься серьезно название стало благодаря университету Motorola, который сегодня практически прекратил свое существование. Его основатель, Билл Уиггенхорн, в статье 1990 года искренне поделился своими сомнениями относительно целесообразности использования слова «университет»: «Я считаю, что оно слишком высокопарное. Ведь это не институт знаний, а тренинговый и образовательный центр для сотрудников и менеджеров».

Новый подход — пять типов мышления

Инновационная программа подготовки менеджеров [предлагаемая Генри Мицбергом, автором книги. — Примеч. ред.] состоит из пяти отдельных модулей. Каждый из них призван развить в студентах определенный «тип мышления». Модули похожи на двухнедельные курсы, а занятия можно рассматривать как тематические заседания, рассчитанные на несколько часов. Используются обзорные лекции, тематические семинары, обсуждения, дискуссии, конференции, организуются визиты в компании. В каждом модуле есть полевые исследования — учебно-производственная практика, но очень специфическая: участники посещают представительства и филиалы тех компаний, где работают их коллеги по обучению. Проходят эти посещения не в виде экскурсий, а в активной форме: цель визита — исследовать какой-нибудь вопрос, имеющий отношение к теме модуля (примеры — «культурный аудит» в BT на первом или анализ перемен в Lufthansa на пятом модуле). Обучение проходит в пяти странах.

Модуль I. Управление собственной личностью — рефлексивное мышление

Программа начинается в Ланкастерском университете (Англия). Основная задача первого модуля — развить в студентах личностную рефлексию. Среди значений латинского reflecto есть «перевертывать, переворачивать», это предполагает и «вывернуть наизнанку», чтобы взглянуть на незнакомое с другой стороны или изнутри. Есть старое китайское высказывание, приписываемое Лао-цзы: «Знание других говорит об уме, знание себя — об истинной мудрости». Наша цель — помочь менеджерам ее обрести. Мы учим участников концентрировать внимание на самих себе, на своей работе и на своем мире. Учебные занятия тесно переплетаются с занятиями по приобретению жизненных навыков и знаний. Это прежде всего обычные физические упражнения на свежем воздухе, замечательно раскрепощающие людей. Затем — театрализованные действа, помогающие понять природу спонтанных отношений. Семинар по истории религий, когда участники совершают «паломничества» в языческие места, в буддийский храм и христианскую церковь. Путешествие в «историю» — на хлопкопрядильную фабрику — с последующим обсуждением «новой экономики».

Модуль II. Управление организацией — аналитическое мышление

От осмысления себя в Ланкастере мы переходим к анализу в Университете Макгилла (Канада). С самого начала мы хотим представить аналитический метод с разных точек зрения. Например, проводим семинар с известным философом и обсуждаем роль анализа в науке или организуем встречу с исследователем на тему, какое место отводит бизнес анализу. На другом семинаре сравниваются аналитический, артистический и ремесленный подходы к разработке стратегии. Далее мы переходим к функциональным системам: узнаем, как применяют умение анализировать в маркетинге, управлении финансами, в бухучете и информационных технологиях. На изучение каждой функции отводится один день. На заключительном этапе модуля мы стараемся преодолеть разноплановость функций, делая обзор организации в целом. Рассматриваем разные организационные структуры, роль планирования в менеджменте, изучаем теорию сложности и выясняем значение инноваций.

Модуль III. Управление контекстной средой — «земное» мышление

Обучение проходит в Бангалоре (Индия). Модуль посвящен среде — тому, что нас окружает. Мы исходим из предположения, что открытие нового мира — мира других людей — приводит человека к лучшему пониманию собственного мира. По утрам у нас упражнения йоги (факультативно), по вечерам мы ходим в театры, на концерты и танцы. Благодаря таким занятиям, в особенности с участием коллег-индусов, чужой мир сразу оживает для иностранцев. Сутью модуля мы считаем изучение политической, социальной и экономической сторон жизни как в развивающихся, так и в развитых странах. Практические занятия третьего модуля формируют навыки общения, ведения переговоров, работы с акционерами, управления в среде с разными культурными уровнями. Если Ланкастер учит заглядывать внутрь себя и другого человека, а Макгилл — оглядываться вокруг, то Бангалор учит выглядывать наружу и всматриваться, чтобы лучше видеть, что внутри.

Модуль IV. Управление отношениями — коллективистское мышление

Где развивать коллективистское мышления, как не в Японии и Корее! Японское слово ba используют при описании общего контекста для развивающихся отношений и поддержания взаимодействия людей, что особенно способствует выработке знаний. Это стало основной темой четвертого модуля: мы рассматриваем проблему ba на лекциях, снабжаем участников нужной литературой, у нас проходит множество обсуждений. Япония не принимает «глобального», то есть универсального, общепринятого, взгляда на менеджмент. Разгадкой японского стиля управления может стать так называемое скрытое знание. Смысл его в том, что реально мы используем намного больше знаний, чем можем формулировать вербально. В программу модуля входит посещение огромного рыбного рынка в Токио, офисов Fujitsu, площадок, где проходит реконструкция после землетрясения в Кобе. Чтобы понять истоки коллективизма, участников обязательно приводят в обычную начальную школу. Особой популярностью пользуются семинары, на которых сотрудники Fujitsu рассказывают, как менеджеры компании занимаются постоянным самосовершенствованием (кайдзен). Семинары посвящены следующим темам: слаженная работа в команде, создание корпоративной культуры, наставничество и ученичество, искусство невербального общения. В конце модуля проводится длительное занятие (на полдня), где бразды правления полностью передаются в руки слушателей. Мы обсуждаем изученное за две недели, структурируем материал, подытоживаем его, рассматривая проблему «Как стимулировать сотрудников низшего звена на производстве».

Модуль V. Управление переменами — действенное мышление

После третьего модуля в Индии и четвертого в Японии группа возвращается к более традиционному стилю менеджмента, по крайней мере в европейском и американском понимании. Мы перемещаемся в университет INSEAD (Франция), который специализируется на преподавании такого курса, как осуществление перемен. Практику перемен студенты постигают на базе компаний Lufthansa и EDF. Значительная часть модуля посвящена презентациям разных начинаний — проектов преобразований в конкретных компаниях, где работают наши менеджеры. Из дополнительных занятий в пятом модуле назову посещение Лувра с лекцией о роли технических приемов в развитии живописных жанров. Это очень хитрый модуль: было бы очень просто учить тому, что преподаватели знают лучше всего. Они могли бы просто рассказать слушателям, что такое перемены, и закрепить теорию примерами и упражнениями. Но мы постарались выйти за границы традиционного подхода. Используя наработанный за шестнадцать месяцев программы опыт, вызываем к жизни все типы мышления наших менеджеров — вот реальные перемены, которые происходят в процессе обучения.

Источник: https://www.gd.ru/magazine/article/610.html

Журнал «Генеральный директор» №3 2008 г .

Высказаться