Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



ДОКЛАД

«Управление изменениями и инновационный менеджмент»

Елена Маркушина (семинар МИСиС 29 - 31.10. 2003 г. Москва).

План выступления:

I.  Внедрение ISO 9004 как повод интеграционных изменений.

1.1.Проблематика.

1.2.«Расследование» журнала «УИ в К»

1.3.Метод устранения причин пробуксовки перехода от регламентов к новому качеству работы.

II. Взгляд на модель организации через призму интеграционных инициатив.

2.1.Модель Колумбийского университета версии 1980 г. 

2.2.Зоны риска интеграционного менеджмента.

2.3. Процессный подход к интеграционному проекту.

2.4. Преодоление рисков по направлениям:

III. Шкалы для дифференциации организационных изменений.

3.1 Шкалы.

3.2. Изменения как следствия.

3.3. Пример применение дегрисионного метода к интеграционному проекту.

Я расскажу об изменениях, какие вносят в организацию инициативы руководства, связанные с интеграцией. Принимая во внимание состав присутствующих, акцентирую начало на двух мотивах, поводах, с которых всё начинается. Первый - «нам нужен сертификат ИСО 9004». Повод второй -  «нам нужна система управления качеством». Для нас не сразу стало очевидным, что между этими двумя мотивами огромная разница.

Суждения и выводы, которые прозвучат в докладе, проистекают из моего личного опыта, поэтому на роль обобщений ни в коей мере не могут претендовать. Где-то они созвучны с мнениями зарубежных специалистов, где-то, возможно, заново открыт велосипед, главное – это практическая природа наблюдений за причиной и следствием, за формой и содержанием, за тем, что работает и не работает.

Коллеги знают меня как пропагандиста института консалтерства, и мне бы хотелось подчеркнуть важность понимания того, что консалтер и консультант – это не просто не одно и то же, это совершенно разные вещества. С момента выхода в нашем  электронном журнале материала, который назывался «Как отличить консультанта от консалтера», мы получили массу красноречивых доказательств того, что мы затронули важную тему. Поскольку описание происходящего в компании напрямую зависит от свойств интерпретатора, то логично предположить, что наилучший интерпретатор тот, кто максимально приближен к реальности, ежедневному быту компании, но сохраняет при этом взгляд сторонний и незамыленный.

Если вы попросите меня применить здесь метод рыночных аналогов, то я назову, пожалуй, известного консалтера (а с некоторых пор и консультанта) автора книг «Сила простоты», «Битва за узнаваемость» и др., Джека Траута, который 4 ноября выступает здесь в Останкино.

Я буду использовать в изложении местоимение «мы» в качестве символа и дани уважения и признательности всем специалистам в сфере маркетинга, управления персоналом, автоматизации процессов, с которыми приходилось делать проекты. Среди них те, кто помогает мне в работе над электронным журналом «Управление изменениями в компании». Добавьте к этому опыт членов виртуального клуба Агентов Изменений и личный опыт наших Клиентов. Именно он убеждает нас в правильности постановки ряда вопросов.

Один из таких вопросов был обозначен полтора года назад, когда в Петербурге громче, чем следовало бы зазвучали голоса о том, что:

1. Идея переориентации курса компаний на качество под флагом ISO дискредитировано.

2. TQM в России не имеет шансов.

И все оттого, что имеется явный перекос в предпочтениях жесткому TQM  в ущерб «мягкому». Одно без другого, как известно, бывает, но в этом случае полной победы философии качества достичь невозможно.

Многие хотят получить сертификат и на пути к нему набор предписывающих документов. При этом мало кто стремится именно к такому качеству управления и продукции, при котором получение сертификата становилось бы простой формальностью.

Расследование, которое провел журнал, было спровоцировано письмами наших читателей, директоров по качеству и менеджеров проектов подготовки к сертификации, которые, именно по причине того, что мы не являемся консультантами а консалтерами, адресовали нам вопросы на предмет взаимоотношений с первыми лицами компаний и консультантами.

«Расследование» журнала

К этому времени мы и сами отметили, что в компаниях зачастую качество само по себе, а управление само по себе. ИСО и TQM не рядом, они конфликтуют. Переход от регламентации болезненен до такой степени, что провоцирует кризис. Мы не могли не заняться расследованием причин этого дела, так как склонны были считать интерес к качеству наилучшим из современных мотивов к интеграции всех компонент бизнеса ради высокой цели – повышения конкурентоспособности компании.

Интересно было понять, почему когда компания хочет именно этой самой конкурентоспособности, эффективной работы и увеличения стоимости бизнеса, то многое не без труда, но получается. А когда целью является именно сертификат, а при нем задача внедрения СМК, то это выливается в разочарования, конфликты и перечень претензий в адрес консультационных фирм, готовящих к сертификации.

Нам пришлось найти консультационную компанию, готовую к непростой беседе (которой, к слову говоря, мы остались не совсем довольны), задать массу вопросов например: «Почему консультанты не учитывают степень готовности компании к внедрению TQM?» и попросить прокомментировать например такие отзывы.

Алексей Громов (директор по качеству): “Что меня неприятно удивило, так это стремление консультантов сыграть на моде. Сами по ИСО не сертифицированы, опыт свой скрывают, но честно глядя в глаза, призывают поверить, что он большой. Упорно навязывают программное обеспечение, а у самих даже маркетолога нет. Сперва его просто прятали, потом представили девочку с чистыми глазами. У меня раздел “Маркетинг” в ИСО в очень запущенном состоянии, а ребята, по-моему, сами младенцы в элементарных вопросах управления. Я им говорю, “дайте с вашим специалистом поговорить или клиентом прошлым”, а мне говорят, “вот мы семинаров много проводим”. В консалтинге часто так: сапожник без сапог. Это я давно понял и знаю, как с ними говорить. Но в вопросе управления качеством, вы меня извините, здесь сапожник без сапог это вредитель просто”.

Олег Смирнов (директор по качеству): “Пока шел процесс написания регламентов, рисования бизнес-процессов, наведения красоты всякой – пожаловаться не могу, все было в порядке, на бумаге все выглядело красиво. Но когда дело дошло до внедрения в жизнь того, что нарисовано… Я столкнулся с таким сопротивлением! После полугода баталий я вдруг заметил, что управлением качеством как раз и не занимаюсь. Чем угодно, только не этим. Из специалиста, от которого ждали чуда (вот он нам напишет сейчас и все так и станет, с меня только что пылинки не сдували) я превратился едва ли не во врага, от которого все стали шарахаться”.

Давайте вспомним постулаты ИСО. “Скажи, как намерен работать”, “Напиши, что сказал”.  Здесь, как раз всё в порядке. Интересное начинается после.

Все дело в том, что третий этап движения к ИСО - “Докажи, что работаешь по писанному” - находится формально в той же  области TQM, но практически в другой сфере. Это уже “управление изменениями” и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту.

То, что создано на бумаге, может быть воплощено в реальности часто только в процессе долгих и небезболезненных преобразований. А что говорят руководители? “Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом!”  

Наше предложение состояло в том, повторю, чтобы рассматривать проект по переориентации курса компании на качество как отдельный проект по управлению изменениями, который имеет “Дано” в виде разработанных процедур и регламентов и “Найти” в виде нового качества компании, адекватного этим документам.

Но в жизни оказалось, и очень скоро, что такой простой, и по сути верный подход, в теории прекрасен, но на практике - нет. Если руководство компании начинает с сертификации, не имея ни зрелого маркетинга, ни интеграционных каналов, основанных на партнерстве, то это не что иное, как демонстрация неготовности компании к переменам. А что такое фирма, обращенная в веру Деминга, верная качеству? Это постоянные перемены, гибкое реагирование на потребности рынка, столь высокая степень интеграции, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны производства, тут же обрабатывается всей системой.

Справедливости ради надо сказать, что «неготовность компании» – демагогическое словосочетание. Лучше говорить о неготовности конкретных руководителей. И в этой части у  нас есть примеры счастливых исключений, одно из которых описано в материале «Гарри Поттер против доктора Деминга».

И вот на этом этапе я призываю Вас забыть о качестве, о сертификации вообще и полностью погрузиться в предмет «Управление изменениями». В нем мы будем искать методы достижения интеграции функционалов компании, какой бы  мотив к этому ни был истоком.

Взгляд на модель организации через призму интеграционных инициатив.

Рассмотрим модель организации, предложенную Колумбийским университетом в 1980 году. Организация рассматривается как система хорошо или плохо сообщающаяся с внешней средой (рис. 1).

Сотрудники компании, организованные по определенному принципу, охваченные определенной культурой и профессиональными ограничениями, выполняют некоторые действия, в результате чего образуется продукт с его ценностью и посланием обществу, которые система передает вовне.

Для того, чтобы понять, где находятся риски интеграционных процессов, нам необходимо будет эту схему представить несколько иначе (рис. 2).

Обратите внимание, какова доля «жесткого TQM» по отношению к «мягкому». Тут, по сути и заключен ответ на вопрос.

Зоны риска интеграционного менеджмента.

К сожалению, должна констатировать, что на сегодняшний день мы имеем дело с  всеобщим пренебрежением психологией управления.

Большинство управленческих ошибок, с которыми приходилось сталкиваться, проистекали от отсутствия элементарных знаний по данному предмету. Два года назад мною был разработан практический курс, как говорят программисты, «ядро» программы по обучению руководителей и менеджеров самостоятельному диагностированию причин организационного поведения, а также прогнозированию реакций и поступков сотрудников, более правильной расстановке кадров.

Процесс переговоров с потенциальным интересантом очень наглядно дает понять, готов ли в действительности тот или иной менеджер к поиску и устранению первопричин «недоработок» в бизнесе. Как только я пытаюсь оценить готовность к переменам (применить шкалу «По готовности к переменам»), многое становится понятным.

Справедливости ради надо сказать, что гуру тоже далеко не все считают нужным изучать психологию бизнеса. Примером тому может служить книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство». Скорее всего, я бы отзывалась о ней с восторгом, если бы не располагала ключом к расшифровке корпоративного характера. Шейн сравнивает в книге несколько компаний, по сути огурцы и киви, у которых много общего: зеленые и растут.

Иногда мне говорят: «Вы хотите сказать, что можно не заканчивать психфак, а пройти через Ваш курс и этого будет достаточно? А без этого никак?» На это я отвечаю: «Послушайте. В школе вам давали матанализ, основы высшей математики. И вы изучали её, ни чуть не смущаясь того, что не планируете стать Лейбницем. А в некоторых кабинетах математики висел над доской узкий стенд с цитатой Ломоносова: «Математику уже затем учить надо, что она ум в порядок приводит». Так вот, психологию бизнеса учить надо уже затем, что она приводит в порядок видение руководства своей организации как живой системы».

Люди

В интеграционном менеджменте особую роль играют специалисты нового типа. Их психотип, картина мира, тип карьеры и системный подход ко всему и вся делает их практически незаменимыми в подобном проекте. Я назвала их «пакетными карьеристами». Но почти одновременно с моей статьей вышла книга Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности», где я обнаружила более удачное название «портфельные карьеристы». Материал, посвященный этим людям, называется “Спасая Пятый Элемент”.

Карьерная лестница таких людей совершенно не привлекает. Тратить усилия на борьбу за должность они считают нецелесообразным. Они также редко удерживаются в узкоспециализированной сфере. Им лучше создать некоторую ценность, товар, услугу, накопить навыки, составить портфель, который все это иллюстрирует, и искать на него покупателей. Портфельный образ деятельности не имеет ничего общего с вертикально-линейным. Этим людям не надо говорить, что они имеют право на ошибку. Они его реализуют.

Их поведение вызывает пересуды. Они не стараются понравиться, не боятся сказать глупость, выглядеть смешно или ошибиться. Курят и пьют чай редко, азартны в работе и по всем приметам не сильно дорожат мнением окружающих о себе. При слове «резюме», морщатся. «Разве из резюме можно сделать вывод о том, какая работа была сделана с легкостью, какая была щедро оплачена, какая была просто халтурой?». Ориентированные на результат, они складывают образцы своего труда в папочки, дорожа лишь той компанией, в которой достойный опыт был приобретен. Зачем им «Кока-Кола», если там не дадут порулить, попробовать, проверить, построить, попытаться, реализовать, придумать и сделать.

Сегодня свои портфели начинают демонстрировать не только работники творческих профессий (архитекторы, артисты, рекламисты, дизайнеры). Самые ценные для нас те, кто может показать реальный управленческий опыт, а не выслугу лет на красивой должности в известном предприятии.

«Организации, если хотят удержать у себя лучших исполнителей, должны будут привлекать непрерывные серии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность развиваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье». А у нас бы его летуном назвали и вряд ли пропустили через HRM-овское сито.

Так или иначе, данным примером мне хотелось показать, что с началом третьего этапа постановки системы качества еще не поздно пополнить команду новым лидером. Лидером перемен. Специалист по качеству, директор, руководитель группы специалистов по этапам “один” и “два” -  по моему подозрению, никто из них не вполне эффективен в новой роли! Дело в том, что говоря об интеграции, нельзя забывать о проблемах стыка. Проблемы стыка начинаются в голове.

Процессный подход к интеграционному проекту.

Давайте попробуем применить процессный подход к процессу преобразований. Вспомним старый добрый IDEF0. Программа преобразований - процесс, нуждающийся в ресурсах, ограниченный правилами, регламентами, имеющий исходные данные и результат. Нельзя ожидать результата неадекватного, не увязанного с ресурсами и ограничениями. Этот этап увязки будет первым.

Второй этап, а по сути, новый уровень - увязка трех базовых компонент change management: люди, процессы, информационные технологии.

Но что у нас происходит на местах? Мы стоим на месте, парализованные страхом выйти за свои узкоспециализированные границы и попасть под град обвинений в несостоятельности (чем ты занимаешься? займись своим делом!).

Заниматься компанией, бизнесом, как системой - это значит подняться немного выше, перенести свою точку зрения на высоту, достаточную для того, чтобы увидеть стыки узлов системы, определить, где пробуксовывает взаимодействие её компонент. А так, конечно - "к пуговицам претензий нет".

Но позвольте узнать, как вы сможете увидеть все вместе, если прежде не рассматривали все в отдельности. Люди, процессы, информация - каждая из отраслей имеет непостижимую глубину, где нет предела профессионализму.

На каком-то этапе развития мы понимаем, что при состоявшемся эдеме в каждом отдельном княжестве, вместе мы не страна, не команда. То, ради чего мы собрались, у нас не выходит. Ведь мы объединились (часто побросав свои мелкие бизнесы) для того, чтобы вместе сделать то, что каждому из нас в отдельности не по силам. Вот замечательный маркетолог, логистик, продавец! А какие у них отделы! И при всём при этом, чувство тревоги переходит в уверенность - с нами что-то не так.

Почему? Да потому, что никто не занимался "нами" как системой. И часто лишь от того, что способные к этой работе специалисты не готовы игнорировать нападки несистемщиков высокого ранга: "Вы, батенька, выходит, специалист во всем и ни в чем одновременно".

Если среди присутствующих есть портфельные карьеристы, привлеченные к процессу интеграции, то несколько слов для вас. Покажите скептикам результаты по каждому из направлений, успокойте "умы". Укажите на объективную реальность - повсеместно востребуются специалисты с двумя образованиями, с опытом в различных областях. С чего бы это? Проблемы стыка? Так и мы о том же!

Как-то в академической среде было замечено: все теоретики делятся на "дробильщиков" и "обобщателей". Выступая в защиту профессора-теоретика, скажу: "Зря смеётесь, господа студенты-практики". В ваших компаниях тоже самое. Есть те, кто будет создавать и свято охранять свои вотчины и те, кто "вместе мы - банда". И они никогда не договорятся. Им надо научиться сотрудничать. Покажите, как это бывает у вас "в прогрессивных отделах".

Дефицит исполнения

«Сегодня у нас много специалистов во всем, кроме практических знаний. Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем. И какой же работы ищут выпускники школы бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик! Вы можете быть менеджером на фабрике со всей присущей этому занятию головной болью. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике» (Джеффри Пфеффер - профессор Стэнфордской Школы Бизнеса).

Итак, способность «реально что-то делать» является сегодня одним из самых дефицитных ресурсов, поиск которого затруднен неумением кадрового менеджмента его распознавать.

По мнению того же Пфеффера: «В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают». Без преодоления этой пропасти невозможно управление изменениями, так как, в конечном счете, все будет сводиться к управлению дискуссиями. Это во-первых.

Второй аспект, являющийся катализатором процесса развития организации – компетентность. Точнее сказать, определение того достаточного уровня компетенции, который диктует ситуация и стратегическая цель. Способность (одаренность) человека к интеллектуальной деятельности сама по себе не является гарантом истинности и практической ценности результатов этой деятельности.

В поисках необходимого и достаточного уровня компетенции мы должны помнить, что знания лишь тогда чего-то стоят, когда могут быть применены на практике.

Незрелость руководства

Ушедший век ознаменовался еще одним событием, которое очень важно для тех, кто практикует в области управления изменениями. Зарубежное научно-практическое сообщество вынуждено было признать, что «организации в действительности являются живыми организмами, а не машинами» (Питер Сенге - ведущий лектор Массачусетсского Технологического Института (MIT), автор книг «Пятая дисциплина», «Танец перемен...» и Ричард Паскаль, ссылка на интервью с которым дается).

Дискредитации инженирингового (а по сути технарского) взгляда на компанию способствовала череда фиаско попыток реинжениринга по Хаммеру и Сенге. Управление компанией, как системой процессов, которая не учитывает человеческий фактор, столь же несостоятельно, сколь и любое другое управление, упускающее из виду простую истину: бизнес делается людьми и для людей.

Именно практический опыт позволил Сегне заключить: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...

Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее».

Дефицит исполнения. Как с ним бороться? Мне думается, что это как раз тот случай, когда нужно не бороться, а создавать. Создавать среду, комфортную, но беспокойную, поощряющую сотрудничество и "лелеющую" ошибки. Нам, с одной стороны, нужны реальные лидеры перемен, а с другой, мудрые патроны, которые изгонят из стен своих офисов горе от ума.

Какой же метод проведения изменений мы можем дать на вооружение Агенту Перемен. Прежде всего Агент должен в какой-то степени диагностировать процессы, происходящие в компании.

2 года назад я разработала и опубликовала набор шкал для дифференцирования организационных изменений.

III. Шкалы для дифференциации организационных изменений.

3.2. Изменения как следствия.

Продолжение

В заключении хочу напомнить, что успех в проекте по УИ можно достичь лишь в том случае, когда проведена работа по всем трем направлениям: люди, процессы, информационные технологии.

Высказаться

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001