Опыт внедрения CRM

Дина Курманбаева - руководитель проектов Центра Бизнес-Информации, Маркетинговых и Социологических Исследований BISAM Central Asi (Журнал " Маркетинг товаров и услуг" Апрель 2002, N 4). https://www.marketing-tovar.kz/2002/04/10.htm

...Хотя CRM считается новым течением, его корни были заложены в маркетинговых концепциях, возникших около полувека назад. Главное отличие этих двух сфер заключается в том, что в то время как маркетинг пропагандирует "определение клиентов и удовлетворение их нужд", CRM движет компании на шаг вперед - к "знанию клиентов и общению с ними".

CRM делится на два течения: операционное, концентрирующееся на общении с клиентами, проведении маркетинговых кампаний, прослеживании результатов, политике, инфраструктуре и т.д. и аналитическое, заключающееся в использовании различных инструментов, методов и компьютерных программ для получения подробной информации о клиентах, понимания клиентов и предсказания их последующих покупательских действий.

Интерес к CRM растет с каждым днем. В марте этого года в Праге проходила конференция ESOMAR (Всемирная Ассоциация Профессиональных Исследователей), всецело посвященная этой теме. Там обсуждались такие проблемы, как: получение и использование данных о клиентах для их лучшего понимания; сохранение конфиденциальности данных; трансформация компаний в организации, ориентированные на клиентов; ключевая роль маркетинговых исследований в такой трансформации.

Почему же так важно попытаться удержать старых клиентов? Многие исследования показали, что найти нового клиента выходит в 5-15 раз дороже, чем удержать старого клиента. Это значит, что если компания вкладывает на 5% больше в то, чтобы старые клиенты вновь пользовались услугами компании, то она увеличивает свою прибыль на 25-85%. Исследования также показали, что 68% клиентов прекращают свои отношения с компанией только из-за плохого обслуживания. Отсюда можно сделать вывод, что намного выгодней вкладывать деньги в улучшение уровня обслуживания, нежели в рекламу.

Для нормального функционирования CRM необходим набор специальных инструментов и соответствующие начальные инвестиции.

CRM делится на 3 основные сферы:

1. Поддержка связи с клиентами (например, специальные центры для звонков клиентов).
2. Автоматизация продаж.
3. Обладание маркетинговой информацией.

Многие скажут, что третья сфера напрямую связана с маркетинговыми исследованиями. Однако здесь маркетинговая информация принимает несколько другие функции. В отличие от маркетинговых исследований, результаты которых подаются в виде толстых отчетов, которые после презентации нередко пылятся на полках, в CRM действует принцип активного использования данных для максимизации удовлетворения нужд клиентов.

Основные характеристики CRM заключаются в том, что маркетинговая информация всегда доступна для всей компании и постоянно используется. Компания должна иметь в своем распоряжении подробную информацию о клиентах, которая всегда доступна во всех точках контакта с клиентами. Работник должен иметь доступ к системе с информацией о клиенте, где бы он ни находился. Главной целью такой стратегии является понимание клиента и управление общением клиента с компанией. Для этого необходимо получать как можно более полную информацию обо всех клиентах компании и интегрировать ее вместе с бизнес информацией компании в один поток. В этом случае, в какую бы точку компании клиент ни обращался, любой работник сможет ответить на любой запрос клиента, войдя в базу данных. Но наиболее важная цель создания такой базы данных - возможность незамедлительных действий на основе имеющейся информации для предприятия. Здесь система CRM также незаменима, т. к. она позволяет измерять эффективность предпринимаемых действий. Система может подсчитать, сколько усилий и инвестиций было вложено в проект и насколько это было оправданным.

Семь первых шагов CRM-проекта

Глеб Галкин (Журнал "Сетевой" N 10, 2002 г).

Все поставщики услуг и технологий на рынке CRM будут счастливы продать вам свои решения. Однако тут надо быть очень осторожным. Прежде чем углубляться в процесс реализации CRM-проекта, по мнению Бренды Монкла, директора по направлению DataWarehousing компании ThinkFast Consulting, совершенно необходимо выполнить несколько важных шагов. При этом, предупреждает Монкла, очень важно избегать соблазна разговаривать с поставщиками. "С этим нужно повременить. Помните, что на этапе шагов 1-5 вы еще не знаете, что ищите. Дождитесь шага 6, прежде чем начинать рассматривать предложения поставщиков", -- советует она. Необходимы следующие шаги:

1. Определите движущие бизнес-факторы. Не ИТ-менеджеры, а руководители бизнеса обязательно должны определить движущие бизнес-факторы CRM и вычислить связанные с ними преимущества. По словам Монкла, одна компания в результате своего CRM-проекта хотела добиться лишь одного -- индивидуализировать связь со своими клиентами, предоставляя им периодические информационные бюллетени со статьями, соответствующими уникальным предпочтениям клиентов. Таким образом компания надеялась продемонстрировать клиентам, как она ценит покупателей своей продукции, в результате чего уровень сохранения и преданности клиентов был бы повышен. В исследовании компании AMR Research "Отчет о расходах на CRM-приложения в 2002--2004 гг." утверждается, что 33% компаний, ведущих CRM-проекты, называют главным движущим фактором эффективность. Сервисные организации, однако, утверждают, что наиболее важной целью CRM является получение конкурентных преимуществ. Очень часто компании будут определять по несколько движущих бизнес-факторов. Однако определить бизнес-факторы мало. Ключом к успеху при выполнении Шага 1, по мнению Монкла, станет возможность измерения результатов, связанных с этими движущими факторами.

2. Определите, какие из движущих факторов являются приоритетными. Определение приоритетов среди движущих бизнес-факторов CRM помогает сузить фокус CRM-проекта, если вы видите, что он охватывает все -- от маркетинга и производства до управления call-центром.

3. Определите, какие бизнес-процессы будут создаваться, модифицироваться и устраняться в связи с вашими движущими бизнес-факторами. Например, если компания хочет персонализировать связи со своими клиентами, то ей придется определить новые процессы, отвечающие за коммуникации, и остановить существующие процессы публикации "обобщенных" информационных бюллетеней.

4. Определите, какая информация необходима для каждого бизнес-процесса, добавленного в результате Шага 3, и какая информация получается в результате каждого их этих бизнес-процессов.

5. Создайте набор требований к моделями новых процессов и новой информации, полученными в результате Шагов 3 и 4. Сравните эти CRM-требования с существующими внутренними требованиями компании. Зафиксируете возможные пробелы.

6. Определите стратегии удовлетворения этих CRM-требований. Это уже конкретика, касающаяся CRM-решений. Эти стратегии могут включать предпочтения "внутренняя разработка/приобретение", модификацию существующих приложений, разработку новых возможностей с нуля. "Лишь дойдя до Шага 6, вы можете начать рассматривать предложения поставщиков, причем только после того, как все требования были точно зафиксированы, -- предупреждает Бренда Монкла. По завершении Шага 6, по мнению Бренды Монкла, вы будете хорошо понимать ключевые особенности и критерии оценки всевозможных продуктов и услуг CRM, которые существуют на рынке. Более того, вы сможете избежать таких неприятностей, как выбор и реализация технологий, которые не способны обеспечить для вас желаемые результаты.

7. Документируйте процесс прохождения CRM-проекта, включая периодический расчет движущих бизнес-факторов, их влияния на бизнес-процессы, определение информационных, системных и технологических требований. Регистрация развития проекта поможет вам модифицировать CRM-систему при изменении движущих бизнес-факторов в процессе работы.

Общие закономерности

Михаил Зырянов (рук. журнала "CIO" https://www.osp.ru/cio/2003/07-08/034.htm)

На наш взгляд, успешные CRM-проекты обладают рядом общих черт и закономерностей. Во-первых, все они поддержаны высшим руководством, которое рассматривает их как инвестиции именно в бизнес, а не в ИТ. Во-вторых, эти проекты реализованы в компаниях, которые вполне успешно работали на своих рынках и до внедрения CRM-системы. В них имеются сильные команды продавцов, менеджеров, сервисных специалистов, которые активно вовлекают ресурсы компании в бизнес-процессы по взаимодействию с клиентами, интенсивно обмениваются информацией со своими коллегами внутри компании. CRM-система этим предприятиям нужна для того, чтобы сделать взаимодействие с заказчиками более эффективным. Наконец, третья, возможно, самая главная особенность: компания должна быть сильно заинтересована в том, чтобы поддерживать и развивать отношения с клиентами на успешной долговременной основе. Если предприятие не дорожит клиентами, то зачем ему CRM?

Teм, кто подумывает о развертывании методологии и инструментария CRM, следует помнить, что управление отношениями с клиентами — это сложная бизнес-концепция. Ее основы закладываются при выработке стратегии компании. Реализация концепции CRM осуществляется на уровне бизнес-процессов, пронизывающих множество подразделений предприятия, а не только те службы, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Таким образом, проекты по внедрению CRM-систем — это, прежде всего, бизнес-проекты со всеми вытекающими отсюда последствиями.

CRM на заказ

ЗАО «Компания Безопасность», в которой работает Михаил Зырянов, специализируется в области технических средств безопасности, предлагая своим клиентам широкий спектр работ: разработку, производство, поставки оборудования, концептуальное и техническое проектирование систем технических средств безопасности, монтаж и пусконаладку комплексов «под ключ», обучение специалистов.

«Наша компания занимается реализацией крупных проектов по созданию технических систем безопасности для предприятий. Клиентов в этой нише рынка не так много, поэтому привлечение новых заказчиков для нас очень важно. Каждый из наших клиентов уникален и требует индивидуального подхода», — рассказывает Зырянов.

Компания сделала ставку на заказную разработку, а не на тиражируемый продукт. «Во-первых, мы не увидели в готовых системах того набора возможностей, которые нам нужны. Во-вторых, заказную разработку всегда можно с максимумом удобств адаптировать под потребности и реальность нашей компании», — поясняет наш собеседник. Работы по созданию и внедрению системы выполняет компания «1С-Рарус».

Часть системы, которая отвечает за регистрацию событий взаимодействия и данных о клиентах, уже внедрена и работает. На этапе развертывания находится другая часть, призванная обеспечить выставление новых предложений, учет истории проектов и пр. Для этого предстоит интегрировать CRM-систему с системой управления проектами.

CRM в «МДМ-Банке»

«Идея внедрить CRM-систему родилась внутри департамента развития клиентского бизнеса. Мы провели анализ существующих предложений CRM-систем и предложили лучшую на наш взгляд руководству банка», — рассказывает Роман Дугаев.

«МДМ-Банк» реализует проект по внедрению в головном офисе и во всех его филиалах CRM-системы SalesLogix, созданной корпорацией Interact Commerce. Поставкой и внедрением системы занимается компания Sputnik Labs. Промышленная эксплуатация в московских подразделениях началась всего несколько недель назад.

В рамках внедрения CRM-системы была проведена интеграция с внутрибанковскими системами, позволившая создать хранилище данных, из которого можно получать полную информацию о клиенте, начиная от полученного дохода банка от работы с данным клиентом и заканчивая информацией о существующих льготных условиях его обслуживания, а также перенести в CRM-систему процедуры внутрибанковских согласований. В результате CRM-система стала единственным ИТ-инструментом для клиентских подразделений.

В планах банка — внедрение CRM-системы в многочисленных региональных филиалах.

Своими руками

Корпорация «Парус», разработчик бизнес-приложений, использует CRM-систему, созданную силами своих специалистов. Основным достоинством системы Алексей Казарезов считает возможность управления бизнес-процессами и поддержки документооборота: «Для нас CRM — это, прежде всего, управление бизнес-процессами. Разумеется, информация о клиентах и история взаимодействия с ними также хранятся, однако собственно оперативную деятельность по работе с клиентами мы рассматриваем именно как процесс».

Совершенствование инструментария для работы с клиентами в компании идет уже около 10 лет. На нынешней технологической платформе, поддерживающей взаимодействие с заказчиками, «Парус» работает уже около трех лет. Инициаторами перехода на новую платформу выступили линейные руководители подразделений.

Новые возможности продукта позволили ввести новые параметры эффективности работы сотрудников и изменить систему их мотивации.

Двухлетний проект

«Проект масштабный и сложный, он отличается от большинства аналогичных проектов прежде всего тем, что это не проект по инсталляции программного обеспечения «как есть», а комплексный проект по изменению бизнес-процессов, связанных с продажей банковских продуктов в целом. Внедрение системы является лишь одной из его частей, — рассказывает Сергей Меднов, первый заместитель директора по ИТ «Альфа-Банка». — В мае 2001 года «Альфа-Банк» провел тендер по выбору ПО для построения системы управления клиентскими отношениями и после тщательного анализа результатов выбрал исполнителя проекта внедрения, которым стала компания «ФБ Консалт» (структурное подразделение ФПК «Формула Безопасности»), являющаяся официальным российским бизнес-партнером Interact Commerce Corporation (производителя ПО SalesLogix). B августе 2001 года мы приступили к пилотному проекту, так что отправной точкой проекта можно считать именно эту дату.

В течение трех месяцев, пока шел пилотный проект, был создан прототип тиражируемого решения и проведены работы по интеграции CRM-системы SalesLogix c внутрибанковскими системами и обучение пользователей и администраторов CRM-системы. По итогам опытно-промышленной эксплуатации мы приступили к развертыванию системы во всех бизнес-центрах банка в Москве и Московской области. Решение о развертывании системы принималось, исходя из бизнес-потребностей банка, осознавшего необходимость консолидации всех имеющихся в банке клиентских данных для усовершенствования процесса продаж банковских услуг корпоративным клиентам — средним и крупным предприятиям. К августу 2002 года развертывание системы в Москве и Московской области было завершено. Одновременно с тиражированием системы в Москве мы проводили работы по созданию новых модулей работы, оптимизировали схемы импорта данных, перешли на новую версию ПО SalesLogix 5.2. Kpoмe того, мы стали получать обратную связь от пользователей CRM-системы с пожеланиями о развитии дополнительного функционала системы.

Следующий этап развития проекта начался в декабре 2002, когда удалось осуществить первое успешное внедрение системы в региональном филиале «Альфа-Банка». На текущий момент к CRM-системе подключено более двух третей всех региональных филиалов и дополнительных офисов, а также более 15 отраслевых и продуктовых подразделений банка. До конца года планируется завершить подключение разветвленной региональной сети банка, состоящей из более чем 35 филиалов и дополнительных офисов.

CRM-система SalesLogix интегрирована с пятью внутрибанковскими системами, в том числе с хранилищем данных, ежедневно проводится импорт финансовой и учетной информации по клиентам. Сегодня в системе работает около 300 сотрудников банка. Для оптимизации работы менеджеров блока продажи разработано несколько новых модулей. Сейчас ведутся работы по усовершенствованию аналитических возможностей системы».

Ставка — на Siebel

B 2002 году руководство «Казкоммерцбанка» приняло стратегическое решение о внедрении системы управления отношениями с клиентами Siebel e-Finance. По словам Константина Пака, целью проекта является повышение эффективности и формализация процессов взаимоотношений клиентов с банком.

В ходе внедрения, которое сейчас продолжается, планируется упорядочить информацию о клиентах, о способах контакта с ними и реализовать автоматическую оценку текущей и потенциальной доходности клиентов. (Согласно оценкам специалистов банка, если удастся добиться осуществления этой цели хотя бы в отношении VIP-клиентов, то полученный в результате экономический эффект перекроет суммарные затраты на проект.) Кроме того, руководство банка рассчитывает сократить время выполнения типовых операций по взаимодействию с клиентами, повысить прозрачность и эффективность работы сотрудников. Проект по внедрению осуществляет «РБК СОФТ», входящая в группу компаний «РБК Информационные системы».

Уже реализованы настройка CRM-системы и ее интеграция с автоматизированными банковскими системами и центром обработки звонков от клиентов. В планах — интеграция с документооборотом.

Высказаться