Статья, с которой началось сотрудничество автора с экспертом по управлению развитием, экспатом, доктором Маркусом Шином. В 2006 году статья вошла в его сборник материалов по управлению изменениями для CEO и позднее частично заимствована для книги «Искусство развивать компании Импрувмент». Шин упоминает Е. Маркушину как соавтора в предисловии к третьему изданию, которое в бумажном виде вышло в 2021 г. в Милане под новым ISBN и названием «Дао Белой Вороны: управление изменениями, нацеленное на развитие». Шин также передал Е. Маркушиной исключительное авторское право на публикацию книги в России и странах СНГ, он поддерживает с нею связь как с амбассадором импрувмента в России и ближайшей коллегой.

Рекомендуем также статью «Гарри Поттер против доктора Деминга», с которой началось знакомство автора с гуру российского менеджмента качества нулевых и десятых годов XXI века в России Ю.П. Адлером.

Безумству храбрых поем мы песню… об управлении изменениями в компании.

Елена Маркушина, май 2001 г.

... значит, это кому-нибудь нужно

Что такое управление изменениями, с чего начинаются, от куда приходят эти самые изменения? Если отложить в сторону всё, что уже написано на эту тему за рубежом, то мы получим, пусть небольшой, но уже вполне серьёзный российский опыт.

На рубеже веков к нам приходит понимание того, что мы живём не так, как работаем (так тяжело и много), а так, как мы организованы. Отечественная офисная армия откликнулась на это появлением «элитного подразделения». В него вошли независимые директора, менеджеры по развитию и стратегическому маркетингу. Те из них, кто на работе являются лидерами перемен, а после работы – преподавателями или просветителями, обеспечивают течественной управленческой мысли неуклонное движение вперёд. Именно они, а не консалтинговые фирмы или школы бизнеса, занятые в основном импортом зарубежных концепций, и составляют передовой отряд, о котором пойдёт речь. Среди лидеров перемен загораются настоящие звёзды – не назначенные и раскрученные, а подлинно знающие и умеющие. Для них «мы» более значимо, чем «я» – а это залог успеха в деле улучшений.

До недавнего времени единственным инструментом селекции менеджеров, управляющих бизнес-организацией как системой, оставался естественный отбор. И такое положение дел будет сохраняться, пока словосочетание «интеллектуальная услуга для бизнеса» не обретёт устоявшейся структурной семантики, пока внешняя услуга (консалтинг) не станет занимать своё место, а внутренняя услуга (SbA) – своё. И так же, как масло бывает не только масляное, но и машинное, и «Вологодское», и художественное, так и консалтинг осмыслит свою палитру, а его первая пятёрка утратит сугубо аудиторский оттенок.

В любой развивающейся экономике руководители компаний нуждаются в экспертном, стороннем взгляде на свою компанию. С этого начинается путь к победе в конкурентной борьбе. Маркетинг может обеспечить такую оценку с помощью аудита (как внутреннего, так и внешнего), но только в том случае, если внутри фирмы он является адвокатом потребители. Стороннее мнение, даже экспертное, редко ценится и при этом почти всегда оспаривается. Даже понимая правоту того, кто указал нам на пятно кетчупа на щеке, мы внутренне спорим с ним, стирая пятно почти нехотя. При этом, мы исправляем ситуацию мгновенно, если заметим её в зеркале сами. Компаниям нужны зеркала, свои, честные, простые и не меняющие отражающую способность в зависимости от внешних факторов.

Инициативы по изменениям в организации (не в коллективе людей, а в том, как организован бизнес) обычно являются следствиями четырёх типов событий.

• Маркетинг организации (изменение рыночной ситуации).
• Внешний экономический форс мажор.
• Межкорпоративный конфликт.

3.  Внутренний конфликт в организации.

• Психологический (среди учредителей, руководства и коллектива и т.п.)
• Конфликт интересов (между бизнесами одного холдинга, между внутренними поставщиками комплектующих и т.п.)
• Культорологический (например, столкновение различных систем ценностей и национальных особенностей).
• Предметное отставание руководства (в т.ч. просчёты кадрового менеджмента).
• Системный конфликт, обусловленный естественным ходом эволюционного процесса, когда   возникает разбалансировка из-за отставания (или опережающего развития) какой-либо из подсистем; или переходом на новый уровень развития.

4. Системная инновационная работа (консолидация всех участников бизнеса на всех уровнях в том числе по приведению в соответствие качества организации уровню развития бизнеса).

Несколько особняком стоят такие дисциплины, как антикризисный менеджмент и кризис-менеджмент (разные во всём).

Основанный на PR и родственный событийному менеджменту crisis-management  востребован более в мире политики, чем бизнеса. Тем не менее, мне показался очень любопытным подход, заявленный в 1997 году руководителями московской компании Crisis Management Group супругами Афанасьевыми. По версии CMG, раньше всех прочих рисков, связанных с кризисами, наступают репутационные, на них-то и направляются главные усилия специалистов.

Краткий курс «управления кризисами» Георгия Леонардовича Афанасьева был опубликован в том числе журналом «Советник» в 1997 году. Красивая методология, насыщенная социологией, психологией и матанализом, не нуждается в цитировании – источники доступны. Важно заметить, что эта во многом уникальная дисциплина основана на утверждении, что все изменения, какие могут происходить с организацией, следует воспринимать как управляемый кризис. Будучи свободными от негатива априори по отношению к слову «кризис», авторы дают четкую последовательность действий/событий, где собственно кризис – точка перехода из одного состояния в другое (от хорошего к лучшему, от плохого к худшему или лучшему и т.п.). Таким образом, мы имеем дело, как минимум, с тремя разными периодами, требующими разного управленческого поведения: это период, предшествующий точке перелома, сам кризис и посткризисный период.

Специалисту по управлению кризисами понадобится талант режиссера-постановщика, психолога и креейтора. Заказчик обращается к нему с проблемой часто связанной с конкурентной борьбой или угрозой имиджу. СМ-технолог не ограничивается постановкой диагноза «это кариес», а режиссирует и проводит в жизнь события, приводящие к желаемому исходу. В основном используются PR-технологии. Crisis Management мощнейшее оружие в конкурентной борьбе, методы которого если порой и сомнительны, то всегда совершенно законны.

У CM-технологов есть свой «программный кинофильм», это голливудский шедевр Барри Левинсона 1997 года «Плутовство или хвост виляет собакой» (к слову, у нас в цехе ChM-технолгов, таких картин несколько). В центре повествования почти реальная (страшно и представить) СМ-операция, срежиссированная «отставным» голливудским продюсером (Дастин Хоффман). Персонаж Роберта Дениро имеет реальный исторический прототип;  это личный консультант президента Рузвельта, оказавший огромное влияние на самого президента и на Америку того времени.

Появление в России СМ-агентств должно послать первым лицам компаний ещё один сигнал. Теперь каждый может быть, что называется, «заказан». Вот почему внутренним Развивающим нужно прежде всего работать над упрочением иммунитета бизнеса. Чем более жесткую конкурентную борьбу вы ведете, тем большее значение имеет «красная папка» в сейфе и дружба с высокопрофессиональными пиарщиками, способными в случае необходимости открыто озвучить ваш «ответ Чемберлену».

О роли маркетинга

Возвращаясь в лоно управленческих традиций, начнем с «любимого» с маркетинга. Кавычками я подчёркиваю суровую реальность сегодняшнего дня: профессия маркетолога, хотя и упрочила свой статус за последние годы, все же остается уделом людей, прежде всего, с характером, а уже потом с опытом и знаниями (взаимопонимание между ними и CEO – явление всё ещё редкое). Как сказал классик, «гвозди бы делать из этих людей».

Сжигая легкие инвестиции, фирма может достаточно долго находиться в контакте с внешней средой (осуществлять продажи), но в полной мере эту среду не чувствовать. Лишенная полноценной нервной системы, она как полуживой организм не сможет отличить «горячо» от «холодно». Пока компания не обзавелась хотя бы аналитическим маркетингом, она может пребывать в благостных умозаключениях о том, каково ее место на рынке, каков её продукт и отношение к нему потребителей, какую ценность для них компания производит и, главное, что по их мнению необходимо изменить к лучшему.

Самое опасное в этой ситуации – состояние успокоенности, вызванное куриной слепотой: «мы самые лучшие, конкурентов у нас нет», «наш товар самый лучший», «мы всем нужны» и т.п. Инициатива организовать маркетинговую службу часто продиктована надеждой эту благостную картину раскрасить, увеличив объем продаж. Если к этому времени «стратегия, основанная на генеральном видении» уже существует, то от маркетинга будут ждать сначала исполнения уже разработанных планов и только потом каких-либо предложений по улучшениям. Его мнение чаще будет «совсем не к месту», а на ответом CEO на все «почему» – «я  – художник, я так вижу».

Рождение маркетинга является важнейшим организационным изменением в компании на предпринимательской стадии её развития. Не столь болезненным оказывается само его появление, сколько правда об окружающей действительности, которую честный аналитический маркетинг приносит с собой. Не просто 4p-маркетинг, а развивающий маркетинг становится нервом, способным научить компанию чувствовать. В компаниях, не готовых к развитию, неудобные выводы маркетологов просто игнорируют. Часто этим нарушителям спокойствия поручают рекламные задачи, дабы «направить их энергию в мирное русло».

Еще более сложный заказ на изменения формируется тогда, когда первые же маркетинговые усилия ясно указывают на несостоятельность выбранной стратегии. Возможно, она была бы удачной, но при иной форме ведения дел, при иной бизнес-модели. С какой стороны ни крути – обойтись полумерами не получится. Потребуются масштабные изменения, затрагивающие не только техники продаж, но и организационную структуру и бизнес-процессы.

"Тhey tried to bury us they didn't know we were seeds" («Они пытались похоронить нас, они не знали, что мы – семена») повторяют многие маркетологи поговорку, популярную в 70-х в среде революционно настроенных маргиналов (1). Даже если инициатива в области change-management легла на благодатную почву, она, как любой маврокс, должна пройти свой путь из андеграунда в высокие кабинеты. Не все дожидаются чуда, иногда к реализации замысла компания приступает уже с другим маркетологом. Организационные, структурные и культурные перемены, как правило, осуществляются за несколько подходов. Рассматривая их во времени и без привязки к персоналиям, можно заметить, что это не три-пять разных проектов улучшений, а один, но и историей неудачных стартов.

«Когда в товарищах согласья нет», и кто-то торопится форсировать перемены, не обойтись без разъяснительной работы. Здесь трудно переоценить роль стороннего консультанта по Change Management. Его первейшая задача – объяснить руководству, что у каждого члена команды процесс достижения видения должен пройти «стадию Имаго» (превращения куколки в бабочку). У всех людей этот процесс протекает по-разному, и если одному помогут выездные корпоративные тренинги, то другому – недельный отпуск на необитаемом острове. Что для кого лучше, знают специалисты (и это не психологи)...

Маркетинг, как виновник переоценки компании самой себя, должен быть готов заняться тем, что на последующей стадии развития компании входит в ответственность директора по организационному развитию, а именно:

• Достичь взаимопонимания с ведущими специалистами по управлению финансами, IT и персоналом с целью формирования команды для осуществления изменений.
• Разработать саму ChM-программу, если таковая потребуется.
• Организовать семинар (и не один) собственно по предмету «управление изменениями».
• Разработать PR-программы поддержки проекта (для внешнего и внутреннего потребления).
• Организовать взаимодействие с внешней тест-группой, собранной из наиболее лояльных клиентов.
• Обеспечить актуальность представления компании в Internet.
• Создать или найти «внешние усилители».

Последний пункт нуждается в пояснении.

Те же и Дон Кихот

Западные наблюдатели упрекают российского бизнесмена в отсутствии упорства, мол, руки у него  опускаются в двух-трех шагах до победы, а первая неудача убивает желание попытаться вновь. Если это так, то откуда в народном российском эпосе птица Феникс?.. В любом случае, особенности национального бизнеса учитывать нужно, а о поддержке преобразований необходимо позаботиться заранее. К моменту наступления усталости и разочарования от отсутствия мгновенных результатов, лидер перемен должен располагать таким набором новых партнерских договоренностей, которые просто вынудят руководителей продолжать движение вперед. 

Те, кому приходилось заниматься выстраиванием партнерских отношений, хорошо знают как важно правильно разыграть карту «кому это больше нужно». Тот, кто делает первый шаг, обычно воспринимается как нуждающийся, а тот, к кому обратились, не заинтересованным и не нуждающимся ни в чём. Он как будто бы снисходит со своей более сильной позиции, хотя в действительности с потребностями и позициями всё может быть с точностью до наоборот. В таких случаях снова может пригодиться опыт некогда работающего в компании консультанта. Поскольку он хорошо осведомлен о вашей специфике, то может выступить эффективным посредником. Многие консультанты считают межкорпоративную дипломатиюя частью профессиональной миссии и умеют предложить компании выгодные знакомства еще до того, как в них возникнет острая потребность.

По мнению Питера Друкера (2), в следующем тысячелетии игроки на рынке будут стремиться к Глобальной Конкуренции. То есть, лучшая продукция питерского мясокомбината «Самсон» будет сравниваться не с аналогичной продукцией «Черкизовского завода», а с лучшими мировыми образцами вне зависимости от того, кем и где они производятся. Означает ли это, что в будущем  спецификой местных условий можно будет пренебречь – не думаю, но первые признаки моды на ориентацию на лучшие мировые образцы уже появились.

Приглашение компанией в период перемен не совсем постороннего ей человека оправдано также в случае корректирующих изменений. Например, при корректировке миссии. Именно так – при корректировке уже существующей миссии, точнее формулы, с помощью которой она кратко формулируется. Существует признак, по которому можно выявить незрелость (искусственность) корпоративной миссии: начав перемены, компания, как неуверенная в себе личность, проводит их в тайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала). Из-за страха нанести ущерб репутации компании в случае неудачи, её руководители в любой момент готовы отыграть назад. Для них миссия не является опорой, не питает гордость и смелость преодоления неизбежных трудностей, какими сопровождаются любые процессы развития.

Сторонний консультант, знающий процессы компании изнутри, может помочь ей скорректировать миссию. Нет, он не должен стараться переплюнуть предшественников по скорости рождения новых формулировок – вопрос «зачем мы делаем то, что делаем» для коллективного разума столь же непрост, как и для отдельного человека. Конечно, можно и вовсе не задаваться вопросами «кто мы», «в чём смысл нашей работы», «зачем и для кого мы работаем», однако без нужных ответов и понятных смысловых форм не построить корпоративной культуры, не укрепить связь между людьми. Реформы всегда начинаются в вопроса «зачем», и если раньше на похожий вопрос ответа никто не искал, то и сейчас не будет. Пригласить маститого консультанта, чтобы он подумал за нас, а мы бы выбрали из предложенных им вариантов – плохое решение. Осознанные и успешные перемены удаются там, где стадия корпоративного детства пройдена, а в консультанте видят не няньку, а обладателя коллекции наделанных другими ошибок.

Логистика как воплощение системного подхода

В последнее время в российской практике «управления изменениями» прослеживается важная тенденция к тому, чтобы понимать под этим комплекс мероприятий по изменению внутренней системы ресурсов, технологических цепочек и других аспектов производства и сбыта в зависимости от требований рынка. Разворот к потребителю компании поначалу закрытой, производящей «то что можем» – истинная революция. Пройти её без потрясений может помочь коммерческая логистика.

Этот предмет из учебного плана Института Управления, стал для меня настоящим открытием. В блестящем изложении тогда еще кандидата экономических наук, а теперь уже доктора наук, профессора СПб УЭФ Сергея Алексеевича Уварова, логистический подход к предприятию как системе, дает простой и действительно универсальный ключ для отладки управленческой машины. Шесть базовых понятий коммерческой логистики, представленные в определении предмета (нужный товар в заданном количестве и определенного качества должен быть поставлен в заданное место за обусловленную цену в необходимое время) предполагают четкое осознание и выполнение каждым своей роли в бизнесе. От чистоты и отлаженности связей между исполнителями ролей зависит качество отработки системой внешних возмущений. Получается, что современные компьютерные решения, призванные отладить функционирование этих связей, в своей основе являются логистическими.

Если понятие «системный подход» воспринимается управляющими как слишком абстрактный, то логистический подход может быть воспринят ими намного легче. Если в основу менеджмента не положен логистический (читай системный) подход к бизнесу, то описание бизнес-процессов «ради наведения порядка» или получения сертификата ISO 9000, останется лишь бюрократической вознёй, сжигающей время и деньги.

Если рассматривать предприятие как объект логистического воздействия, то менеджмент в его наборе ресурсов тоже будет пониматься как ресурс. Наряду с привычными нам ресурсами (материалами, финансами, рабочей силой, информацией, имиджем и т.д.), менеджмент тоже будет иметь своё качество и цену.

В каждый фиксированный момент времени фирма представляет собой некий совокупный ресурс или запас из этих ресурсов. Мы можем смоделировать их желаемый объем и сочетание. Тогда переход совокупного ресурса из одного состояния в другое и станет полем деятельности для управляющего изменениями.

Логистический подход является одновременно как технически точным, так и гуманизированным, и потому он более привлекателен. Инжиниринговый подход к организации как к неживому объекту, ему значительно проигрывает, и вскоре от сугубо технарского подхода к организации мы должны будем отказаться.

Какие люди!

Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием человеческий фактор. Люди здесь решают все и еще немного сверху. В процессе работы мне посчастливилось познакомиться со специалистами, занимающими в своих организациях не самые высокие позиции, но исполняющими ключевые роли в изменениях. В зарубежных источниках их называют «реальные лидеры изменений» – RCL (3).

Это люди, да простят меня менеджеры по персоналу, сделаны из особого теста. Они менее всего подлежат традиционному тестированию в том смысле, что уложить потенциальных RCL в прокрустово ложе той или иной психологической практики очень сложно. Они так нестандартны, что непонятно, как ими управлять. Вот почему в процессе рекрутинга от них попросту отмахиваются и тем самым лишают компании ключевого ресурса. С началом серьезных перемен, руководитель может обнаружить, что работать не с кем. Поручать поиск таких людей отделу кадров в принципе бессмысленно (там любят предсказуемых, управляемых и лояльных). А тем не менее потенциальные лидеры перемен возможно давно работают в штате компании, оставаясь незамеченными. Если первый руководитель не чужд стиля управления ПХП (путём хождения повсюду), то вот несколько качеств, по которым он может их распознать:

• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешним спокойствием в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из спячки;
• способны самостоятельно мыслить и принимать решения;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• не боятся выглядеть смешно/глупо, любят метод проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;
• экстравертны в том смысле, что ориентируются на клиентов фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;
• любят учиться, периоды «спячки» сменяется бурным интересом к теме с поглощением огромных объёмов новой информации;
• лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;
• по необходимости и без энтузиазма могут взять на себя роль неформального лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, разделяют личное и служебное;
• креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стихотворение на юбилей коллеги, обладают хорошим чувством юмора;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
• ценят профессионализм выше покладистости;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную ChM-операцию в подвале;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится, «руки с того конца»;
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решения, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в правильности своего видения.

Особая ценность таких специалистов в способности преодолевать сопротивление переменам, которое есть всегда. Созданное с целью стабильной прибыльности предприятие погибнет, если будет искать состояния стабильности, читай покоя. Это противоречие порождает сопротивление переменам. Отсутствие сопротивления подозрительно, в моей практике такое было лишь однажды (персоналу было уже все равно, что будет с организацией)...

Если их собрать вместе

Способность к командной работе, которая к слову, весьма недостоверно определяется психологическими тестами, является вторым если не первым по значимости достоинством агента изменений. Это обстоятельство приобретает дополнительный вес с появлением в России «управления проектами».

Эта новая форма ведения дел показывает свою эффективность почти повсеместно за рубежом, а также в строительной и ресурсодобывающей промышленности в России. Проектная форма работы является излюбленнейшей у консалтеров (первый вопрос в обсуждении перемен – какой проект в этих обстоятельствах мы можем инициировать). Проектная группа, даже если она работает автономно, может стать центром распространения на всю организацию апробированных идей («Работать нужно так»), моды на иное отношение к работодателю («Нам тут очень интересно работать – вливайся»), вызова на производственное соревнование нового типа («Делай как мы, делай лучше нас») и т.д. Новые формы работы, подходы и видение не должны попадать в компанию исключительно через театр военных действий. Мне ближе мирный путь поступательного преображения старого новым.

и всё-таки, кому...

«Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает лишь повод для восхищения и ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же, производить изо дня в день один и тот же товар. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос: «Нравится ли нам это?». Вопрос должен звучать так: «Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?»» (Питер Друкер,«Задачи менеджмента в XXI веке»).

В некоторых компаниях, подверженных пертрубациям в течение двух-трёх лет, акценты в мотивах к переменам часто смещаются с развития компании на интересы собственников. Когда они сосредоточены лишь на финансовых отчетах, их с трудом удается вернуть на землю даже с помощью «Конкуренции» Майкла Портера. Иначе настроенное сознание отказывается понимать, что прибыль не может быть целью бизнеса, она – побочный эффект от грамотно реализованной стратегии. В бизнесе, вернувшем затраты на старт, больше нет денег учредителей – теперь зарплаты сотрудников формируют деньги из карманов клиентов. Многие представления переживут революцию, поэтому к первым лицам возникает единственное требование – посвещенное лидерство.

Что лучше: стараться сделать главного акционера союзником, понимающим механизм перемен во всех деталях, или убеждать его отойти на время в сторону – я не знаю Но если не обсуждать с собственником его роли в переменах, то он её выберет сам. Скорее всего, он остановит этот спектакль, который поставили на его деньги, забыв пригласить к участию.

... всё изменилось после бури

Продолжая тему «конфликт, как причина внутрикорпоративных изменений», разделим изменения спровоцированные внешними и внутренними конфликтами.

Отложим вопрос столкновений интересов физических лиц, здесь местом дуэли взглядов является юридическое поле.

Внутренние конфликты в организации условно разделим на психологические, конфликты интересов и системные.

К первым относятся события, ставшие результатом свободного проявления человеком своего характера, наклонностей и мотивов. Рядом с ними находятся конфликты, возникшие в результате столкновения систем ценностей. Несмотря на то, что система ценностей определяется врождённым социогеномным типом человека, придётся учитывать также влияние семьи в процессе воспитания, сексуальный аспект, характер окружающего социума, национальный и религиозный факторы и многое другое.

Системные конфликты возвращают нас к понятию противоречия и к Теории Систем.

Важно помнить, что управление изменениями предполагает нарушение статус-кво, а значит обострение тлеющих до сих пор конфликтов не должно ни для кого стать неожиданностью.

В моей практике ещё не было случая, когда бы прогрессивные изменения прошли успешно на фоне внутреннего конфликта интересов. К сожалению до начала перемен весьма трудно оценить его масштабы. На первых порах обычно упорное отрицание факта существования конфликта сочетается с настойчивым стремлением что-то кардинально менять. Такое вот невинное подстрекательство к «войне». Порой удивляешься тому, с каким упорством взрослые и неглупые люди уничтожают остатки своего директорского имиджа.

пациент скорее жив

В стремлении создать больше модных нынче саморазвивающихся организаций, Запад вступил в период переосмысления опыта, накопленного примерно за тридцать лет. Одно из первых открытий подарил нам Питер Сенге – автор теории саморазвивающейся организации (4). В книге «Танец перемен» он пишет:

«Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы – часть природы и неотделимы от нее… Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами».

Не знаю, смогу ли я когда-иибудь разгадать «загадку Сенге». Целых 25 лет понадобилось теоретику, чтобы заметить очевидное. Если в мире всё повторяется на масштабе, то как иначе можно относится к организации?... Принцип природоподобия один из ключевых в системном управлении изменениями, однако подобие не совсем то же, что аналогия или ассоциация. Так, некоторые компании целенаправленно проводят политику поглощения малых предприятий, таким образом обновляя кровь и пополняя интеллектуальные ресурсы. Как никогда в моде слияния и клонирования (кто-то усматривает в этом аналогии с перекрестным опылением и с половым размножением в природе). Мне встречались весьма любопытные аналогии, например «человек – организация».

Как известно из анатомии, у человека (организации) наряду с центральной нервной системой – головной мозг (управляющий менеджмент) и спинной мозг (собственники) – существует также вегетативная система (менеджеры среднего звена). В плане взаимодействия с самим собою и внешней средой выделяют соматические и вегетативные функции организма. Соматические функции обеспечивают восприятие внешних раздражителей и двигательные реакция скелетной мускулатуры: сенсорные и моторные (маркетинг). Вегетативные функции отвечают за обмен веществ (внутренние коммуникации), пищеварение (производство), выделение (сбыт), кровообращение (финансовые потоки), дыхание (внешние связи), рост (стратегическое развитие), размножение (брэндинг и клонирование бизнеса) и трофические инервации (питание скелетной мускулатуры и ЦНС – повышение квалификации и обучение). А теперь внимание! Соматические реакции в отличие от вегетативных могут быть произвольно вызваны, усилены или заторможены под контролем сознания (качества самоопределения бизнеса). Вегетативная компонента произвольно не контролируется, поэтому её еще называют автономной. Это представление об автономности вегетативной системы достаточно условно.

Наверное, в таком понимании организации что-то есть. По крайней мере, оно импонирует многим людям больше, чем сугубо ижиниринговое. Без рассмотрения компании с обоих этих ракурсов мы вряд ли достигнем полноты в понимании того, как происходят перемены и как нужно ими управлять.

Любому практику перемен, какого бы взгляда на организацию он ни придерживался, потребуется смелость, граничащая с безумием, чтобы начать перемены там, где никогда не обсуждалась тема управления, где ничему на учатся и не принимают никакого другого языка, кроме языка денег. Внимание к тем точкам в организации, где может возникнуть развивающий маврокс – первое. с чего стоит начать гендиректору. Пусть эти двое встретятся в нужный момент и в нужном месте. Впереди их ждут трудности оперативного менеджмента как ремесла и, я надеюсь, шедевры Change Management как искусства.

1. Иногда в источниках – «Quisieron enterrarnos, pero se les olvido que somos semillas». По другим сведениям, из поэзии Христианополуса.

2. Питер Друкер, «Задачи менеджмента в XXI веке», Вильямс, Москва 2000 г.

3. Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach), «Real Change Leaders», Random House, 1996 г..

4. Питер Сенге – автор теории саморазвивающейся организации, автор книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен».

5. Учебное пособие для студентов медицинских ВУЗов под редакцией Г.И. Косицкого,«Медицина», Москва 1985 г.

Статьи раздела Управление изменениями

Блог автора

Написать нам 

Перейти на сайт профессионального сообщества Лидеров Перемен