Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Кто такие эти бизнес-консультанты. 

Елена Маркушина, развивая мысль Сирила Норткотта Паркинсона. 03.05.1999 (опубликовано у нас 02.10.2001).

«Кто такие консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов. Работая в учреждении, они губят всё дело. Они транжирят время и деньги, отвлекают и деморализуют ваших лучших работников и не могут решить ни одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут ваше же часы и не отдадут». Так говорил один из выдающихся предпринимателей ХХ века Роберт Таунсенд о людях, чья профессия вскоре стала невероятно популярной и востребованной.

Надо сказать, что г-н Таунсенд так и остался при своём мнении, что дало многим повод его цитировать. Он был талантливым администратором и действительно не нуждался в сторонних консультациях. Говоря иначе, он мог позволить себе и так думать, и так говорить. Но другой, не столь выдающийся руководитель, в процессе своей работы нет-нет да и задумывается об обращении к консультантам. Кто же такие эти специалисты?

Если мы обратимся к цитате из Паркинсона, то заметим, что российская действительность в этом вопросе недалеко ушла от Америки 50-х годов. Сегодня многие задаются тем же вопросом:

«Почему посторонний человек должен указывать директорам компаний, как им следует вести дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у консультанта нет специального образования, что позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал консультантом, самозванным специалистам по вопросам управления. Можно ли быть уверенным в том, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это действительно так, то почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?»

Немаловажно заметить, что мы будем говорить не о консультантах по управлению вообще и не о консультантах по призванию. Те, кого я имею ввиду, вполне могли бы работать заместителям первых лиц, поскольку в известном смысле являются их клонами в принятии судьбоносных для компании решений. (Не логично ли возложить на них и часть ответственности за такие решения?) Призвание наших героев состоит не в том, чтобы давать советы, а том, чтобы выступать триггером позитивных преобразований. Это предполагает и соучастие в процессах роста и совместное управление ими. Однако, зарубежье, на которое молодой российский капитализм ориентируется, не предлагает никакого слова для такой специализации. Чем занимается бухгалтер понятно, токарь, пекарь, кадровик понятно. Но что это за соучастник такой в процессах роста фирмы непонятно, а все непонятные остаются за бортом компании и называются... консультантами. Организаторы зарубежных школ, хоть и неохотно, все же признают, что на такого «консультанта» выучить нельзя. Это талант, некоторые грани которого мы и рассмотрим.

1. Нельзя сказать, что консультант по развитию непоседа. Он просто не переносит застой. В отличие от консультанта по управлению в целом, он ориентируется на компании, которые вносят изменения в практику управления не потому, что это модно или «меня попросили», а потому что это необходимо. Ему нравится делать, соучаствовать в проектах и только в третью очередь обучать. Патерналистский стиль общения ему не свойственен. Он уходит из компании, где имел вполне комфортные условия, вызывая тем самым негодование работодателя. Отсутствие вызова, рутина, нежелание фирмы развиваться подталкивают его на рынок труда.

2. Если консультант по управлению вполне может быть банальным эгоистом, то «помешанные» на движении вперёд это всегда пассионарии. Подобно психологам, они занимаются делами других людей. «Как дорожный указатель, он всем помогает найти правильный путь, но сам по такому пути не следует». Случаи, когда бывший консультант становился преуспевающим бизнесменом, нечасты. Ум их, как говорит Паркинсон, как бы настроен на другой диапазон.

Преобладание предпринимательского дара над преподавательским или консультационным как раз даёт такие примеры. Такова, например, история Parametric Technology Corporation. Ее базовый продукт – компьютерная система автоматизированного проектирования Pro/ENGINEER вызвал революцию в инженерном деле во всем мире. А создал и компанию и сам продукт Самуэль Гейсберг – бывший преподаватель геометрии Ленинградского Университета.

Итак, если консультант занимается чем угодно, но не собственными делами, то на каком основании он надеется разобраться в чужих?

Стоит ли компании диверсифицировать свою деятельность или нет? Стоит ли продать пакет акций? Надо ли начать новое производство или искать иные рынки сбыта для уже существующей номенклатуры? Что выгоднее: спасать предприятие или опустить его стоимость за ватер-линию и продать самому себе? Директор сталкивается с необходимостью решать такие задачи всего несколько раз в своей служебной биографии. Консультант же сталкивается с ними постоянно. Эти проблемы – предмет его труда. Но не все они, как видим, касаются вопросов развития.

3. Здесь наверное стоит опять разграничить консультантский клуб по направлениям. Выбор специализации здесь больше связан с персональными наклонностями консультанта: тот, кому нравятся антикризисные задачи, скучает на проектах планомерного управляемого развития. Однако и те и другие с годами обретают опыт в «концентрированном виде».

Опыт решателя проблем можно сравнить с опытом хирурга скорой помощи. Для таких людей кризис – повседневное явление. Пять лет такой консультантской работы то же, что десятилетний опыт обычного бизнесмена, «ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами».

Опыт Развивающего можно сравнить с опытом спортивного врача. Как исследователь он накапливает информацию о причинно-следственных связях (что именно приводит к тому или другом негативному явлению), разрабатывает превентивные меры для сохранения здоровья для каждого спортсмена в отдельности и также индивидуально разрабатывает программу его подготовки к будущим победам.

4. Концентрированный опыт и специальные знания позволяет специалистам делать точные обобщающие выводы на основании гораздо меньшего количества данных. Вспоминается персонаж известной телерекламы: «Я работаю косметологом уже 15 лет и мне достаточно одного взгляда на вашу кожу, чтобы понять, каким типом мыла вы пользуетесь». Консультант обращает внимание, конечно, не на кожу руководителя, в, например, на секретаря в приемной. Если бы руководители знали, как много можно сказать о фирме, лишь оценив хозяйку офиса, они были бы более щепетильны…

Считается, что чем более профессионален консультант, тем по меньшему количеству признаков он может поставить диагноз той или иной организации. Он считает симптомами распада нарастающую текучку в коммерческих и производственных отделах, отсутствие регулярных совещаний (как и напротив, бесконечные мучительные совещания), бумажный потоп и т.д.

Паркинсон определяет «бумажный потоп» как симптом болезни «плохое руководство» и справедливо полагает, что по характеру документооборота можно определить каков вообще подход к управлению у данного руководителя и отнести его к категории Х либо Y. Один существует в процессе, навязанном обстоятельствами а другой рабочий процесс формирует и управляет им.

Нельзя не согласиться с Паркинсоном в том, что руководитель промышленного предприятия, должен работать с людьми, а не с бумагами. Бумаги хороши там, где видение ситуации требует однозначности, где имеет место грамотный документооборот и решена задача управления внутренним информационным потоком. Иногда эти задачи впервые формулируются сторонними консультантами.

5. Консультант развивающий не привязан к одному инструменту (консультантов по внедрению ПО мы не рассматриваем совсем). Он не ищет однотипные задачи и не предлагает одно лекарство от всех болезней. В своей практике он сталкивается с проблемами не похожими одна на другую, и каждую новую задачу как правило нельзя решить тем же способом, что предыдущую. Появившись на предприятии, хороший консультант задумывается не над тем, как тут применить ему уже известное, а над тем, каковы требования системы. Профессионал всегда работает под задачу, не боясь, что она потребует применить инструменты, которыми он пока не владеет.

6. Внутренний консультант перед тем, как вступить в бой (как и подобает хорошему полководцу), всегда начинает с наведения порядка в собственном штабе. Он не будет искать ответа на ваши вопросы «можем ли мы сделать то или это». Он вкорне поменяет их постановку: «Можем ли мы сделать то или это при нашем положении дел?». Если бы Государственная Дума обратилась к такому консультанту с вопросом «что делать», тот наверняка бы ответил: «Ничего, пока не приведете свой дом в порядок».

7. В разговорах о пользе консультационной помощи часто ограничиваются одним пунктом. Мол, профессиональный и беспристрастный взгляд со стороны бесценен. Это так, но лишь в том случае, когда смотрящий видит то, что есть на самом деле. 

Знаете, есть такие картинки, которые используются психиатрами при диагностике пациентов. На одной и той же кто-то увидит страшную старуху, а кто-то элегантную даму в шляпе.

Это не тот случай, когда оба мнения имеют право на существование лишь потому, что мы смотрим на одно и то же.

Чем глубже в компанию погружается консультант, тем больше замечает, что всё не то, чем кажется. В идеале он должен утратить независимость, перестать быть консультантом, разделить с компанией её будни, но при этом не утратить навыка непредвзятого видения. Но достижим ли такой идеал? Отношения между консультантами и предпринимателями на Западе были выстроены под давлением конкурентной борьбы, все «прелести» которой нам ещё предстоит оценить. Надо ли нам повторять чужой опыт? Учитывать да, повторять не думаю. Предложит ли опыт российского консалтинга какие-то новые формы и решения именно для нашего бизнеса? Поживём увидим 

Направить отзыв на статью

Перейти в VIP-раздел

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на сайт международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001