Маркетинг для Главных

Елена Маркушина, декабрь 2000 г. Опубликовано журналом "Маркетинг PRO". N 5, 2005 г.

«АС уполномочен заявить: слухи о скоропостижной смерти маркетинга весьма преувеличены!» - кричал в телефонную трубку мой коллега, практикующий за рубежом уже несколько лет. Международная связь была отличная, но основания для возбужденного монолога все же были. Во-первых, в последнее время появилось много материалов о результатах исследований, изучавших роль маркетинга в современной экономической реальности. Во-вторых, повод к ним был особенный. 90-е годы двадцатого века ознаменовались «растущим вниманием промышленников к внушительным бюджетам маркетинговых служб, а также все более часто высказываемыми сомнениями относительно реального эффекта от их работы».

«Как твои Чайники?» - спрашивал коллега, имея ввиду цикл «Маркетинг для Чайников со Свистком» (адресованный менеджерам, руководящим руководителями маркетинговых служб), выпустить который я грозилась еще два года назад. Я ответила в том смысле, что чем боле погружаюсь в проблему, тем более понимаю, насколько Чайник сама. Чего бы менее всего хотелось, так это спекуляции на теме, пространно-научных изложений, красочных схем ради них самих и умозаключений, не основанных на опыте. Подвергнув резкой критике все написанное раньше, я пришла к выводу, что материалы, созданные по принципу «что вижу – то пою» местами даже любопытны, но ценность их была бы значительно больше, если бы там был отражен опыт, сколь бы уникальным и спорным он не был.

Посему, рискнем, переписывая заново, создать что-нибудь полезное для тех, кого маркетинг действительно интересует. В высшей школе говорят: хочешь выучить предмет – начни его преподавать. С маркетингом так не выходит. Эти двое – маркетолог и его начальник – составляют сегодня далеко не сладкую парочку, и их понятийный конфликт уже вылился на страницы деловой прессы. Практикующие маркетологи очень быстро взрослеют, лишаясь иллюзий на предмет своей профессии. Этого нельзя сказать об их начальниках, которые посвистывая, применяют полномочия таким образом, что гаснут последние надежды найти взаимопонимание. Итак, начнем.

С интервалом почти в пять лет в Европе и США проходили исследования, нацеленные на мониторинг перемен в практике маркетинга и в отношении к нему (Doyle, 1992; Liu et al, 1990; Shaw & Doyl, 1991; Wong et al, 1989; Avlonitis et al, 1992; Jaworski & Kohli, 1993; Mueller-Heumann, 1993; Narver & Slater, 1990; Wink, 1992).

Малколм Мак-Дональд (Оксфордский Университет) собрал мнения 17-ти выдающихся специалистов «относительно былых проблем и промахов в маркетинге, а также путей их исправления». В начале книги «Strategic Marketing Plenning» (Питер, 2000 г.) он пишет: «Маркетинговая наука безусловно нуждается во вкладе тех, кого Schon (1983) назвал “рефлекторными практиками”…Мы убеждены в том, что обширные знания, полученные с помощью интервью, превосходят информацию, которую можно было бы извлечь из опросов респондентов, наших собственных мнений и из предыдущих исследований». На мой взгляд, это исследование значительно обогатилось бы, если приняло к рассмотрению опыт внутренних консультантов и агентов изменений. Эти люди чаще являются проводниками и исполнителями инновационных преобразований и маркетинговых планов, а потому - истинными носителями практических знаний. Сегодня о тех, кого Коценбах назвал RCL (real change leaders) стали много писать, однако, голос самих агентов изменений пока мало слышен (не склонные к красноречию, эти люди очень заняты сегодня).

Мак-Дональд констатирует: «Исследования начала 90-х проводимые а Англии, некоторых европейских странах и США выявили признаки повышения компетенции британских компаний в маркетинге, правда, больше в виде признания необходимости быть ориентированными на потребителя, интегрированными в рынок и направленными на прибыль (McGee & Spio, 1988 г.). Исследователи сошлись во мнении, что основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов».

Выводы, сделанные Мак-Дональдом и К° для нас очень любопытны и впечатляют, в том числе и потому, что обнаруживают много общего между российской и зарубежной практикой маркетинга настоящего времени, которое для старушки-Англии является периодом переосмысления, но для России младенчества. Позволю себе опубликовать в этой связи некоторые выводы, сделанные мною на основании шестилетнего наблюдения практики маркетинга в отечественных компаниях. Их круг не ограничивается рубежами Санкт-Петербурга и области. Что до опыта прожитого, то он в большей степени есть результат взаимодействия с предприятиями Санкт-Петербурга.

Особо важно подчеркнуть, что круг предприятий, для которых следующие выводы являются актуальными сегодня, не стал уже, не смотря на то, что за указанный период в российской управленческой практике многое изменилось. Сегодня существуют компании, которые могут служить примером как удачной адаптации зарубежного опыта к нашим условиям, так и успеха на пути, выбранном самостоятельно. Но появились и новые фирмы, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Компании, образованные «с нуля» и лишенные «генетической памяти», проходят путь становления маркетинга тем более болезненно, чем более торопятся под знамена ISO в обход практики создания клиент-ориентированной модели бизнеса.

Факторы, влияющие на результативность маркетинговой практики, проранжированы по степени влияния на ситуацию. То есть, если уже первое обстоятельство имеет место быть, но оно сводит на нет все прочие усилия в этой сфере. Каждый последующий фактор влияет на ситуацию в меньшей степени, нежели предыдущий, но в сочетании с ним/ними увеличивает риски потерпеть фиаско.

Формирование маркетингового мышления, на которое должна опереться практика маркетинга в компании, невозможно без наличия общего, хотя бы, понятийного знаменателя у топ-менеджмента и маркетологов. Темой отдельного материала может стать процесс превращения «чистого» предпринимателя (интуитивно управляющего) в менеджера. По масштабу происходящего метаморфозиса его можно сравнить разве только не с трансхимией вещества. Отрадно слышать, когда на вопрос «и что вы стали делать, когда у предприятия возникла нужда в маркетинге» звучит ответ «пошел учиться». Но нередки случаи, когда «не знаю и знать не хочу» или «маркетинг, я слышал, это то-тот и то-то». Когда примитивное отношение к маркетингу в частности и поверхностное к менеджменту вообще в компании узаконено (укоренилось в корпоративной системе ценностей), заниматься постановкой практики маркетинга даже неэтично, так как известные заранее следствия этого, могут дать руководителям (и сторонним в том числе) ложную аргументацию в пользу завышенной значимости маркетинга. Только Конкуренция со временем даст как ответ на «то-то и то-то» свое «то-то и оно-то».

В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает – никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос». Безусловно, это так, особенно для инновационного продукта. Речь не идет о периоде тестирования рынка вашей «кока-колой» или «ксероксом». Мы говорим о ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги вам, «но при условии, что». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов. Обозначенные Маккеем, как минимальные, усилия по контактам с постоянным покупателем по случаю дня рождения последнего, принесли автору многих интересных методик по DM многомиллионные прибыли. У меня есть гипотеза, что именно по причине того, что 80 предшествующих перестройке лет, в России насаждалась система ценностей, где слово «человек» только звучало гордо, а посуществу определяло ресурс, обеспечивающий насыщение мифических закромов Родины, мы с таким трудом сегодня осознаем миссии, нацеленные, в конце концов, на конкретного человека. Российские производители потребительских товаров ближе других к пониманию важности этого «К» (Клиент) для успеха компании на рынке. Если в компании на уровне политики существует мнение «мы должны объяснить, что им нужно», если Клиент, как ориентирующая практику категория отсутствует, то маркетинг станет профанацией и желаемого не принесет.

Если первые два пункта не про нас, то этот – лишь препятствие на пути к результатам маркетинговой работы. Важность ресурсного отставания нельзя переоценивать. Компания должна «дозреть» до маркетинговой практики, с одной стороны, а с другой быть вооруженной технически. Именно вооруженной, так как маркетинг - это не только аналитика, но и, в известном смысле, конкурентная борьба. Маркетинг статья не затрат, но инвестиций в новое качество и стоимость бизнеса. Уровень боевой и политической подготовки не должен идти вразрез ресурсным возможностям. Здесь либо надо ставить перед маркетингом реальные цели, либо отдавать часть функций сторонним исполнителям.

Этот пункт часто вызывает критику со стороны управляющего менеджмента. Что такое есть «эффективный собственник» – тема еще одного отдельного материала. Игру в данном случае делают акценты, которые смещаются в сторону финансовой выгоды чаще именно в случае наличия собственника на посту первого руководителя. Прибыль – это результат (а по Портеру, суть – побочный эффект) от успешно реализованной стратегии, основанной на миссии. В наших организациях еще встречается в качестве латентной миссии строки из Устава, то есть «фирма создана с целью обогащения учредителей». Создана – это понятно, но «мы делаем все это для того, чтобы…»? За рубежом и более всего в США, где первые лица зачастую являются собственниками, сложилась не только вековая культура владения, то и практика управления развитием компании с позиций стоимости бизнеса. Клиент-ориентированная модель обеспечивает бизнесу высокий иммунитет, потенциал для развития, определяя, таким образом, и большую его стоимость.

Вот так, вырванная из лона корпоративной культуры, система мотиваций становится фактором, влияющим на результативность маркетинговой деятельности. Исследования специалистов в области кадрового менеджмента показали, что в компании практически всегда можно обнаружить людей, которые работают не потому, что платят, или интересно, или перспективно, а потому, что по каким-то причинам удобно и не хочется ничего менять. Мне приходилось сталкиваться с фирмами, где только директор не мечтал сменить место работы. Все кто мог давно ушли, а те, кто остались – приспособились и если можно чего-то не делать… В общем – вы поняли. Инициатива прогрессивного директора, вся беда которого лишь в том, что он уверен в своей роли благодетеля, создавшего столь привлекательные рабочие места, вряд ли вызовет энтузиазм в массах. Надо не только менять мотивацию, а давать людям реальные блага, а это всегда однозначно – премии. Маркетинг – это политика амбиций. Он говорит о том, что у фирмы есть и определенное мнение о себе самой (как о перспективной), так и амбициозные планы и маркетинг, как раз и есть поступки в подтверждение тому. В компании, где об амбициях помнит лишь директор, высока вероятность провала маркетинговой практики, так как эта деятельность не является уделом локализованной группы товарищей, а пронизывает всю компанию, интегрируя усилия многих функциональных отделов.

На пункте 6 мне следует в определенном смысле покаяться, так как раньше, приступая к постановке маркетинга, я упорно старалась обойти эту преграду. На какое-то время это удавалось. Подвох заключался в том, что в процессе самоопределения у компании формируется система ценностей. А пока ее нет, точнее она не прописана как основание для моделирования новой корпоративной культуры, маркетинг ценностью для компании не является, им не дорожат. Он носит статус эксперимента, а таковые иногда не удаются. До тех пор, пока над фирмой давлеет латентная миссия, пока существует подмена ценностей транспарантами, каждая инициатива маркетинга будет вписываться в общий ряд фантомов. Создать нечто весомое на зыбком песке очень сложно. Неверно было бы считать, что наличие миссии – гарантия успеха маркетинга. Это не так. Тем не менее, вопрос, «зачем мы все это делаем» может быть задан и с позиций маркетинга. В качестве промежуточного результата на пути к осознанной миссии я предложила бы компаниям сформулировать несколько принципов, разделив их на две группы: то, что всегда останется незыблемым в нашей компании и то, чего мы никогда не будем делать.

В медиа-бизнесе существует понятие формата. Формат радиостанции является не только основой к образу, но и работающим производственным мотивом. «Мы не поставим в эфир эту музыку – она не по формату радиостанции, мы не будем делать эту программу – мы радио музыкального, а не информационного формата, надо вырезать этот текст – его стиль противоречит формату». Некоторые весьма успешные компании, например Neslte, вообще не имеют миссии. У них есть “священные коровы”. Маркетинговое мышление – это, все же, производная от мышления вцелом.

Было бы недостаточно обойтись только коммуникациями. Имеется ввиду, что на колесо маркетинговой мельницы льют воду выделенные и отлаженные информационные, финансовые, материальные потоки. Три базовых потока коммерческой логистики обеспечивают порядок при котором возможно целеполагание, планирование, выделение бюджетов, приобретение расходных средств, инвестиции в маркетинговые проекты, поддержание уже запущенных программ. В беспорядке маркетинг не бывает эффективным. Только хватка руководителя маркетинговой службы может не благодаря, а вопреки обстоятельствам: вернуть переданный другому бюджет, добиться соблюдения правил обработки входной информации, изыскать разбросанные по филиалам выставочные носители, доказать руководству, что завести корпоративный сайт в Internet - это полдела и если его не поддерживать, он станет антирекламой фирме и т.д. Лихорадочный маркетинг и плоды приносит от случая к случаю. Отлаженный механизм может и сам наращивать обороты, и вести за собой всю компанию, являясь связующим звеном для всех ее функционалов.

Маркетинг – система наведения нашего бизнеса на долгосрочную цель и, если угодно, инструмент моделирования будущего. Все это уместно там, где будущее в принципе принимается во внимание и вызывает интерес. Разброд и шатания в Команде управленцев – плохой фон для маркетинговых удач. Люди заняты отношениями друг с другом. Он не хотят совместного будущего. Даже если кто-то готов и в силах начать практическую деятельность в управлении продажами или брэндинге, то результат этой работы он положит не в общую корзину, а скорее заведет свою. Никто не будет красить корабль, который тонет. Активные же действия не только не принесут позитивного эффекта, но могут усугубить ситуацию. «Мы должны смотреть в одном направлении, а не в разные стороны», - справедливо заметил один успешный менеджер.

Если принять, как данность тот факт, что фирмы являются живыми организмами, то по аналогии с нами самими, заметим, что фирмы любят слушать комплементы, но на удивление глухи к голосам критики и негативизма. Когда в компании появляется маркетолог, то он становится тем нервом, которым фирма воспринимает внешнюю среду. Куриная слепота, приносящая столь благостный покой («нас все любят», «мы самые лучшие», «мы всем нужны») вдруг начинает «пропускать свет». И оказывается, что там о нас писали то, а в Совете Предприимчивых о нас говорят это, а Клиенты нас воспринимают не как таких, а как эдаких. «Долой злоязычие!» – первая реакция руководства. Вторая реакция – «это неправда/ерунда». Действия по исправлению ситуации не осуществляются и маркетинговые проекты не достигают цели, так как внешняя среда, на которую они были рассчитаны не столь расположена верить и следовать. Бедные маркетологи! Конфликт умозаключений руководства и бесстрастных фактов маркетинговых опросов, часто переходит на личности директора и маркетолога. «Это с его приходом в нашу компанию у нас возникли такие проблемы, а до него у нас все хорошо было». Чем более профессионален маркетолог, тем меньше он поддается на провокацию сделать как говорят, принять навязываемые правила игры. Он знает – лучше не делать вообще, чем как-нибудь. «Авось», хоть и российское изобретение, но распространилось далеко за ее пределами. Попытки сделать «из того, что было», как-нибудь и привели к скептицизму по отношению к значимости маркетинга для успеха компании на рынке.

Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании требуется всего четыре вещи:

• Улучшение работы с информацией. Внедрение соответствующих систем.

• Определение маркетинговых статистик и критериев оценки эффективности маркетинговой практики, мониторинг этих показателей и внесение изменений.

• Измерение эффективности маркетинга с позиций удовлетворенности потребителей. Увязка факторов, влияющих на эффективность, с заработной платой персонала.

• Инвестиции в обучение персонала.

Вероятно вскоре, когда исходные обстоятельства изменятся, мы сможем свести задачу обеспечения результативности маркетинга к этим четырем аспектам. А пока, как писал практикующий консультант Питер Друкер: «Внутренний анализ всегда показывает, что дела обстоят хуже, чем предполагалось».

На рисунке 1 представлена этапность развития маркетингового мышления в европейских компаниях по производству потребительских товаров. Есть основания предполагать, что подобная преемственность будет иметь место и у нас, но только в ином временном диапазоне.

Рис. 1. Развитие маркетинга в быстро эволюционирующих компаниях по производству потребительских товаров.

Манифест революции в бизнесе авторства Хаммера и Чампи, принес не только моду на бизнес-процессы и реинжениринг. Был использован шанс текущего момента, сделана игра на скептических настроениях в адрес маркетинга. Hammer, 1990; Pallister et al, 19993: «Изменение бизнес-процесса, а не маркетинг, взяло на себя основную роль в реструктуризации американских корпораций в последнее время, являясь средством для ориентации компании на потребителя». Средством. Но выявить саму надобность в смене ориентиров, определить мишень и задать направление, смог именно маркетинг и странно было бы это забывать. Переход к процессной компании тернист, но приносит логику, порядок и оптимизацию усилий. Выбор компьютерных инструментов, таким образом, должен быть мотивирован, в том числе, возможностью согласовать в рамках одного программного продукта хранилища информации с построителем бизнес-процессов. В этом случае выводы, полученные на основе анализа потребительских настроений, могут быть сразу учтены в бизнес-процессах и смоделированы с целью их дальнейшей гармонизации.

Маркетинг, как интегрирующая функция, является основой для стратегического планирования. Процесс формирования стратегии маркетинга, в то же время, затронет всю организацию. Перепроектирование организационной структуры из иерархической в матричную, может является следствием выбора компанией политики, нацеленной на потребителя. «Многие фирмы расформировывают свои центральные отделы, создавая многочисленные полифункциональные и ориентированные на потребителя команды. Потенциально децентрализация может ослабить координацию маркетинговой стратегии. Компании решают эту проблему по-разному: некоторые используют рабочие и оперативные группы (Unilever называет их командами по управлению категориями). Составленные из представителей различных отделов, чтобы управлять стратегией, другие, как Pricter&Gamble, выбирают «ведущих», которым присваивается главная роль в проектах, а затем информация распространяется среди других подразделений фирмы». Однако, даже такие успешные компании, как British Telecom, отмечают, что есть еще непреодоленные барьеры на пути принятия маркетинговой философии всем персоналом компании.

На этом фоне вновь проявляется толкающая роль консалтинга. Консультанты интернациональны в своем мнении на предмет выбора способов помочь компании в достижении новой философии бизнеса. Таких можно выделить три:

1. Концентрация на нуждах потребителя всех сотрудников компании. Приглашение на работу менеджеров из наиболее ориентированных на потребителя отраслей.

2. Предоставление менеджерам мобильности. Внешнее посредничество становится признанным и полезным способом привлечения клиентов.

3. Реструктуризация (нарушение иерархии, перераспределение ответственности, реструктуризация вокруг рынков).

Лучшей ориентации на потребителя служит снижение числа организационных уровней. За рубежом компании стремятся достичь того, чтобы обслуживание потребителей решалось не более чем двумя организационными уровнями. Будущая роль центральных отделов видится в поиске баланса между охраной интересов компании и защитой прав потребителей.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям, не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие: