Гарри
Поттер против доктора Деминга
Елена
Маркушина (март-июнь 2002 г.)
. Размещено 01.09.02.
Почти
все персонажи вымышлены, ситуационные
совпадения не случайны.
"Китч
и Кич – произведение массового искусства,
отличающиеся обычно яркой броской формой
и примитивным содержанием, рассчитанное
на невзыскательный вкус, развлечение и
конъюнктуру. Мы можем сожалеть о том, что
большинство жаждет наива, мелодрам, кича.
Остается лишь недоумевать, почему
потребность в неискусстве так устойчива
из поколения в поколение, что не поддается
самым масштабным просветительским
усилиям".
Журнал
«Огонек» N
28, 1991 г.
"Примеры
ничему не учат, если они не
рассматриваются с помощью теории. Многие
просто ищут примеры, чтобы скопировать их".
Уильям
Деминг
Встреча
Уильям
Эдвардс Деминг. Родился 14 октября 1900
года в американском штате Айова. Первую
инженерную степень в области электроники
получил в университете Вайоминга в 1921 году.
Во время летних каникул на заводе компании
Western Electric
Hawthorne
в 1925-м (Чикаго) узнал о работах
Уолтера Шухарта, основателя концепции
управляемой и неуправляемой изменчивости,
статистического контроля процессов,
метода контрольных карт. В 1927 году
встретился с ним. В 1928 году в Йейле получил
степень доктора в области математической
физики. В 1936 году отправился в Лондон для
изучения статистики у Рональда Фишера.
Вдохновленный книгой Шухарта «Экономический
контроль качества производственных
изделий» (1931 г.), инициировал мероприятия
по популяризации новых идей. Он развил
идеи Шухарта, приложив их к обслуживанию,
финансам, прогнозированию и
управленческой деятельности.
Однако,
даже появление в 1946 году «Американского
Общества Контроля Качества» не смогло
возбудить интерес к новой концепции у
высших менеджеров американских
предприятий. Кенити Койанаги - основатель
«Японского союза ученых и инженеров» (JUSE)
пригласил Деминга в Японию в июне 1950 г., а
уже в декабре совет директоров JUSE
учредил «Приз Деминга» в знак
увековечивания вклада д-ра Деминга в
японскую индустрию и поддержку развития
управления качеством в Японии. Американцы
спохватились, когда по их улицам стали
разъезжать японские автомобили. Но было
поздно. В 1986 году свет увидела книга
Деминга «Выход из кризиса». Как и ранее,
Деминг не занимается паблисити
собственной персоны. О нем, его концепции и
открытиях пишут ученики. Total
Quality Management
становится новой экономической религией.
Гарри
Поттер – типичный представитель
массового рынка труда управляющих
менеджеров. С несколько потерявшим синеву
дипломом технического ВУЗа, пришел в
городскую бизнес-школу, где и проучился
несколько лет с большим энтузиазмом.
Бизнес-школа, по мнению Гарри, собственно и
сделала его управленцем. Именно там он в
совершенстве овладел волшебной палочкой -
основным рабочим инструментом
управляющего менеджера. Гарри работает в
солидной компании, которая выпускает
Хорошие Штуки. За несколько лет ему
удалось сделать карьеру от простого
менеджера до члена совета директоров.
Фирма процветает, будущее видится в
розовом цвете. Чудесная семья (дочь
увлекается покемонами, жена тоже чем-то
занимается) дополняет общую картину
красками стабильности и целеполагания.
Все было бы как нельзя лучше, если бы не …
Потребители.
К
тому обстоятельству, что иные компании
также выпускают Хорошие Штуки, Гарри
относится как ко всему неизбежному -
спокойно. Но Потребители все чаще стали
голосовать своими кошельками за Хорошие
Штуки других компаний. Маркетологи стали
раздражать как никогда прежде, доходы
упали и, что самое страшное, Гарри стал
сомневаться в эффективности своего
основного инструментария. Он считал, что
достаточно выпустить приказ, а в некоторых
случаях просто подумать, как задуманное
немедленно воплотится в реальности и
можно начинать сбор урожая. Не так давно он
перестал выпускать и приказы.
Распоряжение
головного офиса принять в своем
директорском кабинете нескольких
специалистов, претендующих на роль
постановщиков системы менеджмента
качеством, вызвал у него внутренний
протест, как все несамостоятельно
выстраданное. Однако, он уже и сам
догадывался, что не все Потребители так
глупы и неразборчивы, как хотелось бы
думать, и все дело не столько в цене,
сколько в качестве. В качестве чего именно
(исполнения, обслуживания, управления)
Гарри не разбирался. Но чувство тревоги,
переходящее в устойчивую уверенность в
том, что что-то не так, его не покидало.
Встреча
с консультантами была судьбоносной. Она
его разозлила. Пока Гарри слушал - он верил,
соглашался, местами прозревал и иногда
даже был не против доказать свое
расположение платежкой. Но, оставшись один,
он заметил в том, с чем соглашался, ряд
противоречий. Гарри никогда не считал себя
идиотом. Хотя ему было некогда (а попросту
лень), он решился разобраться во всем сам.
«Всё»
оказалась непростой и глобальной темой, в
которой Гарри едва не утонул. Что такое TQM
с его «мягкими» и «жесткими» методами он
слышал. Но вот тема сертификации по
международному стандарту ИСО 9000 c
его девяносто четвертой и двухтысячной
версиями, его серьезно озадачила. За
короткое время он познакомился со всеми
доступными консультантами по управлению
качеством и подготовке к сертификации по
ИСО в округе, прочел несколько журналов. К
своему удовольствию он обнаружил, что в
среде господ-консультантов согласия нет.
Спустить тему на тормозах было бы не
слишком дальновидно (при очередной
ротации топ-менеджеров в холдинге ему
могли припомнить эту историю). Так что
Гарри решил не сдаваться и собрать все
аргументы, какие могли бы сделать его
позицию в диалоге с собственниками
убедительной и несокрушимой.
«Радость»
от новых открытий Гарри решил разделить с
подчиненными. Однако, сколько бы он не
кричал на совещаниях «флебендо!», никто из
мидлов не загорался желанием пересмотреть
существующие бизнес-процессы, заняться
выработкой регламентов и отправиться на
семинар по ИСО по собственной инициативе
и за собственный счет. Для обсуждения в
бане тема оказалась неподходящей. В
поисках достойного собеседника Гарри
устремился в Интернет. И нашел.
На
одном из тематических форумов, который
Гарри счел весьма познавательным, он
высказался смелее, чем обычно позволял
себе в компании неизвестных собеседников.
В ответ он получил рекомендацию прочесть
книгу «Пространство доктора Деминга» от
некоего господина, который представился
учеником этого самого доктора Деминга.
Расставание
Знакомство
с книгой стало для Гарри судьбоносным
событием. Она его разозлила. Мало того, что
в ней отрицалась всякая полезность
изученных в бизнес-школе подходов к
управлению (как, например, управления по
целям), так и тут камнем преткновения
становились интересы Потребителей, тех
самых злостных Потребителей, мотивации и
поведение которых Гарри знал лучше них
самих, а потому изучать не собирался.
Он
списался с рекомендателем по электронной
почте и неожиданно получил ответ от еще
одного ученика того самого доктора
Деминга. Через пару месяцев переписки он
уже не различал, с кем именно из учеников
он переписывается и хотя книга, ставшая
мотивом этой дискуссии, была написана не
самим доктором, а его учениками, Гарри было
приятно думать, что он ведет диалог
непосредственно с Демингом.
Гарри
никогда не считал себя, опять же, идиотом.
Он всегда настораживался, когда его
призывали во что-нибудь поверить. Он
поглощал литрами кока-колу, жевал ригли-сперминт,
считал «Властелина колец» хорошим фильмом,
игнорировал «новинки» Эрмитажа, отдыхал в
конкретных местах за границей и верил, что
последнее лучше предыдущего. Но в том, что
касалось бизнеса – извините. Он
фарисействовал, упирался, требовал
практических примеров и зачастую
увлекался самой игрой «кто кого передавит».
Так вышло и в этот раз. Он увлекся. Его
зарубежные собеседники сочли Гарри
безнадежным и аккуратно намекнули
оставить эту тему на некоторое время.
Раздосадованный таким финалом, Гарри
позвонил мне.
Знакомство
с этой историей не стало для меня
судьбоносным событием. Но она меня
разозлила. Обвиненному в
ущербности Гарри, было не чуть не легче от
мысли, что история типична, что седовласые
(как то и лысые) гуру быстро утомляются от
общения с практиками не только в России,
что последние и не собираются стирать
границы между городом и деревней, простите,
практикой и теорией. Я предложила Гарри
поверить практикам, то есть японцам и
продолжить виртуальный диалог с Демингом
через книгу, написанную его
последователями ("Пространство доктора
Деминга"). Если кому-то интересно, почему
эти двое не смогли договориться, я
продолжу (далее курсивом выделяется текст
из вышеназванной книги).
"Качество
начинается с Услаждения Потребителя"
В
России, в отличие от западной культуры,
нужды человека никогда не принимались во
внимание. Человек как таковой,
ценностью никогда не являлся. Философия
Деминга вся основывается на
клиенториентированности. В этом, пожалуй,
вся проблема. «Но мы не привыкли отступать»,
и нужно быть почти тем, кем не был Гарри,
чтобы полагать, что русским не удастся
опошлить такую великую концепцию, как TQM
(Total Quality
Management).
После коммунизма, социальной
справедливости и «все люди братья» - это
для нас семечки.
Еще
в 1950 году Деминг учил японцев
рассматривать потребителя, как «самую
важную часть производственной цепи».
Деминг идет дальше, чем все другие, которые
предпочитают говорить о качестве в
терминах «Удовлетворения потребителя при
минимально возможных затратах».
Он пишет: «Нам совершенно недостаточно
иметь потребителя, который просто
удовлетворен. Неудовлетворенный
потребитель конечно уйдет от нас. Но, к
сожалению, удовлетворенный потребитель
также может уйти, полагая, что он не много
потеряет, а зато может приобрести что-то
лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от
постоянных покупателей, потребителей,
которые хвастаются вашим продуктом или
услугой и которые приводят к вам своих
друзей».
Хорошо,
замечательно, красиво. Но не по-русски
совершенно! Гарри не любит потребителей.
Гарри любит деньги, свою подружку и
волшебную палочку – все. Пессимисты от
научного российского менеджмента считают,
что Гарри никогда не будет любить
потребителя, даже, если он будет очень
этого хотеть. Кто виноват?
В
основу системы ценностей русского
человека положено страдание. Пострадал
сам – помоги другому. Сделать тебе хорошо
просто так, чтобы у тебя было больше и
лучше? А в чем идея? Нет идеи? Ничего не
выйдет! Добавьте сюда влияние
ортодоксальной церкви, «бедность не порок»,
все оттенки слов «потребитель», «обыватель»,
«быт» и вы узнаете, почему книга Дж. Траута
«Сила простоты: руководство по успешным
бизнес-стратегиям» не стала у нас
бестселлером. Нам не нужно легко и много
благ - сопьемся все. Нереализованная
пассионарная энергия нас разрушит. Но ведь
мы, как и наши родители, хотим, чтобы дети
жили лучше нас. Что делать?
Если
все дело в идеях и пассионарности, то может
быть узаконить эти ориентиры как Х и Y
и рассматривать Потребителя именно в этой
системе координат? Читаем
основополагающий принцип обеспечения
качества заново: "Качество
начинается с Услаждения Потребителя".
Итак,
качество - это ИДЕЯ. Услаждения
потребителя – высокий образец
преданности ИДЕЕ. Не Потребителю – ИДЕЕ.
Потребитель – это что-то большое, хрупкое,
почти виртуальное. Чтобы услышать его
голос надо собрать много-много голосов
этих разных покупателей в магазинах,
салонах и на улицах. Просто собрать, без
эмоциональной реакции на каждую реплику.
Чем больше соберешь, тем громче и яснее
услышишь голос ЕГО. Именно о НЕМ Деминг
пишет:
«Потребитель
должен получить то, что он хочет, когда он
этого хочет и в той форме, в какой он этого
хочет. Компания должна не только
удовлетворить желания Потребителя. Это
самое малое из того, что она должна сделать.
Компания должна стремиться к тому, чтобы
заставить Потребителя восторгаться,
предоставляя ему даже больше того, что он
мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут
быть в экстазе, совет директоров наверху
блаженства, а ваша компания – стать
легендой на Уолл-стрит. Но если ваш
Потребитель не в восторге, значит, вы еще
на начали достигать качества».
Понять
вышесказанное сходу Гарри не смог. Нет, все
понятно, но что конкретно нужно делать
сегодня? Повертев книгу в руках, заглянув в
конец и оглавление, он решил начать
сначала.
В трех соснах Джойнера
Идеи
– это флаги, иконы, образы. Вам не нравятся
треугольники, вам ближе квадрат? А что
делать? Кто говорит, что философия
качества это просто? Философия качества -
находка для беспокойной, долготерпимой и
широкой русской души.
Брайан
Джойнер из Joiner
Associates
своим треугольником легко сместил
Казимира Малевича со стен кабинетов
преданных ИДЕЕ специалистов. Основание
треугольника: «Все одна команда» - точка А,
«Научный подход» - точка Б. Вершина
треугольника – «Одержимость качеством». Я
готова принять обвинения в примитивизме.
Простота и красота образа не подвергается
сомнению. Собственно, здесь нет никаких
сомнений, пока о качестве мы говорим.
С
командной работой у нас еще более или
менее. Плохо с сотрудничеством. Отдельный
материал может быть с успехом посвящен
поиску причин подмены понятий, явлению,
когда «командной» называют стадную,
массовую, групповую и.т.п. деятельность.
Гарри
считал, что знания, полученные им в бизнес-школе,
не должны лежать мертвым грузом. Он сам
некогда выступил «за» Управление по Целям
и был крайне раздосадован, когда прочел
следующее. «На практике принцип «Все –
одна команда» часто губится из-за
применения многих порочных методов
управления, таких как Управление по Целям (Management
by Objectives/MBO/),
ежегодных аттестаций и использования
условных количественных целей и
показателей. Все эти методы провоцируют
конкуренцию и конфликты между людьми,
вместо того, чтобы поощрять их работать
совместно на общую пользу».
Гарри, привыкший
гордиться своей Командой, писал об этом в
своих электронных письмах. «В
действительности никто из нас не служит
делу по зову сердца. Мы все играем в
Команду. Всяк недоволен своим положением и
более думает о том, как его улучшить, а не о
том, как сделать общее дело и получить
удовольствие от процесса». Как здесь не
вспомнить талант японцев
довольствоваться тем, что имеешь, видеть
свой скромный вклад частью великой миссии
компании, без которой последняя не
состоится? И в этом истоки японского чуда.
У
нас нет императора - посланца Бога, который
думает о каждом из своих поданных и
является магическим гарантом
стабильности и защищенности. Игорь,
простите, Гарри живет в постоянном
ожидании сюрпризов. Живет одним и еще
одним днем. Разве можно его осуждать за это?
Просто отметим риски, которые лежат в
основе треугольника Джойнера и будем
стараться создавать Команды на основе психологической
совместимости и однородности запросов (потребностей).
«Некоторые,
задуманные с лучшими намерениями методы
улучшения качеств на деле представляют
собой серьезные препятствия для командной
работы. Примерами могут служить «оценка
затрат на качество» и «система
бездефектного труда». Даже концепции,
которые по своей сути хороши («кружки
качества» или «точно вовремя»), могут
принести больше вреда, чем пользы, если их
использовать в неподходящих условиях».
Научный
подход. Сам Деминг не раз удивлялся
многообразию форм, какие способен
принимать «Научный подход» в компаниях.
Глубокое понимание руководителями
природы вариаций, в особенности деления на
управляемую и неуправляемую компоненты, -
явление не просто редкое. Крайне редкое.
Многих ли вы знаете лидеров, сочетающих в
себе талант управленца, достижения
академической школы и
предпринимательский дар? Самой же Науке
поступь по фабричным цехам дается с трудом.
Ей комфортнее в тиши лабораторий.
Но
не будем путать научные изыскания с
научным подходом. Или считать, что
менеджер без ученой степени начисто лишен
способности, подходить «научно» к своей
работе. Современная управленческая
практика щедра на примеры ученичества
высоколобой профессуры у талантливых
руководителей. На поверку часто
оказывалось, что практикуемые методы
происходят от простого здравого смысла.
Являясь
категорией философской, здравый смысл вне
менеджмента (точнее, "над"), что и
понятно. Точность, простота и яркость
перевода сложных научных категорий на
язык практиков здесь заявляют о себе с
новой силой. Виртуозно оперировать
терминами, зажигательно прочесть лекцию,
вдохновить аудиторию на подвиги во имя
ИДЕИ – этого мало. Нужно остаться
однозначно понятым. Не выходит? Может,
стоит позвать консалтеров
- связующее звено между наукой и жизнью?
Научный подход
призывает иначе взглянуть на нашу работу с
информацией. Опять же через качество.
Трудные времена для любителей
умозаключений. Поиск доброкачественной
информации не только заставляет поменять
подходы к маркетинговым исследованиям, но
и смещает со своих позиций Расчет. Прежние
финансовые критерии оценки теряют свою
актуальность. И об этом уже много сказано.
Гарри совершенно растерялся, когда прочел
высказывание Ллойда Нельсона из Nashua
Corporation: «Наиболее важные
факторы, необходимые для управления любой
организацией, как правило, неизвестны и
количественно неопределимы».
Решив
для себя, что ему предстоит изучить
предмет «Статистическое управление
процессами», и разобраться с надежностью,
однородностью, предсказуемостью и
взаимозаменяемостью, Гарри вдруг заметил,
что это никак не поможет ему разобраться с
факторами, оценивающими работу
организации. Мало того, что «неизвестны»
и «неопределимы», так еще и напрямую
связаны все с теми же злостными
Потребителями. Так Гарри, дойдя до «Одержимости
качеством», вышел из трех сосен и вошел в
14 пунктов программы
Деминга для менеджмента
И
тут стало понятно, почему не часом раньше,
а именно теперь Гарри - вполне продвинутый
молодой менеджер - обратился ко мне (скромному
труженику нивы управления изменениями). К
этому времени ему было уже не смешно и
очень сильно беспокоило предостережение:
«Послушное
следование идеям Деминга без
предварительного их изучения и глубокого
понимания представляется опасным. Тот, кто
будет рассматривать 14 пунктов как готовый
рецепт, наверняка потерпит поражение. На
самом деле главная цель состоит не в
принятии всех 14-ти пунктов в отдельности
или всех вместе, а в создании новой среды,
которая была бы полностью совместима с
ними и восприимчива к ним. И это не проект,
не программа, это – никогда не
заканчивающийся процесс, это – навсегда».
Гарри
некогда переболел «Реинженирингом
корпорации». Недавно в одном переводном
журнале он прочел статью Хаммера,
адресованную поспешившим за ним практикам.
Суть статьи была проста – «я совсем не это
имел ввиду». Ну, конечно! Гарри не только не
считал себя идиотом, он им и не являлся. Он
понял главное - понять это
правильно нельзя. И расслабился. В том
смысле, что прочел материал «История
одного неназначения»
и перестал делать умное лицо.
Пункты
Деминга Гарри читал кучками: «Одержимость
качеством»; «Все – одна команда»; «Научный
подход». Самое отрадное, пожалуй, было то,
что Гарри уже не так хмурился во время
беседы о потребителях, как раньше.
Оказалось,
что большое впечатление на него произвело
высказывание: «если ваш Потребитель не в
восторге, значит, вы еще не начали
достигать качества»? Гарри решил, что пора
что-то делать и начал выстраивать
информационные потоки в компании, чаще
пить кофе с маркетологом. Кроме того, он
стал заниматься у меня по курсу «Психология
мотиваций». Одно дополняло другое, и все
открытия Гарри незамедлительно шли в
работу.
Он
заметил: недостаточно перед Потребителем
представить нечто сногсшибательное. Он
выскажет восторг, если это хотя бы 5 минут
будет ему недоступно. Легкодоступное
хорошее не так привлекательно в России.
Кроме того, нужно создавать инструменты и
средства для выражения и сбора восторгов
Потребителей. А иначе, как мы узнаем, что
стали достигать качества?
Вот
вам и новый подход к информации (инструментам
сбора, носителям и содержимому) и новый
взгляд на критерии оценки организации. «Кто
может выразить в числах эффект для фирмы
от того, что она своего покупателя не
просто удовлетворила, но и привела в
восторг? Это покупатель не только еще раз
придет к вам без всякой рекламы, но он
также, вероятно, будет рекомендовать вас
своим друзьям и знакомым? Какие числа вы
могли бы использовать для демонстрации
гораздо большей ценности
удовлетворенного и внутренне
мотивированного работника по сравнению с
тем, кто приходит на работу лишь для
получения зарплаты? Какие числа могут
количественно выразить вред из-за
разочарования вашего потребителя или
деморализации персонала?»
Гарри
предпочел не вдаваться в сферу
финансового регулирования и контроля. Он и
без того заметил, что, вникая в философию
Деминга, он уже очень далеко ушел от ISO
9000.
Он
отказывался понимать, почему все, что
относится к сути - к процессу создания
среды для расцвета философии качества и
изменчивости - относят к «мягким» методам TQM,
а регламентацию под флагом ISO 9000 – к «жестким»
методам. У Гарри все нормально с образами,
просто он успел заметить, что «самые ярые
противники перемен, интроверты-клиентоненавистники,
бумагомаратели и формалисты – это наши
исошники вкупе с консультантами,
готовящие нас к сертификации. Знаете, что
они говорят о маркетинге? Это всего один из
двадцати пунктов. Вы представляете?»
На
этом этапе своих исканий Гарри пришел к
выводу, что философия качества – это
хорошо, а ISO
– это плохо. Вот так широко и по-русски: «Хорошо»
и «Плохо». И все! Он также решил оставить
кесарю кесарево, а слесарю слесарево.
Интерактивно
пообщавшись в братьями по чистому разуму,
Гарри вооружился аргументами в пользу
того, что сертификат ISO 9000 – это всего лишь
грин-карта для русского бизнеса, который
решил утвердиться за рубежом. Он не
заменяет собой корпоративные основы
функционирования СМК. Это вообще способно
жить само по себе.
Гарри
как-то удалось донести эту мысль до
руководства холдинга, изрядно уставшего
от набегов консультантов. Отделив одно от
другого, Гарри стал искать общее, важное
для компании, к чему бы это не относилось.
Он также решил возвращаться к 14-ти пунктам
Деминга 2 раза в год и отмечать перемены
видения (оставаясь при этом циником).
- «Постоянство
цели»
«Приверженность
руководства постоянным улучшениям –
критический фактор поддержания
энтузиазма, интереса и соучастия
работников на всех уровнях,
стимулирования внести еще больший личный
вклад».
Это
уж как повезет... Здесь Гарри должен был
признать, что никто в компании не может
похвастать своим даром предсказателя,
предугадать, какой идеей заболеет шеф в
ближайшее время, и как долго она будет его
занимать. Новым в отношении этого для
Гарри было то, что он стал относить
непоследовательность босса к
злоупотреблению служебным положением.
Раньше он относился к этому философски,
как к чему-то неизбежному, полагал, что
прихоть сея – привилегия Первого. Теперь
он точно знал, что садясь в кресло
генерального директора, человек эту
привилегию не приобретает, а теряет. И еще
он понял, почему консалтеры стремятся
работать именно с первыми лицами и решил,
что гораздо выгодней вступить с ними в
продуктивный сговор, нежели ревностно
охранять подступы к Телу.
- «Новая
философия»
«Если вы не
воспримите идею фундаментальных
изменений, то переосмысление никогда и не
случится… Каждый день должен приближать
нас к состоянию, когда вся компания
окажется в процессе улучшения качества
всех систем и видов деятельности».
Гарри
воспринял этот тезис более глубоко, чем я
ожидала. Он с сожалением пришел к мысли,
что большинство идей и подходов к
управлению, каким он научился в бизнес-школе,
не только требуют пересмотра, но мешают
ему. «Я потратил много времени для того,
чтобы узнать максимально полный перечень
того, от чего мне предстоит отказаться». С
тех пор он не только не гордится своим
дипломом известной городской бизнес-школы,
а даже скрывает факт его получения. Печаль
Гарри по данному поводу я не разделяю (лучше
ругать образование, получив его).
К
постулатам новой философии Гарри стал
относить и такое: «Приспосабливайся – или
погибнешь». Здесь лучшим утешением для
Гарри послужили материалы по практике
управления изменениями, эпохальные
работы Мура и улыбки маркетолога, которых
он прежде никогда не видел.
Конец
6-й страницы из 12-ти
Продолжение
Скачивать,
так всё
Направить
отзыв на прочитанное
|