Rambler's Top100
Крейсер "ВАРЯГ"
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Кризис и развитие бизнеса

Размещено у нас 01.08.2007

Предположим, есть стабильная, благополучная, плавно развивающаяся фирма. Но вот владельцу фирмы понадобилось, чтобы произошел скачок - увеличилась скорость роста прибылей.

А для этого нужно прежде всего увеличить скорость роста продаж своего товара (услуги). То есть - по существу - создать кризис-перелом в плавном, экстенсивном развитии.

Два источника увеличения прибылей

Когда рынок товара (услуги) не насыщен, увеличение прибылей - не проблема. Достаточно увеличить свои производственные мощности. Построить еще по одному заводу, ввести в строй еще по одной съемочной студии и т.д.

Но в конце концов рынок выйдет на насыщение: предлагается ровно столько товара (услуги), сколько потребитель готов купить. Объемы некоторых рынков с течением времени увеличиваются. Объемы других - стабильны. Объемы третьих - постепенно сокращаются (но это особый случай).

Таким образом, объем продаж (а, значит, и прибылей) любой фирмы на насыщенном рынке могут увеличить лишь два источника. Первый - продажи увеличиваются за счет увеличения объема самого рынка, т.е. платежеспособного спроса. Второй - продажи увеличиваются за счет "перетягивания" всех или части клиентов других фирм.

Иных источников нет и быть не может.

Типы поведения фирм на рынке

У любой фирмы есть три типа поведения на рынке.

Первый тип - свертывание деятельности

Руководство фирмы считает, что данный вид деятельности ей не выгоден, постепенно сворачивает свою деятельность и с рынка уходит.

За ее счет расширяются объемы продаж у остальных фирм на рынке.

Второй тип - экстенсивное развитие

Это тип поведения фирм, вполне довольных своей жизнью - спокойное развитие вместе с рынком. Спрос увеличился - очень хорошо, объем продаж чуть подрос. Рынок стоит на месте - и так хорошо, нам большего не надо.

Третий тип - агрессивное поведение

Третий тип рыночного поведения - интенсивный (также называемый агрессивным). Разумеется, в слова "агрессивный" и "агрессор" здесь не вкладывается традиционная для политической сферы отрицательная эмоциональная окраска. Фирма-агрессор - это фирма, ведущая рыночное наступление, интенсивно расширяющая свои рынки сбыта, и ничего более.

По нашему графику видно, что рыночное наступление фирмы А началось в конце 1-го года. К концу 2-го года фирма А почти полностью перехватила клиентуру группы фирм Б, а к концу 3-го - полностью вытеснила с рынка фирмы группы Б и перехватила часть клиентуры группы фирм В. результат - резкое расширение объемов продаж (а, соответственнно, и прибыли), в то время как общий объем рынка менялся незначительно - медленно и плавно рос.

Особо отметим, что фирмы, входящие в группу компаний В, не предпринимая никаких активных действий и идя по экстенсивному пути, до конца 2-го года расширяли свои продажи. А после конца первого года, без всякий усилий с их стороны, у них даже пошло ускорение роста - как побочное следствие рыночного наступления фирмы А.

Но в конце 2-го года они уже напрямую столкнулись с набравшим обороты наступлением фирмы А. К тому времени конкуренты первой очереди уже почти полностью были вытеснены с рынка. В итоге к концу 3-го года группа фирм В неожиданно для себя столкнулась с падением объемов продаж.

Очевидно, что если фирма А сама не остановит своего наступления, или фирмы группы В не окажут сопротивления - их ждет та же участь, что и группу Б. Фирма А при таком исходе превращается в монополиста на данном рынке.

Способы увеличения прибылей при агрессивном поведении

Почему фирма может выбрать агрессивный тип

Заставить фирму выбрать агрессивный тип поведения могут объективные причины. Например, необходимо увеличить прибыли, чтобы рассчитаться с долговыми обязательствами, или подходит срок замены производственного оборудования - нужны вложения, а текущих прибылей не хватает. Однозначно агрессивный тип поведения выбирает фирма, только выходящая на рынок.

Возможны и личностные мотивы руководителя фирмы. Скажем, он не удовлетворен объемом прибылей, не позволяющим реализовать какие-то его задумки (например, начать производство нового товара или услуги). Или - купить себе самолет. Может быть мотив самореализации: "я хочу создать самую крупную фирму на данном рынке", а также другие причины. В общем, вариантов масса.

Фирме, ставшей на этот путь, недостаточно вводить новые мощности. Они будут простаивать: недостающих клиентов взять неоткуда. Кроме как - отобрать их у конкурентов.

Как?

Первый способ увеличения прибылей - совершенно новый товар

Можно, конечно, сделать качественный скачок потребительских свойств товара (услуги). Попросту: все типографии предлагают только черно-белую высокую печать, а типография N запустила цветной офсет. От клиентов отбоя не будет. До поры до времени. Постепенно все типографии освоят цветной офсет. А патентование надолго не спасет. Как показывает опыт рынка, долго удержать монополию на новый товар, даже при наличии патента, не удается. Появляются аналоги, не подпадающие под действие патента - с теми же, а зачастую и лучшими потребительскими качествами. Через некоторое время все возвращается на круги своя: все типографии предлагают цветной офсет и сражаются за клиентов.

Самое же главное - для того, чтобы по этому пути можно было пойти, нужно сделать какое-то крупное, кричаще-очевидное изобретение. Изобрести авторучку вместо стальных перьев, "шарик" вместо авторучки, роллер вместо шарика... Зубную пасту вместо зубного порошка. А вот изобрести новый состав зубной пасты - этого недостаточно. Это не кричаще-очевидно.

Второй способ увеличения прибылей - out-of-technology

Что это такое, известно любому российскому бизнесмену. Внезапно повезло, подвернулся выгодный заказ. Одноклассник занял руководящий пост. После долгой, целенаправленной работы на какой-то тусовке возник хороший контакт с родственником весьма высокопоставленного лица. И так далее.

Этот способ часто дает великолепные плоды. У него только два недостатка.

Первый - крайне высок элемент случайности. Одноклассника могут не назначить, выгодный заказ может и не подвернуться.

Второй - неустойчивость. Заказ успешно выполнен - а новых того же масштаба нет. Высокопоставленное лицо, с чьим родственником налажен такой хороший контакт, отправлено на пенсию...

Третий способ увеличения прибылей - вытеснение конкурентов.

Так вот, как быть фирме, если ее задача - резко увеличить объем своих продаж и прибыли, в то время как потребительские свойства ее товаров (услуг) приблизительно те же, что и у конкурентов - а счастливых случаев не подворачивается?

В этом случае единственный выход - расширить свой рынок сбыта. А это можно сделать - на заполненном рынке - только за счет выкидывания с этого рынка кого-нибудь, кто там уже находится. То есть конкурента.

Вот для этого и существуют кризисные технологии. Потому что только технология обеспечивает стабильное, не зависящее от всяких случайностей, течение любых процессов. В том числе - и ведение конкурентной борьбы.

Нас могут спросить - а может, есть какие-то еще технологии? Нет. Все то, с помощью чего ведется конкурентная борьба, и составляет в сумме crisis management. А что в него не входит - с помощью того вести конкурентную борьбу нельзя.

Приведем аналогию. Чтобы построить дом, надо заняться строительством. Иного способа, кроме строительства, для постройки дома не существует.

Таким образом, получается: агрессивный тип поведения фирмы на рынке и crisis management - неразделимы. Точнее, crisis management - это способ реализации агрессивного поведения. Как строительство - способ постройки дома.

Crisis management при экстенсивном поведении фирмы

На первый взгляд может показаться, что crisis management нужен только тем фирмам, которые выбрали для себя агрессивный тип поведения на рынке. На самом деле это не так.

Задача удержания рынка

На нашем последнем рисунке в первый год все фирмы выбрали спокойный, экстенсивный путь развития. Но эта ситуация неустойчива.

В конце первого года руководитель фирмы А принял решение о переходе к рыночной экспансии. К чему это привело для фирм группы Б, видно из рисунка - к полному уходу с рынка. У фирм группы В та же перспектива. Однако в арсенале crisis management'а, как и в любом арсенале, есть как наступательное, так и оборонительное оружие. В терминах crisis management оно называется антикризисным сопровождением.

Разумеется, для защиты можно обратиться к способам out-of-technology. Они могут дать очень хороший кратковременный эффект, но не способны обеспечить стабильность. Хотя бы потому, что как только выясняется - некую фирму В2 прикрывает конкретное должностное лицо, или используется любой другой out-of-tecnology способ - то одним из направление кризисной атаки может стать само прикрытие. В crisis management'е существуют отработанные схемы для таких случаев.

Чисто оборонительная тактика

Предположим, что среди фирм группы В есть одна - В1 - которая где-то в промежутке до конца 2-го года заказала антикризисное сопровождение, т.е. встала на обслуживание в кризисном агентстве.

В период с конца 2-го по конец 3-го года, когда до фирм группы В дойдут последствия рыночной экспансии фирмы А, антикризисное сопровождение позволит фирме В1 практически удержать свои позиции. Возможно, с незначительным падением объемов продаж - под напором рыночного наступления фирмы А. Однако основные потери от этого наступления будут нести другие фирмы группы В.

К концу 3-го года произойдет адаптация к новым условиям, и начнется плавный, вслед за рынком^ рост продаж фирмы В1 - так, как если бы наступления фирмы А не существовало. Основные потери опять-таки будут нести другие фирмы группы В.

Наконец, к концу 5-го периода фирма А окончательно вытеснит с рынка всех, кроме фирмы В1. Натолкнувшись на ее антикризисную защиту, наступление фирмы А остановится.

Дальше на рынке наступит динамическое равновесие. Рынок окажется поделенным. колебания в объемах продаж будут составлять проценты и доли процентов. Фирма А так и останется крупнейшей на рынке, однако полностью В1 она не вытеснит. В1 сильно расшириться не сможет, но будет устойчиво занимать свою рыночную нишу.

Недостаток положения В1 заключается в том, что она, изначально выбрав только оборонительную тактику, в конечном итоге оказалась сильно уступающей фирме А по объемам продаж (а, соответственно, и по объемам доступных ресурсов). Это означает, что принципиально возможна ситуация, когда фирма А бросит на программу против В1 значительные ресурсы, превосходящие возможности В1 к защите.

Атака как лучший способ обороны

Представим себе, что фирма В1, которая в прошлом примере избрала для себя оборонительную тактику, повела себя иным образом. А именно: определив наличие агрессивного поведения на рынке со стороны А, сама перешла в наступление и выбрала для себя также агрессивный тип поведения. Пусть это произошло в конце 2-го года.

Итог почти тот же, как если бы фирма В1 избрала чисто оборонительную тактику. Но разница будет довольно существенной.

Во-первых, все закончится гораздо быстрее.

Во-вторых, фирма В1 в итоге получит гораздо большую долю рынка, чем в предыдущем случае. Соответственно, у нее будет больше прибылей.

События будут разворачиваться так. К концу 3-го года фирмы А и В1, образно говоря, совместными усилиями практически "доедят" конкурентов. В этот период они будут попутчиками, и не исключены действия, проводящиеся кризисниками обеих команд согласованно или даже совместно. Так будет продолжаться, пока фирмы не натолкнутся друг на дружку. Поскольку мощности фирм в нашем примере практически равны, и обе применяют один и тот же кризисный арсенал, никто взять верх не сможет. Конечно, кризисная война в первый момент столкновения вспыхнет. Но, быстро убедившись, что маневры не приводят к желаемому результату, фирмы перейдут к сосуществованию на поделенном рынке.

Это сосуществование фактически представляет из себя экстенсивный, плавный вариант развития вслед за рынком. Однако в этом варианте ни одна из фирм не способна взорвать рынок. На рынке достигается стабильность и устойчивость положения обоих фирм.

Хотя фирма А в нашем примере - крупнейшая на рынке, а В1 - вторая, однако превосходство А не подавляющее. Это значит, что она не может бросить на программу против В1 такое количество ресурсов, которое превышало бы способности В1 к защите (в crisis management'е действует тот же принцип необходимости превышения на ступень сил атакующих над силами обороняющихся: роту в обороне атакуют батальоном, батальон в обороне атакуют полком и так далее). То же самое, разумеется, относится и к В1.

Обе фирмы могут в дальнейшем проводить активные операции друг против друга. Однако, так как обе фирмы обладают антикризисным прикрытием, активные операции будут давать существенно меньший эффект, чем в первоначальный период, и будут приводить только к периодическим колебаниям объемов продаж в ту или другую сторону, но не к полному вытеснению одной из фирм с рынка.

Источники: https://el-books.by.ru/crisis_m.pdf

https://www.it2b.ru/print8.view2.page22.html

Группа Афанасьева, Crisis Management Group.Москва, 1998 г.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001