Назло невзгодам
Записал Дмитрий
Фалалеев — старший редактор «HBR —
Россия».
В утверждение «кризис — это пора
возможностей», когда этот самый кризис уже
«в городе», верится с трудом. Но история
доказывает: каким бы разрушительным ни был
экономический хаос, всегда найдутся люди,
которые воспользуются им как стартовой
площадкой.
Мы нашли три компании, появившиеся на свет
в 1998 году. Когда случился дефолт, все они
были неоперившимися стартапами. И все они
сумели не просто выжить, а обратить
проблемы в преимущества. Как именно, их
основатели рассказали «HBR — Россия».
Андрей
Коркунов, председатель совета директоров
ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»
17 августа 1998 года кондитерская
фабрика в Одинцове представляла из себя
котлован и несколько недостроенных
корпусов. А еще через несколько дней Андрей
Коркунов лишился итальянского партнера и
остался с проектом один на один.
Одним из проектов, которым мы с партнерами
занимались в 1990-х, был импорт кондитерских
изделий. В начале 1997 года я предложил нашему
постоянному поставщику шоколада
итальянцу Бонетти: что если наладить
фасовку прямо в России? Он был не против, и
мы организовали «ручную сборку». Через год
я задумался: а почему бы нам и конфеты не
делать в России? Бонетти и в этом стал нашим
партнером: по джентльменскому соглашению
он обязался поставить производственные
линии, а мы строили цеха. Про брэнд тогда
никто не говорил, но подразумевалось, что
это будет та же итальянская марка.
В самом начале 1998 года мы выкопали
котлован в Одинцовском районе, заложили
фундамент. Но тогда же я начал понимать:
итальянец предлагает старые технологии. У
Бонетти не было злого умысла, просто он
всегда на всем экономил. Увидев изношенное,
купленное за копейки оборудование на его
итальянской фабрике, я понял, что и в России
он захочет сделать что-то подобное. Такого я
допустить не мог, поэтому стал думать, как
договориться с ним и купить новые линии. Тут-то и грянул августовский дефолт.
Бонетти испугался и отказался от проекта. С
одной стороны, новость приятная. С другой —
ситуация патовая: на дворе кризис, все наши
свободные деньги зарыты в земле,
производства нет, партнера тоже. Корпуса в
Одинцове уже были построены, но,
естественно, их невозможно было продать. В
других наших бизнесах положение тоже было
шаткое: товар у нас был импортный, покупали
за доллары, продавали за рубли, часть денег
вообще зависла в банке. В общем, хаос.
Сориентировались мы молниеносно: все, что
оставалось, инвестировали в строительство,
даже взяли небольшой кредит на Западе. Я
понимал, что останавливаться нельзя: это
как упасть в горную реку — нужно
закусить губу и плыть, остановишься —
лишишься последних шансов выжить. Мы стали
бороться. Откуда-то сразу взялись драйв,
решительность. Как только появлялись какие-то
деньги, мы тут же перебрасывали их на
стройку. Но вопрос с оборудованием оставался
открытым. Это была существенная часть
инвестиций, и таких денег мы бы не достали —
нужен был новый партнер. Случайно, всего
через месяц после начала кризиса, приятель
познакомил меня с владельцем TetraPac, который
заинтересовался проектом.
Я повез его на фабрику. Стоя у
недостроенного корпуса, он спросил: «Какой
ты видишь компанию через пять лет?» «Самой
известной в России», — ответил я. Он обещал
подумать. Через пару дней он согласился
дать деньги и войти в бизнес.
Страха продолжать проект не было, но
решение далось нелегко. И у меня, и у
моего российского партнера обостренное
чувство ответственности. В бизнесе это
часто мешает. Вот и тогда мы серьезно
задумались: одно дело рисковать своими
деньгами и совсем другое — чужими. Сможем
ли мы стать самой известной компанией? И все-таки
мы отправились в Италию — покупать
производственные линии. В мае 1999-го их начали монтировать на
Одинцовской фабрике. Но чуть раньше, зимой,
нам пришлось решать еще одну проблему: у нас
не было специалиста, который смог бы
наладить производство. Помог случай:
производители оборудования посоветовали
мне обратиться к Марио Кьерико, он долго
работал на ведущих итальянских
кондитерских фабриках и как раз собирался
на пенсию. Итальянец согласился
встретиться, и я повез его к нам на фабрику.
Как сейчас помню: зима, мороз –20°С. Глядя,
как рабочие снуют по стройке, Марио спросил:
«Когда ты собираешься запускать
производство?» Я ответил, что в сентябре. «Это
невозможно!» — удивился он. Но у меня не
было выбора… После этой экскурсии я повез
его в баню. Еще в машине предложил после
парилки по русскому обычаю прыгнуть в снег.
Марио посмотрел на меня как на сумасшедшего.
Но мы все-таки прыгнули. И тогда я сказал
итальянцу: «Два часа назад ты не верил, что
мы будем в мороз прыгать в снег, но мы это
сделали. Так почему бы и фабрике не
заработать в сентябре?» Марио Кьерико
подписал с нами годичный контракт. Так мы
получили высококлассного технолога. В
итоге он прожил в России семь лет.
Нашей команде, в которую вошли в основном
люди из других наших бизнесов, пришлось
делать несколько дел одновременно: строить
фабрику, устанавливать оборудование,
создавать конфету и работать над брэндом.
Сегодня каждой из этих задач занимается
специальный отдел. Тогда мы были как на
войне: сам разведчик, сам же и санитар.
Начальник отдела маркетинга создавала
брэнд и в то же время лабораторию — у нее
было профильное образование. И так во всем. Потом журналисты написали, что мы сделали
шоколад класса «премиум». А что такое
премиум? Есть просто хороший шоколад, а есть
шоколад с добавками, благодаря которым он
выглядит глянцево, но вкус уже не тот, зато
цена ниже. Создавая конфету, мы
руководствовались тем, что она должна быть
вкусной и качественной. В итоге она
получилась дорогой. К этому моменту, а это
был июль 1999 года, агентство уже подготовило
для нас брэнд, мы даже отправили в печать
упаковку. И тут стало понятно, что дизайн не
соответствует конфете: шоколад дорогой, а
упаковка дешевая. Нестыковка. Мы отправили
под нож то, что уже успели напечатать,
отказались от старого брэнда и за полтора
месяца сами придумали новую концепцию.
В сентябре 1999 года мы сделали первую
конфету и начали продажи. Благодаря дефолту
полки в магазинах были свободными — многие
крупные игроки ушли, оставшиеся
демпинговали, снижая качество продукта. Все
это было нам на руку.
Хотя кризис к тому моменту уже пошел на
спад, его влияние все еще ощущалось. Да и
средств практически не осталось. Но
маркетинговая кампания была нужна, и мы
сумели провести ее за какие-то смешные
деньги. Сейчас наш годовой рекламный бюджет
— $12 млн, а за три первых года мы потратили
на это не больше полумиллиона долларов.
Знакомые говорили: «Сколько ты тратишь на
рекламу? Щиты по всей Москве!» А у нас было
всего-то 30 билбордов. Просто я лично ездил и
выбирал место для каждого. Мы тратили
деньги очень экономно.
Постепенно фабрика набирала силу, и в 2002
году стали появляться первые предложения
продать бизнес. Тогда стало окончательно
ясно: мы все сделали правильно.
Кризис помог нам выйти на рынок. Я знаю
много случаев, когда конкуренты выходили
позднее и в итоге тратили больше денег, чем
мы, да еще и с меньшей эффективностью. Тот
дефолт прибавил нам седых волос, но ни в чем
не помешал.
Посмотрите на историю мирового бизнеса:
многие известные компании стартовали в
кризис. Это действительно пора
возможностей. И этот кризис тоже наверняка
кому-то откроет двери. Но сравнивать его с
дефолтом 1998 года неправильно. Я много раз
обращал внимание, что мы тогда нашли деньги
за рубежом. Сейчас это невозможно —
ситуация шаткая везде. И все равно, у
хороших идей шансы есть: рано или поздно
западные инвесторы отойдут от шока и начнут
искать объекты для вложений. Утверждение «на
Западе надежно, а в России опасно» больше не
соответствует действительности, теперь
рискованно везде. Но мы по крайней мере —
развивающаяся страна, и шансов заработать
здесь больше. Инвесторы не могут этого не
понимать. Нынешняя ситуация вообще
уникальна: мы не представляем себе, как
будет выглядеть экономика через полгода, не
можем предположить, какие будут
последствия у этого кризиса.
И сейчас единственно верное решение для
каждого из нас — внимательно, как губка,
впитывать поступающую информацию.
Ключевые слова статьи:
кризис |
менеджмент | маркетинг | стартап |
инвестиции | управление рисками |
конкуренция | лидерство |
ответственность | брэндинг |
эффективность
Источник: https://www.hbr-russia.ru/issue/45/692/
Высказаться Перейти
в раздел Русский
экстрим
|