Лидерство в эпоху перемен

Зона ДиректоRU 

Сергей Юрлов, Пётр Левицкий. Эпизоды интервью профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера журналу "Искусство управления" ( N 7, 2004 г.). Вышло у нас 24.11.04

... Тема вашей лекции - "Лидерство в эпоху перемен". Если формула лидерства универсальна, то в чём особенности её работы в постоянно меняющейся среде?

- Да, формула лидерства одинакова для всех. И пропорция её действия в условиях перемен очевидна: небольшие изменения - немного лидерства, большие перемена - много лидерства. Объясню, как это происходит в большинстве компаний в США. Во главе компании стоит президент (управляющий высшего ранга), ему подчиняется директор по операциям (СОО), который осуществляет непосредственное руководство компанией. В период каких-то значимых перемен 70% работы президента связано именно с лидерством, с принятием стратегически важных руководящих решений. А у операционного директора лидерство задействовано примерно на 20%, потому что его обязанность - следить за текущими делами, заниматься конкретными задачами в каждой конкретной ситуации. И вот президент покидает компанию. Кто занимает его должность? Как правило, следующий по рангу - операционный директор. И что же умеет это человек? Привыкнув за много лет к определенному кругу задач в рамках своей должности, он и на новом месте начинает делать то же самое. Допустим, вопросы лидерства теперь занимают 30% его времени. Но и у компании возникают всё новые проблемы, и нужно решить, как реагировать на происходящие изменения. Проблема заключается в том, как соединять и разделять обязанности; и будущих руководителей надо заранее готовить к новым функциям. Когда положение компании стабильно и она не переживает крупных перемен, вопросы лидерства у президента занимают не более 60%, а на долю операционного директора приходится всего 5%. В этом случае при повышении человек оказывается вовсе не готов к проблемам, с которыми ему придется столкнуться. А значит, грядущие перемены могут стать катастрофой для компании.

- А какую роль играет, например, директор информационной службы (CIO)?

- Сейчас в обязанности CIO входит не только налаживание информационной работы, но и внедрение интегрированных систем управления, таких, как SAP, например. Это оказывает существенное влияние на деятельность всей компании. Следовательно, деятельность CIO в современной компании должна быть связана с лидерством. Ведь внедрение интегрированных систем провоцирует новые и новые изменения, и если ответственный за это человек не знаком с лидерством, то он будет не в состоянии понять, в чем суть возникающих проблем. Тем более, что остальной менеджмент, как правило, не очень хорошо разбирается в технологических тонкостях и все связанные с техникой вопросы делегирует CIO. Есть компании, которые охватывают почти весь мир и тратят огромные средства на внедрение информационных систем. Если ответственный за это человек не знаком с современными методами управления, то все траты окажутся напрасными - система не будет работать должным образом...

- Зачем стабильной компании (или руководителю стабильной компании) задумываться о лидерстве, если компания и без этого уверенной чувствует себя на рынке? Может быть, лучше выделить какое-то дно направление деятельности компании и сосредоточить управление на нём?

- Возвращаясь к иерархии, напомню: в стабильной компании к лидерству может относиться 60% деятельности главы, и чем ниже должность, тем меньше предполагается лидерства  - рядовой менеджер уделяет этому не более 5%. Он хорошо, в деталях, знает свою непосредственную работу. Но фундаментальные аспекты деятельности этому человеку не известны. Наиболее дальновидные могут самостоятельно начать осваивать  фундаментальные аспекты, к числу которых относится и лидерство. Но с каждым карьерным повышением обучение этого менеджера становится всё сложнее и всё дороже.

Нельзя руководить материальными ресурсами, а значит, в отношении материальных ресурсов нельзя говорить о лидерстве. И даже вопросы закупок не имеют прямого отношения к лидерству - это скорее вопросы понимания и умения вести переговоры. Сам термин "лидерство" подразумевает работу с людьми. Есть разница между управлением организацией как сообществом людей, когда внимание концентрируется на человеческом факторе, и управлением материальными, денежными или информационными потоками. Говоря о лидерстве, мы имеем в виду способы управления людьми. Хотя изменения, которые проходят в системе управления финансами, также требуют лидерства. Рост компании или смена её позиций на рынке приводит к необходимости задумываться о лидерстве. Именно поэтому я так настойчиво призываю компании готовить будущих лидеров. При этом и каждый человек должен заботиться о собственной подготовке. Если ты пять лет занимаешься своей работой и хорошо знаешь её, то вовсе не значит, что ты способен справиться с новыми задачами на новом уровне ответственности. Так что воспитание лидерских качеств - это важная часть человеческого самоуправления.

- Вы учите лидерству самых разных представителей бизнес-сообщества. Многие считают, что "чужой" опыт не имеет практического значения и малоприменим в практике работы "своей" компании. По этой причине многие руководители компаний, например, отказываются изучать опыт японского менеджмента. Что думает по этому поводу автор книги "Лидерство Мацуситы"?

 - Финансовая система и принципы корпоративного управления в Японского взаимосвязаны и очень специфичны. То же самое можно сказать и в целом о культуре, и об истории японцев. Но принципы лидерства, как и управления в целом, - это не японский национальный вопрос, это вопрос управления бизнесом. Если ты достаточно сообразителен, ты сможешь и та найти главные принципы и применить их у себя. Если компания даже не пытается использовать японский опыт только потому, что считает его слишком специфичным, слишком японским, то совершает большую ошибку. Так, менеджеры General Motors долго отказывались применять разработки Toyota, отмахиваясь: дескать, это же японцы... Компании поумнее всегда интересуются, как организованы бизнес-процессы в других странах, и стараются найти, что из чужого опыта можно перенять (даже если это невозможно в силу объективных причин: допустим, когда принципиально различаются образовательные системы государств). Toyota, кстати, не считает, что японский опыт неприменим в условиях США. В итоге всем очевидны как результаты работы Toyota, так и провалы General Motors.

ЭТАПЫ ПЕРЕМЕН

1. Создание ощущения срочности

• Изучить рынки и конкурентов

• Определить и обсудить кризис, возможный кризис или основные возможности компании

2. Формирование мощной руководящей коалиции

• Создать группы, обладающую достаточной властью для руководства изменениями

• Вдохновить группу работать вместе как одна команда.

3. Создание видения

• Создать видение, чтобы определить направления усилий по изменениям

• Разработать стратегию для реализации этого видения

4. Распространение видения

• Использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях

• Обучать новому поведению личным примером членов руководящей коалиции

5. Дать людям полномочия действовать в соответствии с видением

• Избавиться от препятствий, мешающих переменам.

• Изменить системы или структуры, которые серьезно подрываю новое видение.

• Поощрять людей, готовых рисковать, а также нестандартные идеи и действия

6. Планирование и достижение краткосрочных побед

• Планировать заметные улучшения в работе

• Внедрять эти улучшения

• Признавать и вознаграждать сотрудников, участвующих в улучшениях

7. Консолидация улучшений и углубление изменений

• Использовать возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и правила, не совпадающие с видением

• Нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных осуществлять видение

• Усиливать процесс новыми проектами, темами и сторонниками перемен.

8. Закрепление новых подходов

• Делать акцент на связи на связи между новым поведением и успехами компании

• Развивать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственности

Высказаться