Бизнес-Центр: эволюция проекта
Гости проекта SPb-300 - управляющие
менеджеры Центра Международного сотрудничества "Нептун" (СПб): директор
бизнес-комплекса Алексей Барабаш и директор спорт-комплекса Сергей Койпиш.
Материал подготовлен Еленой Маркушиной (апрель 2003 г.).
Каждый уважающий себя город N озадачен сегодня
возведением бизнес-центра. Чем выше экономическая активность горожан и гостей
города, тем выше актуальность темы "управление коммерческой недвижимостью". О чем мы вспоминаем в первую очередь, когда слышим это словосочетание
"Бизнес-Центр"? "Много офисных помещений сдается в аренду
юридическим лицам", - скажет кто-то. "Это гостиница и конференц-залы
для проведения деловых форумов и учебных мероприятий". Или:
"Гостиница, офисы и очень дорогой ресторан".
Данная тема попала на страницы нашего сайта не случайно. Бизнес-Центр - это,
в первую очередь, бизнес. У него
есть свой Продукт, свои Потребители, своя Организационная Структура, свои
Критерии Качества, свой Стиль Управления и т.п. и, в конце концов, свои проблемы
развития. Оказалось, что данное предприятие сферы услуг находится в той же
управленческой проблематике, что и производственное предприятие.
В Санкт-Петербурге сегодня много бизнес-центров различного класса и
назначения. Мы выбрали именно "Нептун", заведомо усложняя процесс проработки
темы. Эволюция этого бизнеса проходила непросто. "Нептун" - предприятие
уникальное во многих отношениях. Одним из первых в России он
предложил гостям столь широкий спектр услуг высокого уровня обслуживания.
Для петербуржцев, постоянных гостей из Москвы и зарубежа, марка "Нептун"
неразрывно связана с именем академика Спасского, генерального директора
Центрального Конструкторского Бюро "Рубин". Флагман российской оборонной
промышленности ЦКБ "Рубин" был в центре внимания мировой общественности во время
событий с подводной лодкой "Курск".
ЦКБ "Рубин" одним из первых начал участвовать в программе конверсии.
Именно академику Игорю Спасскому принадлежит идея создания бизнес-центра на
площадях, прилегающих к основному корпусу ЦКБ. Первоначальная задача состояла в создании
бизнес-центра для нужд самого ЦКБ. Уровень решаемых задач предполагал
постоянное присутствие высокопоставленных чиновников, известных ученых и
деятелей науки. Ни одно городское предприятие сервиса в 1990-м году не могло
обеспечить требуемый уровень комфорта, обеспечить программу
отдыха для сотрудников ЦКБ. В 1991 г. рядом с корпусом ЦКБ "Рубин" на
Обводном канале было начато строительство Бизнес-Центра "Нептун".
В основу, как теперь говорят, корпоративной культуры нового
предприятия был положен не столько коммерческий расчет, сколько интеллект,
культура и интеллигентность санкт-петербургских инженеров и ученых. Часть
сотрудников ЦКБ прошли переподготовку и составили штат нового Бизнес-Центра.
Много позже, когда предприятие столкнется с проблемой обеспечения прибыльности,
в среде выходцев из "Рубина" появятся коммерсанты. Начнется первое серьезное
переосмысление основ. Но это будет потом.
 Алексей Барабаш руководит сегодня офисным сектором. Мы приводим его рассказ шестилетней (!!!) давности
на отдельной странице и без купюр.
Во-первых, для тех, кто сегодня решил начать, материал является абсолютно
актуальным. Во-вторых, постановкой вопросов он иллюстрирует понимание
менеджерами своего дела как в пространстве, так и во времени. "Что такое бизнес-центр по-европейски?",
"Какой должна быть концепция идеального бизнес-центра или что
предложить арендатору?" и другие.
Вход >>>
<<< Эра коммерциализации началась для "Нептуна"
на рубеже нового века, когда была введена в
эксплуатацию третья очередь комплекса. К этому времени усилиями руководителя
гостиничного комплекса Галины Васильевны Курниковой "Нептун" вошел в
международную гостиничную сеть Best Western.
Функционировал ресторанный комплекс. И был бассейн, скромными услугами
которого пользовались в основном сотрудники ЦКБ "Рубин".
Надо отдать должное собственникам компании, которые смогли спрогнозировать
спрос на услуги в сфере физической культуры и спорта. Было
принято решение создать самый современный спортивный
комплекс и отдать его в управление человеку с опытом решения подобных задач.
Среди
17 кандидатов на пост управляющего директора спорткомплекса был выбран Сергей Койпиш, до этого
8 лет работавший заместителем директора Управления
Спортивных Сооружений Общества "Динамо". Наша беседа состоялась в "Нептуне" 14 апреля.
Интервью с директором спортивно-оздоровительного комплекса БЦ
«Нептун» Сергеем Койпишем.
С.К. - Сергей Койпиш, Е.М. - Елена Маркушина
 С.К. В "Динамо" я пришел из аспирантуры НИИ ФК.
До этого 8 лет проработал в Институте физической культуры им. Лесгафта,
куда, в свою очередь,
пришел из Ленинградского Института Авиационного Приборостроения.
Я в спорте с
семи лет, так что неудивительно, что в конце концов эта чаша
весов перевесила и, оставив ЛИАП, я вернулся в родную
стихию. Мне всегда было
интересно заниматься развитием спортиндустрии. В "Динамо"
это было моей работой, так что
перспектива реализовать свой опыт здесь показалась очень привлекательной.
Сразу было видно, что это современное
сооружение, передовой объект.
Е.М. По чему видно?
С.К. По бетону.
Е.М. То есть как, по бетону?
С.К. Качество капитальных работ и архитектурные решения были таковы,
что сомнений в серьёзности подхода не возникало.
Е.М. А каким образом Вы сюда попали. Это был случай,
рекомендации или что-то еще?
С.К. Случилось
так, что я узнал о конкурсе, который не афишировался, и пришел сюда предложить
свои знания и опыт наравне с еще 16-ю кандидатами.
Е.М. Соревновался опыт?
С.К. Не только. Конечно интересовались, кто чем занимался, но выясняли
и некоторые сужденческие моменты. Оказалось, что у меня есть аналогичный
опыт за плечами и уверенность в том, что достижение высокого результата - дело
техники и упорства.
Не хочется говорить, через какие тернии мы прошли. Я
не думал тогда, что будет так сложно.
Е.М. Не понимаю. Сложно финансово,
политически?
С.К. Видите ли. Человеку, пусть
даже профессионалу, часто трудно поверить на слово и
сделать так, как он говорит по той лишь причине, что он для нас человек новый. Не наш,
что ли. Добавьте к этому традиционно несколько
снисходительное отношение к спортсменам...
Е.М. "Все в ноги ушло". Вы в этом смысле?..
С.К. Именно. Ведь я практически был одним из первых
руководящих менеджеров, кого взяли со стороны. Большинство сотрудников здесь
в то время составляли выходцы из "Рубина". И как-то так сложилось, что ведомственная,
корпоративная принадлежность делила всех сотрудников на "своих" и "не своих".
Понятно, что "не своим" трудно было чего-либо добиться.
Тем не менее, я убежден,
что нынешние успехи "Нептуна" не были бы возможны на ином фундаменте.
Ресторан, гостиница, спортивный комплекс - это совершенно разные направления,
которые должны взаимодополнять друг друга, работая на единую задачу. Рубиновский
интеллект проявил себя и в том, чтобы связать воедино все эти функциональные
направления. В начале пути у людей не было никакого опыта, на
который они могли бы опереться. Точно такого комплекса как "Нептун", в России
нет и сейчас.
Е.М. Вы должны были разработать новую услугу (диверсифицировать портфель
предложений для потребителя) в дополнение к традиционным или у вас была задача
развить начатое и сделать спорткомплекс прибыльной орг. единицей?
С.К. И то и другое. Я понимал с самого начала, что экстенсивный путь,
хотя и оправдан на каком-то этапе, является тупиковым. Однажды
качество выйдет на первый план. На тот момент бассейн посещали сотрудники ЦКБ и
немного приезжие гости. Мы же решили сделать спорткомплекс привлекательным для
посетителя с улицы. Мы понимали, что стабилизация экономики России приведет к
тому, что наших потенциальных потребителей будет больше с каждым днем. Поэтому
мы сразу установили высокую ценовую планку и задали высокие критерии
качества сервиса.
Мы хорошо поработали над продвижением. Своим клиентом нам хотелось видеть
людей активных, деловых, ведущих здоровый образ жизни. Полгода шла рекламная
кампания, бесконечные презентации, экскурсии, встречи. Через год мы почувствовали,
что наш расчет оказался верным. Наша целевая группа - люди с
достатком
более тысячи долларов на человека. Это очень непростая группа
потребителей, но как вы могли
заметить, залы аэробики, фитнеса, тренажерный зал заняты даже
в этот час буднего дня.
Е.М. То есть, так отгородились невидимой стеной от остальных
подразделений Бизнес-Центра и
показываете высокий коммерческий результат в рамках спорткомплекса?
С.К. Намерения отгородиться никогда не было, так как задача у нас
иная: привлекать и сохранять. Это относится и к Клиентам, и к инвестициям, и к
проектам. Мы в рамках спорткомплекса добились успеха очень быстро, и, возможно, это
заставило руководство пересмотреть требования к работе по другим направлениям.
С переходом на коммерческие рельсы была проведена штатная инвентаризация. Был
приглашен новый директор ресторана. Он - человек Рынка -
заменил более половины своего персонала, и вскоре ресторан из придатка к гостинице
превратился в узнаваемое успешное предприятие со своим лицом и своими Клиентами.
То есть теперь люди с улицы приходят в ресторан, и потому, что соблюден баланс
цена/качество, и потому, что просто вкусно. Это очень большое достижение. Ни одного свободного
места на новогоднюю ночь!
Е.М. Скажите, а социальные программы с выходом на коммерческие задачи вы
сохранили?
С.К. Конечно. Для проектирования третьей очереди ЦКБ "Рубин" привлек финскую компанию
"Игл Групп". Это позволило воплотить планы по созданию современного
водно-оздоровительного комплекса в жизнь. Сюда пришли состоятельные люди. Именно это
и позволило совместить социальные программы "Рубина" с курсом на окупаемость.
Более пятисот сотрудников ЦКБ "Рубин" пользуются услугами комплекса на льготных
условиях. И это политика компании, социальная программа "Рубина". Нигде более такого нет.
Е.М. И сколько времени прошло от того дня, как был запущен спорткомплекс и
до того момента, как руководители заметили его результаты?
С.К. Так сразу же и заметили. Буквально в первые дни. Кассовая выручка
на 4 ноября 2000 года была столь высокой, что всех удивила. Управляющие
менеджеры и собственники имели совершенно различные финансовые ожидания.
Собственники строили более чем оптимистичные прогнозы, управленцы - более
пессимистические. Практика показала, что на аналогичный опыт в подобных вещах
опираться можно. До открытия комплекса в 2000 году я спрогнозировал доходы,
которые на январь 2003 года полностью оправдались.
Вскоре в спортивной среде мы стали известны, к нам потянулись те, кто
хотел повторить наш опыт. Через год мы, по сути, стали методическим центром.
Приезжали из Белоруссии, Эстонии, Якутии, Нижневартовска, Петрозаводска,
Дальнего Востока. А в 2002 году обучающий семинар "Водный калейдоскоп" по аквафитнесу
приветствовал министр спорта Вячеслав Фетисов. К нам приезжают из Сызрани,
Самары, Ханты-Мансийска и Москвы. Регионы стали поднимать индустрию спорта - это не может не радовать.
Е.М. Структура компании (не Вашего подразделения, а всей
компании) оптимальна для развития новых проектов?
С.К. На сегодняшний день у нас принята блочная структура. Гостиницу,
бизнес-центр, спорткомплекс и ресторан обслуживают три централизованные службы:
бухгалтерия, безопасность и техническое обеспечение. Вопросы персонала также
решаются централизовано, руководство жестко контролирует штаты.
В этом, кстати, еще одно препятствие нашему динамичному развитию.
Первоначально предполагалось, что спорткомплекс могут обслуживать 20 человек.
Специфику никто не учитывал. Мне приходилось объяснять, что тренер по аэробике
не может работать 8 часов в день. Одна-две тренировки с полной отдачей - это
предел.
Тем не менее мы должны обеспечить бесперебойную работу
конвейера. Наш бассейн не закрывается на плановый ремонт по графику, как другие.
Мы производим ремонт и реабилитацию сооружения, что называется, "с колес". В
нашей работе очень много специфики и всегда нужны люди. Почему и
стараемся привлекать персонал на договорной основе. Таким образом, у нас
сейчас работает около 100 человек.
Добавьте к этому необходимость учитывать сезонность работы и поймете, что нам
приходится нелегко. Бизнесы, работающие практически в противофазе, должны
выдавать максимум и при этом формировать задел для развития.
Е.М. Есть вещи, кроме очевидных, которые этому мешают?
С.К. Вы про инертность и узкопрофильные интересы? Есть. Я бы сказал,
что большинство из них в нашем менталитете. В нежелании понять, что требует
сегодняшний день и чем "грозит" завтрашний. И тут культурные устоявшиеся традиции
могут стать реальной противодействующей силой.
В Советской России людей воспитывали в убеждении, что финансовую сторону
жизни показывать нехорошо, поощрялась скромность. Демонстрация высоких доходов
считалась дурным тоном. Наши Клиенты своих доходов не стесняются, гордятся ими и
стремятся отдыхать там, где атмосфера соответствует их мироощущению.
Даже у людей интеллектуальной сферы в России не было культуры
потребления услуг, какие мы предлагаем сегодня. Если многим понятно, что для
приема уместны смокинг и бабочка, то далеко не всем очевидно, что фитнес также
имеет свои правила, свой моральный кодекс, что можно, а чего нельзя.
На Западе, если человек купил час для себя, для своего
здоровья, то он не зайдет в тренажерный зал с мобильным телефоном. Я могу
привести много частных примеров, но главное в том, что нам удается воспитывать
своего потребителя. У нас высококлассный персонал и члены клуба показывают
высокую культуру, так что терпеливо объясняем...
Е.М. О стратегии предприятия вообще, как я понимаю, вы не очень готовы
говорить.
С.К. Дело не в готовности, а в том, что у нас есть руководство и
собственники. И это их думы о развитии всей системы.
Нам, конечно, часто более видны наши общие проблемы, но тем не менее, мы учимся
все вместе взаимопониманию и работе в одной команде.
Не так давно стало понятно, что мы подошли к определенному рубежу своего
развития, что надо перестаивать работу, возникло ощущение потолка, в который
уперлись. Есть понимание того, что в какой-то момент придется решать
принципиальные вопросы, которые коснутся всех.
Е.М. Что бы вы посоветовали наёмному менеджеру, который приходит
"раскручивать" чужой бизнес, от чего бы предостерегли?
С.К. Хочется сказать "нельзя душу вкладывать", но это будет слишком
сильно и не совсем верно. За такое дело без души браться не стоит.
Нужно
относиться к работе профессионально, работать по стандартам и процедурам.
Черчилль говорил "даже если без пяти рядом упадет бомба, в полдень я все равно
пойду на ланч". Своему делу можно принести себя в жертву - это твой выбор.
Но в
данном случае нагрузку надо уметь дозировать, иначе сгоришь на работе.
Во-вторых, нельзя привлекать друзей или родственников. Это совершенно точно.
В-третьих, надо иметь еще что-то кроме этого. Надо успевать проживать вторую
жизнь, иначе есть опасность потерять себя как личность.
И еще не надо усложнять и искать там, где все придумано. Во всем мире, если
мы с вами посмотрим, люди тянутся к одному и тому же. Надо апеллировать к
простым вещам: безопасности, комфорту, удовольствию. Ничто не заменит
подлинного расположения, добросердечности по отношению к Клиенту. Энергетика
места, его позитивный заряд должны быть превыше всего. Во время поездок за
границу, где бы я ни останавливался, всегда интересовался,
как люди работают и отметил одну вещь. Даже если оснащение и
комплекс услуг солидные, но нет особой, узнаваемой атмосферы -
не хочется туда вернуться. То есть в особой атмосфере - половина
успеха.
Для нас это особенно важно, так как мы не планируем стать фитнес-заводом. За
рубежом существуют гигантские крытые пространства, отданные под индустрию
спорта. Мы делаем упор на камерность, поэтому все, от консьержа до
фитнес-тренера должны нести расположение к Клиенту.
Е.М. Это всё. Ничего не забыли посоветовать?
С.К. ... Да в основном все.
Е.М. Вот вы говорили, что много ездили, смотрели... Учиться надо, как
по-вашему?
С.К. Ну, уж это само собой разумеющееся! Об
этом и говорить не нужно!
Е.М. Это для вас, Сергей Владимирович, это само собой разумеющееся, а для
кого-то нет. Кто-то ограничится личным вкусом, интуицией и подражанием.
С.К. Тогда бы я так сказал. Если ты работаешь на каком-то локальном
рынке, то должен знать о нем все и следить постоянно. В нашем деле очень много
закрытых тем, поэтому информационная разведка, в хорошем смысле сказанного, очень
важна.
Е.М. Хорошо сказали. Но вот маркетинг у вас я бы не
назвала убедительным. Нет ощущения, что он является
ценностью для вас. Руководители, как это часто бывает, и без маркетинга знают,
что нужно клиенту. В этом часто кроются многие причины проблемы
роста.
С.К. Может быть. Маркетинг по направлениям,
подразделениям у нас ведется. А вы говорите,
скорее всего, об общем маркетинге МЦДС "Нептун".
Пока мы - это несколько направлений работы в одном,
общий маркетинг страдает. Если бы мы были холдингом
с управляющей компанией во главе, то эта централизованная
функция и работала бы иначе. Но пока у нас так.
Тем не менее, мы много сделали в направлении общей
автоматизации, прежде всего учетного характера. Компания-разработчик
программного обеспечения специально для нас создала систему финансового
управления предприятием. Сейчас программа проходит обкатку в Москве. Мы думаем и
о сохранении информации о предпочтениях наших клиентов. Это
развитие компьютерного решения, которое у нас уже работало ранее. Люди готовы к
автоматизации рабочих мест. Не скажу, что процесс
внедрения нового варианта системы видится мне
безоблачным. Но я уверен, что в направлении автоматизации, контроля по процессам
мы будет развиваться постоянно и настойчиво. Одновременно с этим нельзя
забывать, что всё просчитать, спрогнозировать невозможно. Есть риски, специфику которых никак наперед не просчитаешь.
К
примеру, корты. Я думал, что все будет работать как в "Динамо". Но
график посещений выстроился другой. На корты "Динамо"
люди приходили более по
выходным. У "Нептуна" другие
клиенты. Многие из них имеют загородные коттеджи, дома с лужайками для
гольфа и кортами. На выходных они уезжают туда. Так что наш корт их более
интересует в будни. Теперь я это понимаю, но пока ситуация не
случилась, просчитать её я не мог.
Е.М. Сергей Владимирович, мне бы очень хотелось, чтобы Вы рассказали все
же о проблемах роста. "Системы развиваются через преодоление противоречий". Если вы
ничего не преодолеваете, выходит - не растете?
С.К. Нельзя сказать, что у нас есть какие-то проблемы роста. И в тоже время, путь
нашего развития труден. Одна из причин заключается в том, что "Нептун" - частное предприятие, вышедшее из государственного лона и во
многом получившее наследственность предприятия оборонки. Мы государство в
государстве, где контроль еще жестче, нежели в самом государстве.
Какие проблемы можно назвать?
Во-первых, это
проблемы инженерно-технического характера. Нужно понимать, что процессу
строительства должен предшествовать продуманный анализ будущего процесса
эксплуатации сооружения. Иначе в проект будут заложены ошибки, которые потом
исправить будет крайне тяжело.
Во-вторых, учетные процессы. Наша система учета не готова была принять
фитнес-бизнес. Бухгалтерия не знала, как это обсчитывать. Новая документация,
иная система начислений по оплате труда. Мы очень долго настраивали работу
бухгалтерии для спорткомплекса.
Третье - это обеспечение уровня оснащения, согласно заявленному. Рынок этих
услуг, знает, каким должно быть оборудование в Hi-class.
То есть, если ты хочешь назваться таковым, то будь любезен потратиться на
соответствующее оборудование. Это не тот случай, где уместно экономить.
В-четвертых, необходимо соотнести средства и методы. Я уже говорил о этом на
примере планирования штатов. Надо понимать, сколько человек в состоянии
обеспечить наилучшее качество работы.
Затем, надо добиваться прогрессивной оплаты труда по конечному результату.
Самая передовая по советским меркам система (оклад плюс премия) в нашем деле не
годится. Мы исходим из стоимости часа работы специалиста, а также от его работы
на общий результат.
Я убежден, что создание Бизнес-Центра (любого) должно идти не от стройки, а
от идеи: какой человек сюда должен прийти, как его надо
обслуживать и так далее.
Е.М. Если бы вы располагали своими строителями, что бы начали строить?
С.К. Задал бы себе задачку посложнее. Меня привлекает
SPA-индустрия. Эта деятельность объединяет достижения
высокой науки, медицины, индустрии отдыха. Большой путь пройден, многое сделано
и вы знаете, что любопытно? Когда я пришел сюда, я думал, что много знаю об
управлении такими объектами, если не всё. Но чем больше я погружаюсь в это дело,
тем больше понимаю, что ничего не знаю. Открываются новые задачи сложнее
предыдущих. На каждом этапе свои проблемы. И тут не перепрыгнешь, надо пройти
весь путь.
Высказаться
|
