Бизнес, успешный с самого начала

Эпизод книги "Наука побеждать" (Шнейдер, Кацман, Топчишвили, Москва, Ast 2002 г.). Интервью с Нюбаром Афияном (публикуется с разрешения Алекса Шнейдера, Бостон, США, 03.03).

Н.А.- Нюбар Афиян; А.Ш. - Алекс Шнейдер

Мы выбрали именно этого человека из-за уникального сочетания и последовательности страниц его биографии. Получив степень доктора по биохимической инженерии в MIT, Нюбар основал «с нуля» PerSeptive Biosystems — компанию по разработке и производству биомедицинского оборудования. В 1991 г. объем продаж оборудования компании составил один миллион долларов, а в 1997 г. — уже 100 миллионов. В 1996 г. из PerSeptive выделилась компания ChemGenics Pharmaceuticals, председателем совета директоров которой стал Нюбар. Оставаясь владельцем 100% акций ChemGenics Pharmaceuticals, PerSeptive год спустя он продал ее за 100 миллионов долларов фармацевтической компании Millennium Pharmaceuticals. В 1998 г. Нюбар объединил (merge) свою компанию с РЕ Corporation, Цена сделки составила 360 миллионов долларов.

В объединенной компании, называемой сейчас Applera Corporation, Нюбар. возглавил развитие бизнес-стратегии и операций (сочетая позиции, Senior Vice President и Chief Business Officer). На этом посту Нюбар инициировал организацию Cetera Genomics и возглавил процесс ее создания.

Это был риск, который вошел в историю. К тому моменту американское правительство при поддержке Англии уже несколько лет осуществляло гигантскую по масштабам и значению международную программу, целью которой было расшифровать геном человека. Успех этой программы означал бы такую же революцию в медицине, как появление буквенной письменности. Celera стала частной компанией, поставившей себе целью расшифровать геном человека быстрее, чем вся мировая наука, вместе взятая, и сделать на этом деньги. Такой вызов американскому правительству от лица частной компании до сих пор не бросал никто. Всего за шесть месяцев рыночная цена Applera Corporation выросла с 0,5 миллиарда до 4,5 миллиарда долларов. В 1999 г. Нюбар ушел из компании и основал биотехнологический инвестиционный фонд NewcoGen Group размером в 150 миллионов долларов.

А.Ш. Нюбар, когда вы организовали PerSeptive, там было немного сотрудников. Как дальше складывалась их судьба в компании?

Н.А. Немного? Да, первый год это был я один. Потом появились первые сотрудники. Ты пытаешься нанять людей, которые знают то, что им предстоит делать. Но потом выясняется, что этого недостаточно. В условиях быстрого роста компании тебе особенно нужны люди, которые сами тоже смогут быстро расти. А это гораздо труднее. Одной из сложнейших задач, с которой мы столкнулись в PerSeptive, было то, что мы нанимали людей с десяти — двадцатилетним стажем работы в конкретном производстве, а через год-два выяснялось, что их опыт полностью исчерпан, т.к. сама компания должна пройти через реструктуризацию. В ситуации быстрого роста, как бы хороши они ни были изначально, люди неизбежно встречаются с задачами, с которыми они раньше не встречались. А это требует изменений в команде менеджеров.

Конечно, не все сотрудники способны быстро и постоянно расти. И для тех, кому это трудно, ситуация оказывается чрезвычайно болезненной. Особенно если они пришли вначале, когда отношения более неформальные. Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития компании, будут продолжать чувствовать себя хорошо. Те же, кто учится медленнее, начнут чувствовать, что их «задвигают». А на самом деле никто это делать не хотел. Просто ты не можешь их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей.

А.Ш. А много было для вас лично неожиданностей по мере развития коллектива?

Н.А. О да! В PerSeptive мы сначала должны были организовать производство полимеров «с нуля». И мы привлекли людей, которые знали, как это сделать, что дало нам возможность подняться и пойти. Но по мере того как наши продажи росли, появились дополнительные нужды, например, более жесткий контроль качества. И нам потребовались новые люди с другим опытом. Поначалу я не думал, что это потребуется.

То же самое и в других областях. Например, продавцы и менеджеры по продажам. Сначала мы взяли продавцов по северу Америки, которые сумели принести первые 10 миллионов, с которых компания начиналась. Потом требовалось решать другие задачи. Потребовалось развивать быстро растушую систему продаж, более того, не на одном рынке, но по всей стране. И нанять просто специа­листа — не работало. Требовались менеджеры, которые не только могли привлечь людей с разнообразными знаниями и опытом, но хотели узнавать все больше. Я стал большим сторонником идеи начинающих компаний, в которых работают люди знающие, но желающие знать больше. Это как вектор со скоростью обучаемости.

В больших компаниях количество постоянного необходимого обучения много меньше, потому что неизвестности много меньше. Люди, работающие в быстро растущих компаниях и в компаниях, остающихся на тех же позициях, это люди разных во всех отношениях бизнес-культур.

А.Ш. По мере того как возникали новые требования к людям, структура компании, конечно, тоже менялась?

Н.А. По мере того как мы доросли до 30, 40, 50 миллионов долларов годовых продаж, стало совершенно необходимо разнообразить спектр вещей, которые мы могли делать. Я видел это и в других компаниях раз за разом. У одних это происходило на 15 миллионах, у других — на 100, но рано или поздно случалось у всех. Изначально твоя компания выходит с новым продуктом и начинает его продавать каким-то потребителям. Но если ты хочешь быть успешным, то дальше должно произойти одно из двух. Или ты начинаешь продавать этим же покупателям другие продукты, основанные на сходной технологии (например, я продавал хроматографы, теперь я буду продавать тем же покупателям еще и масс-спектрометры, или ты находишь новые группы покупателей для того же продукта. В обоих случаях структура твоей компании, созданная для наилучшего производства и продаж первого продукта, на новом этапе начинает тебя тормозить.

По мере развития компании происходит переход от организации по функциям к организации по бизнес-подразделениям. Это совершенно естественный переход, который очень помогает. Ведь когда у тебя начинающая компания с какой-то новинкой, залог успеха — сфокусироваться. Тебе надо выпустить один продукт на продажу, потому что пока тебе трудно делать много дел сразу. Как только ты научился производить и продавать этот продукт, твоя организация становится по-настоящему хорошей в этом конкретном деле. Теперь ты должен перейти к следующим задачам, расширяя ассортимент своих продуктов. И тут та организация, которая была столь хороша для одного первого продукта, становится преградой на пути новых решений. Она изначально не была создана для того, чтобы думать о разных продуктах, а тем более о разных рынках и разных окружениях. И тут-то мы и начали думать о бизнес-подразделениях.

А.Ш. Ваши бизнес-подразделения состояли из маркетологов и бизнес-группы?

Н.А. В нашем конкретном случае — да. Маркетинг и бизнес-специалисты составляли бизнес-подразделения. Они могли использовать централизованную систему продаж всей компании, но у них также было право выбирать продавцов и из других компаний. На их усмотрение.

С инженерным отделом бизнес-подразделения составляли что-то типа матрикса. Каждый проект, над которым работали инженеры, был приписан какому-то бизнес-подразделению. Инженеры не могли решать сами, должен ли проект быть расширен или продолжен. Но и бизнес-специалисты были не в силах что-то решить без инженеров. Устанавливается здоровый баланс. А при дальнейшем продвижении деление на бизнес-подразделения становится еще глубже, и единый инженерный отдел, например, уже не поддерживает разные проекты, а делится на группы, сконцентрированные каждая на своем направлении.

А.Ш. Думаю, сначала вашей основной задачей была разработка продукта, потом — первоначальное производство, потом — оптимизация технологии производства, потом — контроль качества, потом — поддержка покупателей после продажи, потом — создание истории для Wall Street и PR.

Н.А. Да, именно так поэтапно оно и было. За исключением одного постоянного объекта внимания, который вы не назвали. Это — доступ к инвестиционному капиталу. Ты думаешь об этом на всем протяжении пути. Другое дело, что на разных этапах компании и те, кто ее финансирует, тоже разные. Значит, и преподносишь ты себя по-разному, ориентируясь на инвесторов. Сначала я получил инвестиции от индивидуальных «инвестиционных ангелов», потом маленький раунд инвестиционного финансирования (seed round), потом два раунда от инвестиционных банков.

А.Ш. Например? Что бы вы изменили сегодня?

Н.А. Когда я «стартую» компании сегодня, я сразу набираю менеджера по маркетингу и продажам, руководителя технического отдела, бизнес-менеджера, и дальше создается сбалансированный коллектив. А в остальном последовательность была именно такой. Сегодня я бы делал все менее последовательно, делая что-то параллельно.

А.Ш. Но сегодня у вас другой доступ к капиталу, и вы можете себе это сразу позволить.

Н.А. Да, сегодня мне это доступно сразу. Если бы мне сегодня было доступно лишь то, что тогда, то я бы шел точно так же, этап за этапом.

А.Ш. После того как PerSeptive объединился с Р.Е. Согроration, Bы оказались бизнес-руководителем компании в 3 миллиарда долларов. Обычно большие компании с настороженностью воспринимают предпринимателей.

Н.А. В тот момент совет директоров Р.Е. Corporation пригласил на должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Байта. Он обратился ко мне и сказал, что понимает, что мне больше нет нужды работать ни в его компании, ни где-нибудь еще, но его задача реструктурировать большую, имеющую шестидесятилетнюю историю компанию, которая никуда не движется. Я же, напротив, только что провел 10 лет в ситуации, когда реструктурировать компанию приходилось все время. Не соглашусь ли я применить свой опыт предпринимателя для передела Р.Е. Согр? Так что, с этой точки зрения, мне не пришлось менять свою жизнь. Я не перешел из перемен в стоячие воды». Моей задачей было создать перемены.

Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить цену компании, которая стоила к тому моменту 2,5—3 миллиарда. Для этого было необходимо решить, на каких рынках нам стоит быть? Что составляет ценность компании? Есть два пути создания ценности компании. Один — это когда вы делаете что-либо столь многообещающее, что компанию начинают ценить заоблачно высоко. Второй путь—расти в продажах и доходах 20—25% в год. Тогда твой Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена — от 60 до 80.

В случае с Р.Е. Corp. мы имели смесь высокоприбыльных быстрорастущих продаж оборудования для биомедицинских исследований и всего остального, что находилось в стагнации. Смешивать это вместе далее не имело смысла. Поэтому мы продали все химическое приборостроение, производство катализаторов, детекторов и всего, что служило якорем. Мы продали это той компании, которую сейчас зовут Р.Е. Corp. {мы же теперь зовемся Applera).

Им имело смысл это купить, потому что для них это все равно был шаг наверх. Они-то до этого вообще были контракторами для министерства обороны, т.е. их Р/Е был еще ниже. Купив же производство аналитических инструментов, они явно увеличили ценность своей компании. К тому же будущий рынок контрактов для министерства обороны был неясен.

Для нас же рынок аналитического химического оборудования ценности не представлял потому, что компаний на этом рынке было много и все выпускали похожие приборы. Ожидать серьезных новшеств здесь не приходилось. Рынок рос крайне медленно, и мы могли расти только со скоростью самого рынка. В такой ситуации компании впадают в стагнацию, хотя General Electric выживает и в ней. Другое дело было с рынком биомедииинских приборов. Бюджет биомедицинских исследований рос, и мы ожидали, что он будет расти на протяжении следующих 10 лет. И кстати, этот рынок весьма благосклонен к новым продуктам. Поэтому биомедицинское приборостроение мы не продали, а оставили себе.

А.Ш, А как создавалась Celera? Смелости, конечно, требовалось много, но только ее недостаточно.

Н.А. У нас было желание выйти на новый рынок. Мы систематически проанализировали разные зарождающиеся области биотеха как возможные варианты. И мы решили, что производить информацию как таковую будет для нас наилучшим вариантом. Отчасти потому, что нам не требовалось для этого приобретать никаких новых производственных мощностей. Отчасти потому, что люди уже начали это успешно делать, например, Incite. И наконец, мы верили, что, используя наших роботов, мы сможем расшифровать геном много быстрее и дешевле, чем другие.

Правда, в тот момент роботы были еще только на стадии прототипа. Но мы решили, что сможем сделать две веши одновременно: разработать роботов как отдельно продаваемый продукт и произвести информацию о геноме человека. Причем основные продажи должна была составить даже не, сама информация расшифрованного генома как таковая, а результаты ее обработки.

А.Ш. А почему Celera была создана как отдельная компания? Почему было не создать ее как часть той же Applied Biosistems, производящей роботов и биомедицинские приборы.

Н.А. Вообще-то Celera и Applied Biosistems имеют одного С.Е.О. и один совет директоров. То есть, с этой точки зрения, они являются одной компанией Applera Corporation, заполняющей одну налоговую декларацию. Но акции этих двух бизнес-подразделений продаются на рынке раздельно и имеют разных акционеров. И причина, почему мы так сделали, в том, что, с одной стороны, мы хотели держать Celera и Applied Biosistems вместе для того, чтобы максимизировать обмен технологией и информацией. Но с другой стороны, мы хотели дать возможность различным инвесторам «ставить» на разные варианты. Одни захотят вкладывать, поверив в будущий большой рынок геномной информации. Другие — видя быстро растущую прибыльную компанию.

Мы также учредили разные стимулирующие пакеты акций для Celera и Applied Biosistems. И риск в них различный, и культура, и индивидуальный вклад сотрудника имеет разное влияние в компаниях, в которых 50 человек и 5 тысяч.

В результате таких стратегических изменений в компании суммарная иена компании (обоих ее подразделений вместе) поднялась за следующие 18 месяцев с 3 до 25 миллиардов долларов.

А.Ш. Но все же, судя по тому, что вы создали Newcogen, вы верите, что наибольшие возможности для вас кроются в зарождающихся компаниях. Ведь Newcogen берет научные идеи и их одержимых изобретателей и делает из этого биотехнологические компании.

Н.А. Для меня дело было лаже не в возможностях. Подавляющее большинство вновь создающихся компаний проваливаются. Книги и статьи, рассказывающие об успехах, лишь маскируют общую картину подавляющего, процента неудач. Я прошел по пути обучения. Несколько раз я создавал успешные компании, которые становились большими. Теперь у меня есть некоторый опыт.

Процесс создания новой компании сегодня очень случаен, неорганизован, слишком многое изобретается зано­во «по месту». Слишком мало обучения вовлечено в процесс создания компаний и недостаточно знания передается дальше. Это напоминает то, как в старину учили врачей. В былые века не было систематического обучения медицине. Человек просто ходил за врачами, смотрел, что те делают и после каких их действий больные не умирают. Потом он пытался повторить это сам. Я уверен, что со временем ситуация изменится и в предпринимательстве и оно станет настоящей профессией.

Я долго и серьезно об этом думал. Мне интересно систематизировать процесс создания новых компаний. Как создавать дизайн компаний, в которые будут инвестировать? Люди делают дизайн различных продуктов: дизайн для лучших продаж, для более высокого качества и т.д. Дизайн компаний для инвестирования требует комбинации разных вещей: коллектива, возможностей, зашиты и многого другого. В Newcogen мы хотим создать культуру, которая коррелирует с успехом.

Сегодня новаторство в предпринимательстве требуется в большей степени, чем  предпринимательство в новаторстве.

Высказаться